Klausen & Bengtsson

25/10/2023

Min morgengå-tur med min hund i skoven, bød som sædvanligt på refleksioner over det, jeg oplever på ledelsesgangene for tiden.

Det er som om temaer klumper sig sammen. Som om de ledere jeg arbejder med, nogenlunde oplever de samme udfordringer på tværs af organisationer og brancher. Og lige nu er der et tema der går igen.

Kvindelige ledere, som gerne vil vide, hvordan de bedst begår sig blandt deres mandlige kolleger eller ledere.

Flere af dem udtrykker, at de gerne vil lære at "tale mandsk" mens andre opgivende siger "Hvis det er meningen, at jeg skal blive til en mand for at være med, så ved jeg ikke om jeg gider".

Det interessante er, at når jeg taler med de mandlige ledere, så er de helt uforstående overfor deres kvindelige kollegers tanker. Hvilket giver mening, for de taler allerede sproget. De forstår jargonen. De har selv lavet spillereglerne. De bevæger sig derfor hjemmevant rundt på banen, hvor deres kvindelige kolleger famler.

Det allerstørste problem er, at vi ikke rigtigt kan tale højt om det. Mændene orker ikke at høre mere om kvinder der ikke føler sig inddraget. De synes det er irriterende, at der "skal tages særlige hensyn til et køn" og kvinderne gider ikke være sippede, hysteriske og for alt i verden vil de ikke være dem, der skal tages specielle hensyn til. De gider ikke være til besvær.

De vil kunne klare mosten....selvom de bliver mast undervejs.

Så de kommer til mig. I det skjulte. Og beder om hjælp til at lære sproget. Lære spillereglerne. Lære jargonen. Lære at pakke følelserne væk. Lære at "mande sig op".

Misforstå mig ikke. Det er ikke fordi jeg ikke vil hjælpe de kvinder. Det vil jeg hjertens gerne. Virkelig ! Men jeg bliver lidt trist over, at det skal foregå i hemmelighed og at det er kvinderne alene, der skal lave justeringerne for at passe ind.

24/10/2023

Den anden dag talte jeg med en kollega om brugen af on-line møder. Både hun jeg jeg er begejstrede for muligheden og de gør vores hverdage langt mere fleksible og effektive.

Vi oplever begge, at virksomhederne også har taget dem til sig i et vidt omfang. Og det er fedt. I hvert fald til møder med en fast dagsorden, hvor formålet er at sikre, at alle har den fornødne information. Så virker de. For her er vi ikke interesserede i alt for meget smalltalk, og er der noget on-line møder ikke inviterer til, er det small-talk.

Det betyder selvfølgelig også, at der er emner der ville være decideret katastrofale at proppe ind i et on-line møde. Herunder møder, hvor vi skal brainstorme og have forskellige vinkler belyst og selvfølgelig møder, hvor vi skal tale om personlige emner.

Desværre oplever vi, at de færreste har lavet den vurdering omkring hvad der passer til et on-line møde og hvad der ikke gør. Det er mere logistik end mødets tema, der afgør om vi mødes fysisk eller om vi tager mødet on-line.

Hvis det er sandt er det virkelig ærgerligt. Men måske tager vi fejl. Så derfor er jeg nysgerrig på om I haft overvejelser omkring, hvilke møder I tager on-line og hvilke I tager fysisk? Har I en politik omkring det?

16/10/2023

Er det min opgave som ledelsescoach, at spørge en leder om han eller hun er det rigtige sted?

12/10/2023

Hvis jeg nu siger, at kultur kan måles, hvad siger du så?

Altså ikke måles som en fornemmelse eller en følelse. Men med ægte tal og grafer?

Ligesom KPIére?

Det kan vi nu. Det hedder PCI = People Culture Indicator.

Ligesom KPI er PCI et ledelsesværktøj, der fortæller noget om kulturen i virksomheden, afdelingen eller ledergruppen. Det giver ledelsen en mulighed for, at måle på eks. teamkulturen for at se, hvor det går rigtig godt og hvor der er plads til justeringer.

Som "gammel" logistikchef elsker jeg målinger. Jeg elsker, at vi kan se på tal og få en indikation af, hvor vi er. At vi kan lave nogle indsatser og måle igen for at se, hvad effekten af vores indsatser var.

Så nu er det ikke længere bare en fornemmelse. Nu er det rent faktisk noget helt konkret.

Og er det så ikke bare en trivselsmåling?

Nej....det er det ikke. For her måler vi ikke "bare" på hvad individet synes om noget bestemt. Her måler vi på alt det der ligger mellem individerne. Altså på det, der binder os sammen.

Jeg glæder mig så meget til at hjælpe organisationer med, at få det her ledelsesværktøj i brug, og hvis du vil høre mere, så kommer jeg selvfølgelig gerne forbi til en kop the og en præsentation af værktøjet.

Ses vi?

09/10/2023

For nyligt underviste jeg 27 kundeservicemedarbejdere. De skulle lære, hvordan de håndterer kunder der er utilfredse. Eller...faktisk skulle de primært lære, hvordan de håndterer sig selv, når de taler med kunder der er utilfredse.

For det er en vigtig disciplin. At kunne håndtere sig selv. Eller følelsesregulere...som det også kaldes.

En af deltagerne sagde på et tidspunkt, at hun synes det var svært at få afsluttet samtalerne med kunden, hvis kunden ikke var helt tilfreds. Jeg kom med flere forslag, som hun godt kunne se værdien i, men alligevel manglede hun noget.

Da jeg graver videre, siger hun på et tidspunkt;

"Det er bare svært at afslutte, når de ikke siger tak for hjælpen".

Aha.....det var altså det hun manglede. Hun manglede ikke værktøjer til at afslutte samtalen, i form at gode sætninger. Hun manglede at følelsesregulere. Hun manglede tak og anerkendelse fra kunden.

Problemet med at ønske validering fra andre er, at det ikke er sikkert det kommer. Og det kan efterlade os i en følelse af at vi ikke er gode nok.

Derfor forklarede jeg medarbejderen, at hun var nødt til at finde ud af med sig selv, hvornår hun havde løst den opgave hun var ansat til at løse. Det skulle ikke være op til kunden at vurdere det.

Præcis det samme gælder for dig som leder. Hvis du venter på, at blive valideret af dine medarbejdere, så bliver det en lang dag på jobbet. For der vil altid være medarbejdere, der mener at du ikke gør det rigtige.

Derfor er du nødt til, at beslutte dig for, hvornår du har gjort dit job godt nok. Og så må du anerkende dig selv for det. Så får du forhåbentligt også anerkendelse en gang i mellem fra dine medarbejdere.....men den anerkendelse må ikke være din primære driver.

06/10/2023

En af de kommentarer jeg oftest hører når jeg kommer rundt i virksomheder for at tale med ledelsen om ledelse er den følgende;

"Vi er en meget flad organisation".

Det er som om det er et kvalitetsstempel i sig selv, at der er få ledelseslag og at de ledelseslag der er, er meget lette at komme igennem.

Og jo jo...det er helt klart lettere at få ting igennem en organisation, hvor der er kort fra beslutning til eksekvering og, hvor det er let at bevæge sig på tværs af organisatoriske lag. Det medgiver jeg!
...MEN....når jeg går dem lidt på klingen viser det sig ofte, at den udtalelse mere handler om frygten for, at være den organisation, hvor magten er centreret på få taburetter. Og det er igen meget prisværdigt at være bevidst om, at magt skal håndteres med stor varsomhed. For det skal den virkelig!

Når det er sagt, så skal magten også erkendes. For magt følger med ledelse. Og de ledere der forstår det, og håndterer magten med varsomhed er de ledere der lettest kan skabe både tryghed og resultater. Hvorimod de ledere, der er bange for magten og undsiger sig den, er dem der kommer til at skabe utryghed. For de eneste de med lidt held kan overbevise er sig selv. Deres medarbejdere ved udmærket hvor magten ligger og det har det det helt fint med. Men de har det ikke fint med, at lederen forsøger at lade som om det ikke er tilfældet.

04/10/2023

27/09/2023

Den seneste uge har jeg 3 gange holdt oplæg for ledere om, at øge sin indflydelse og få større succes med sin chef.

Når jeg taler om indflydelse, taler jeg også om magt. Selvom de to begreber er forskellige, læner de sig opad hinanden og hvis man spørger Dacher Keltner, der har skrevet bogen The Power Paradox, siger han følgende;

"Power is about making a difference in the world by influencing other".

Ergo er magt baseret på indflydelse.

Da jeg spurgte lederne i går om forskellen på magt og indflydelse, var et af svarene at magt er negativt og indflydelse er positivt. Det er langt fra første gang jeg har hørt den definition. Og selvom jeg ikke er enig i definitionen, synes jeg den er meget sympatisk.

Den er sandsynligvis meget tillokkende her i Danmark, hvor vi ikke er så vilde med magt. Det er som om magt er en dårlig ting. Men magt er ikke dårlig. Man kan gøre utroligt mange gode ting med magt. Når man har magten, har man nemlig stor indflydelse og den kan bruges til at gennemføre ting det det større gode.

Så magt er ikke noget problem. Men forvaltningen af magten kan udføres så den bliver problematisk. Og det er sikkert det de fleste ser for sig når de tænker magt og derfor har modstand mod magt.

Det store problem med magt er, at den korrumperer. At vi mennesker når vi FØLER os magtfuldkomne, får skruet ned for vores empatiske evner. Og deri ligger problemet med magt. For det kan se for alle. Og hvis vi ikke er opmærksomme på det, kan vi enten blive korrumperede og ende som uempatiske skiderikker, eller vi kan bliver så bange for magten, at vi kommer til at fremstå som utydelige og konfliksky ledere. Begge dele er problematiske.

Derfor skal vi tale mere om magt, så bliver modige nok til at erkende den. Og ikke mindst bevidste om hvordan vi forvalter den.

18/09/2023

I dag sidder jeg og planlægger en workshop jeg skal holde i morgen. Under workshoppen skal vi blandt andet forholde os til magt som et ledelsesvilkår.

Mange af de ledere jeg taler med har svært ved at tage magten til sig og acceptere den. De vil hellere tale om "flade organisationer" og fælles beslutninger. Og alt det er skønt. Virkelig!

For magt kan udføres virkelig grimt og er noget man skal være voldsomt varsom med. Men en leder der ikke anerkender sin magt, er nærmest værre end en leder der kommer til at udøve sin magt lidt for meget.

Det skal vi tale om de næste par dage :-)

14/09/2023

Der er da ingen der bevidst modarbejder, vel!

Det er der faktisk. Men heldigvis ikke mange og det er ikke dem, jeg vil fokusere på i dag. Det er derimod de mange, der ubevidst modarbejder.

Dem møder jeg. Også på ledelsesniveau og de bliver voldsomt overraskede når jeg konfronterer dem med, at de modarbejder. For de ser det slet ikke sådan og de har absolut intet ønske om at modarbejde.

Det sker oftest når de sidder i et møde og aftaler en ny procedure, som ikke super interessant for dem selv og de har ikke så meget investeret i det.

Efter mødet går de tilbage og skal fortælle deres afdeling at de skal til at arbejde på en ny måde. Bare lige en lille justering. Det er ikke så vigtigt. Alt i deres attitude signalerer ligegyldighed, mens de overdrager informationen om den nye procedure til deres medarbejdere. Og når de første gang opdager, at den nye procedure ikke helt er overholdt, trækker de let på skuldrene og tænker "Det er jo heller ikke så vigtigt".

Er det så modarbejdelse?

Tja...det er der helt klart delte meninger om. Men for mig er sådan, at så snart vi ikke arbejde med, så arbejder vi mod. Og selvom eksemplet her hører til i den uskyldige ende, så er det stadig at arbejde mod, når man har nikket ja under et møde og så ikke går ud og bakker sit ja op gennem handlinger.

12/09/2023

Kendskab er venskab.

Det er en sætning jeg er kommet til at holde utroligt meget af de sidste måneder. Jeg har lært den i forbindelse med en uddannelse jeg har taget til parterapeut.

Jeps...den er god nok. Jeg har uddannet mig til parterapeut.

Ikke fordi jeg ikke gider arbejde med ledere mere. Tvært i mod.

Fordi det gik op for mig, at de største udfordringer ledere sidder med er relationelle. Enten er der rod i relationen til en eller flere af deres ansatte. Eller også er der rod i relationen til deres chef. Eller i relationen til deres ledelseskolleger.

Og jeg har masser af værktøjer til at arbejde med relationer. Men....der findes selvfølgelig et felt, hvor der er endnu flere værktøjer til relationer. Og det ville jeg gerne dykke ned i.

Jeg tænkte, at ved at lære de værktøjer man fra forskningen ved virker på par, så ville jeg kunne modificere dem til relationer på arbejdspladsen.

For der er jo forskel på professionelle og private relationer...ikke?

Og jo, det er der selvfølgelig. Men mindre end man skulle tro, faktisk. For i bund og grund handler det om det samme. For vi er mennesker både når vi er på arbejde og når vi er derhjemme. Og det er ca. de samme behov vi har.

Så tilbage til kendskab. Det gælder i alle relationer. Jo mere vi insisterer på at kende hinanden jo bedre får relationen det. Blandt andet fordi vi bedre kan gennemskue, hvad den anden har behov for. Dermed kan vi eliminere en hel del af de misforståelser og fejltolkninger vi ellers render ind i og som er den største årsag til relationelle udfordringer.

Så. Lær din chef at kende. Lær dine medarbejdere at kende. Og lær dine kolleger at kende. Det er en virkelig god investering.

07/09/2023

Da jeg var i tyverne fik jeg et job i en virksomhed, hvor jeg skulle sidde med logistik. Min chef hed Michael og han var ved første øjekast ikke særlig "chefagtig". Han var stille og gjorde ikke meget væsen af sig.

Han sad ret meget ved sit skrivebord og arbejdede. Uden at fortælle så meget om, hvad han havde udrettet.

Så han var let at overse.

Men det var kun indtil man kom tættere på ham og lærte ham at kende. Så opdagede man et hav af menneskelige kvaliteter. Han var grundig, empatisk, tillidsfuld og han forstod, at han skulle give sine medarbejdere ansvar og plads til at lykkedes.

På et tidspunkt blev jeg forfremmet til leder og en af de allerførste ting Michael sagde til mig var;

"Annette, du skal huske at ansætte mennesker, der er dygtigere end dig selv".

Jeg kunne godt høre, at sætningen var smuk. Og jeg kunne også godt forstå, at der var det rigtige at sige. Men jeg tænkte, at det jo ingen mening gav, da det jo ville blive en trussel for mig og min position, hvis alle mine ansatte var bedre end mig.

Så jeg ansatte dygtige mennesker. Mens jeg stadig kæmpede for at være den dygtigste. Og jo flere dygtige mennesker jeg ansatte, jo mere travlt fik jeg....det skulle jo have været omvendt.

Først langt henne i processen gik det op for mig, at jeg var blevet flaskehals i min egen afdeling og at jeg var den største stopklods for at kompetenceniveauet samlet set kunne øges. Det var noget af en kamel at sluge. Men det var også en af mine vigtigste ting jeg lærte af Michael. Og det er en af grundpillerne i mit arbejde med mine kunder i dag.

Lederen skal være dygtig til ledelse. Medarbejderne skal være de dygtigste i afdelingen til det de er ansat til. Selvfølgelig fristes man til at sige. Det er bare ikke så let at gøre som det er at sige :-)

Hvad er den vigtigste læring du har taget med fra en tidligere, eller nuværende, leder?