29/02/2024
Dette er fra denne uges Magasinet Virker: Det er dejligt at samarbejde med dygtige og engagerede ledere! God læsning:
Struktur, kultur og VækstModellen
Af konsulent og antropolog Jonas Grønbæk Pors
Vi har fornyligt haft en leder af en odenseansk blomsterbutik med på vores lederuddannelse. I den forbindelse tog jeg ud i den pågældende blomsterbutik og talte med et par medarbejdere om, hvad det har betydet for dem at få indført VækstModellen som møde og dialogværktøj i butikken samt, hvad indvirkning lederens uddannelse har haft for deres arbejde.
Det, der var interessant er, at den pågældende leder sideløbende med hans lederuddannelse havde lavet en omstrukturering i butikken. Denne omstrukturering indebærer, at fuldtidsmedarbejderne har fået hver deres ansvarsområde i butikken. Således har lederen afgivet ansvar, da han tidligere stod for bl.a. indkøb af varer indenfor disse ansvarsområder, såsom f.eks. potteplanter, blomster, vin og chokolade.
Lederen har således uddelegeret relativt meget ansvar for den daglige drift. Her kunne man få den tanke, at netop fordi medarbejderne har fået hver deres ansvarsområde, så står de alene med netop ansvaret for deres afgrænsede område. Med andre ord, at der sker en større individualisering på bekostning af den fælles ansvarsfølelse i butikken. Men adspurgt om netop dette, svarede en af de butiksansatte: ”Vi er blevet meget bedre til at acceptere hinanden på ’gulvet’ i hverdagen. Vi har fået hver vores ansvarsområde. Vores chef er så faktisk blevet kørt lidt i baggrunden, fordi vi har overtaget de her ansvarsområder. Det har givet os et større ejerskab over vores ansvarsområde. Men det har også givet os noget andet. Hvis jeg før kunne se, at der stod noget, vi skulle rykke på – noget, vi skulle have solgt. Hvis jeg så sagde det, så reagerede de andre ved, at det vedkom ikke dem. Så var det kun mit ansvar. Ved at jeg har fået mit område, så kan jeg bedre gå hen og sige til de andre, at jeg har nogle varer her, vi skal have solgt. Så hjælper de med det. Jeg har mere autoritet til at få hjælp, fordi det er mit område. Før det strandede det bare, der var ikke nogen, der tog ansvar for f.eks. nogle blomster, der skulle sælges nu, fordi ellers forgik de.”
Det interessante er her, at mens strukturen er blevet redefineret til at uddelegere ansvar individuelt, så er kulturen ændret sig ved, at det er blevet et fælles ansvar – kort sagt ved, at man hjælper hinanden, når nogen har brug for det. Som det nævnes af informanten, så fremhæves den autoritet, man som medarbejder har over et område, som en faktor for, at man kan søge hjælp hos hinanden i butikken. Men spørgsmålet er, om dette kan være hele forklaringen på, hvordan et strukturelt individuelt placeret ansvar, bliver til et kulturelt fælles anliggende? Her fremhæver informanten VækstModellen som mødeform, som afgørende faktor for, at kulturen i butikken har ændret sig til, at man i højere grad hjælper hinanden.
”Hvis vi sidder i et møde: så sidder der en, der indenfor sit ansvarsområde har f.eks. nisser – det har lige været jul. Der er en masse nisser, vi skal have solgt. Så kan vedkommende skrive, at vi har en udfordring omkring at få solgt de her nisser. Så kommer vi andre med ideer til, hvordan vi kan komme af med dem. Det synes jeg fungerer rigtig godt. Så vores individuelle ansvar, bliver til et fælles anliggende ved de her møder. Vi har fået en større indsigt i hinandens arbejdsområder. Før var det mere udsvævende. Så er opbakningen blevet betydeligt bedre imellem os i butikken. Jeg tror, det er fordi, når vi holder møder, så er man nødt til at deltage. Det smitter af på os, når vi er nede i butikken.”
Dem, af jer læsere, der har stiftet bekendtskab med VækstModellen kan sikkert nikke genkendende til den følelse af, at man ikke kan sidde og gemme sig i et VækstMøde, men at man mere eller mindre bliver tvunget til at deltage. Det er netop der, der fremhæves som en af grundene til den opbakning, som medarbejderne yder overfor hinanden. Med andre ord kan vi se, hvordan bestemte værdier, der er indlejret i VækstModellen – her aktiv deltagelse – konkret påvirker medarbejdernes dagligdags handlinger. Det interessante bliver så, hvordan det netop er i kraft af fællesskabet, at en medarbejder kan føle, at vedkommende har større individuel indflydelse. Som en anden informant pointerede:
”Jeg synes faktisk, jeg har mere indflydelse her end mit tidligere sted, selvom jeg var teamleder der. Fordi, der er mere opbakning og mere tryghed her og begår man en fejl, så handler det om, hvad vi kan lære af det.”
Som vi kan se her, så er det ikke blot det, at en given medarbejder for anvist et ansvarsområde, der afgør, om personen føler, at vedkommende har indflydelse. Det er netop i kraft af, at man føler sig som en del af et fællesskab, der hjælper hinanden, at fornemmelsen af at have indflydelse opstår. Derudover er det interessant at se, hvordan samspillet mellem en struktur, der uddelegerer ansvar på et individuelt plan og en kultur, der skaber fællesskab og sammenhold får det hele til at gå op i en højere enhed.
