25/09/2022
Sin conocer qué es OKR, atrévase a hacer un experimento. Pregunte a diez empleados de diferentes áreas y niveles que no pertenezcan al Comité de Dirección, cuál es el propósito, la estrategia y los indicadores de éxito de la compañía en el próximo trimestre. Mucho me temo que no lo sabrán. Normalmente estarán absortos por un día a día, cuyo reto es cumplimentar tareas sin ver el reflejo de su esfuerzo. Y esto a la larga es descorazonador.
Y si quiere ir más allá, pregúntele en qué nivel está su motivación y si su trabajo supone un reto para crecer. El resultado seguramente es la imagen de un deportista que corre y corre (ésta es su tarea), pero nunca verá cómo su esfuerzo se refleja en un marcador del partido o en una mejora de su crono. Ni motivación externa, ni interna. Ni propósito, ni retos. Sólo tareas. Y luego querremos que estén motivados. Algo falla en este planteamiento de muchas organizaciones.
¿Qué necesita una persona para sentirse motivada?
En mi opinión tres factores, los cuales pueden combinarse o compensarse: “propósito” que de sentido a su esfuerzo, experiencia de “flujo” (Mihaly Csikszentmihalyi) o “reconocimiento externo”. Todas pueden lograrse implantando OKR en su organización. Eso sí, bien implantada y no por alguien no experto o con un cursillo de fin de semana u on-line. Porque va a suponer trabajar propósito, métricas de éxito, cultura y formas de construir objetivos de forma conjunta y participativa.
Los antecedentes de OKR vienen de Silicon Valley con su creador, Andy Grove (confundador de Intel) y su principal divulgador, John Doerr, quien la introdujo en Google en 1999. Desde entonces ha formado no sólo parte del adn de la compañía como reconoce Larry Page (cofundador de Google) en el libro “Mide lo que importa”, sino que actualmente es también parte de numerosas empresas de éxito (Oracle, Dropbox, Linkedin, etc.) y está expandiéndose de forma exponencial en las grandes compañías.
¿Qué lo hace especial?
Varios son los factores. Por experiencia en su implementación en diferentes empresas diría que la más potente es la participación de las personas en su definición. OKR significa Objetivos y Resultados Clave. Supone realizar una gran reflexión de manera conjunta, entre directivos y empleados de todos los niveles, sobre dónde queremos enfocarnos en un trimestre o en el periodo que se estime. Ya no es sólo que dicha definición venga impuesta desde arriba, sino que hay un feedback conjunto (top-down y bottom-up), enriquecido con la participación de quienes lo van a implementar. Y esto es muy potente a la hora de hacer sentir importante y reconocidas a todas las personas a través de la escucha de sus aportaciones.
Igualmente destacaría su visualización en pocas métricas muy potentes. Ahí está el esfuerzo. Podemos medir todo, y más con el Big Data y la Inteligencia Artificial quienes la incorporen. Pero ¿qué es lo importante a medir? ¿Podemos elegir dos o tres métricas que condensen a todas las demás? Porque ése será el resultado y el marcador del partido que todos querremos ganar.
“Sin datos, la razón siempre la tendrá tu jefe”
¿Cuántas afirmaciones generalistas corren por los pasillos de las organizaciones, sin que haya un dato que lo sustente? Si algo permite OKR son los debates con datos, con métricas de éxito elaboradas por nosotros mismos. Ambigüedades como “la gente está desmotivada”, o “hay procedimientos obsoletos”, pueden convertirse en una métrica y en un reto a mejorar de forma colectiva.
Además, despiertan la iniciativa. Si se ha hecho un trabajo previo y serio para definir el “propósito” de la organización o del departamento, éste será quien permita y alinee las iniciativas y la libertad para emprender, innovar y mejorar por parte de los empleados. ¿Queremos talento en nuestras organizaciones? Pues démosles libertad para expresarse, pero enfocado y alineado con el propósito que tenga la organización.
Y aquí viene una pregunta incómoda. ¿Cuántos de los objetivos fijados por las organizaciones son simplemente el cumplimiento de tareas y no el logro de resultados? He visto en numerosos planes estratégicos y GPO´s anuales donde se premia la ejecución, en lugar del resultado. Es como premiar por correr, pero no por marcar goles. Sirva de ejemplo la formación. El objetivo clásico es conseguir realizar un número determinado de cursos. La tarea será hacerlos, pero tal vez no se está consiguiendo el auténtico logro: su aplicabilidad a la realidad diaria. Hemos hecho cursos, pero nada ha cambiado en la operativa diaria. O sirva también de ejemplo, marcar como objetivo visitar un número determinado de clientes, cuando el logro debería ser el número de clientes captados además de no perder ninguno de los que tenemos.
Beneficios
Alinean, ponen el foco, priorizan, establecen indicadores, generan debates con datos, aumentan la disciplina, fomentan la colaboración y además existe una total transparencia. Ahora bien, cuidado con la implantación. No hay nada peor que hacerlo por moda, sin estar dispuesto a entender la filosofía y el cambio adaptativo que ello supone. Porque entonces, el problema no estará en la herramienta, sino en la mala implementación.
En síntesis, nuevos tiempos, velocidades endiabladas de cambio y una fuerza de trabajo en continua mutación, exige nuevas herramientas ya probadas con éxito que podemos implantar en nuestras organizaciones.
