19/01/2021
VIIS PÕHJUST, MIKS TÖÖTAJAD LAHKUVAD
Ettevõtte inimvara eest hoolitsemine näib olevat iga juhi peamine ülesanne ja ka keerukaim väljakutse. Võib ju öelda, et alati leidub konkurent, kes saab investeerida suurema summa raha, võtta kasutusele veel uuema tehnoloogia või leida veel villakama turu, kuid iga ettevõtte unikaalne ja raskesti järele tehtav saavutus on oma inimeste pühendumise, kompetentsi ja meeskonnasünergia loomine. Ja omal moel pingutavad kõik juhid selle nimel, et saada oma meeskonda parimad inimesed, keda soovitakse siis ka võimalikult kaua oma ettevõttes hoida. Aga ometi on kõik juhid kogenud olukordi, kus head töötajad ettevõttest lahkuvad. Miks nad seda teevad? Vaadelgem viit levinud töökoha vahetuse põhjust:
5. INIMESE ERAELUS ON TOIMUNUD OLULISED MUUTUSED
Inimese eraelu on tema jaoks tihti olulisem kui tööelu, kuigi tööandja seisukohast ei pruugi selline vaade alati esiplaanil olla. Uue paarisuhte loomine, lapse sünd, laste kohanemisprobleemid koolis, vanemate terviseprobleemid ja vajadus senisest mahukama hoolduse järele, on sageli asjaolud, mis sunnivad inimesi mõtlema nii elu- kui töökoha vahetuse peale. Kui juht on töökohal loonud usaldusliku õhkkonna ja paindliku töökorralduse, mis võimaldab mingi piirini töötaja eraelu muudatustele vastu tulla, eksisteerib šanss, et töötaja tuleb selliseid, olgem ausad, delikaatseid, küsimusi juhiga arutama. Siis on ka võimalik, et koos leitakse olukorrale mõlemapoolselt rahuldav lahendus. Tihti aga saab juht niisugusest probleemist ja lahendusest teada siis, kui töötaja lahkumisavalduse lauale poetab.
4. TÖÖ EI PAKU TÖÖTAJALE PIISAVAT ENESETEOSTUST
Inimesed soovivad üldiselt elada tähendusrikast ja enesearengut võimaldavat elu. Uuele töökohale asudes on inimene täis õhinat, uudishimu, kavatsusi ja lootust. Ükskõik kui haritud ja kogenud spetsialistiga on tegemist, on uuel kohal alustamine alati seotud õppimisega, kohanemisega ja kavandamisega. Kõigi nende protsesside käivitavaks jõuks on juhi poolne selge ja avatud ootuste avaldamine ja tagasiside andmine töötajale ootustele vastamise osas. Kui esmane kohanemisprotsess ja õhin möödas ja hulk aega väljakujunenud rutiinis toimetatud, hakkab inimestes, kel kõrged ootused isiklikule arengule, pead tõstma rahulolematus. Kas ma olen siin nüüd kõik ära teinud, milleks ma tulin? Kas nüüd kõik jääbki nii? Kui nendele küsimustele ei saa juhiga suheldes vastuseid või need vastused on kõrvalepõiklevad, hakkab inimene endale eneseteostuslikke eesmärke otsima mujalt. Mõni hakkab harrastama mõnd enesearengule suunatud hobi, teine aga otsima uut tööd, et taas kogeda õpiõhinat ja arengut, mida tänane töökoht enam ei paku.
3. JUHT JA JUHTIMINE EI OLE ENAM TALUTAVAD
See on kahjuks üsna levinud põhjus, miks inimesed töökohta vahetavad, nõustudes uues töökohas isegi madalama palgaga, kui vaid saaks lahti vaimselt ahistavast, alandavast, ebatõhusast ja ebapädevast juhist. Mõistagi on juhtidel endil selle probleemiga kõige raskem toime tulla, sest juht, kelle ebapädevuse tõttu töötajad ära lähevad, tajub reeglina probleemi sisu töötajate, mitte iseenda ebapädevuses. Seepärast võib kõigile juhtidele soovitada aegajalt võtta oma ettevõttesse juhtimise välishindamine ja külastada aegajalt erinevaid juhtimiskursusi. Asjatundlik kõrvalpilk või kohtumised ja arutelud teiste juhtidega võivad aidata juhtidel leida ka eneses arengupotentsiaali ja uusi ideid, hoiakuid ja kavatsusi.
2. TÖÖKOLLEKTIIVI SISESUHTED ON MUUTUNUD TOKSILISEKS
Kolleegid on inimesed, kellega me veedame koos, tihti ühes ruumis ja ühises tegevuses väga suure osa oma ajast. Pidagem meeles, et ööpäevas on 24 tundi, millest umbes kolmandiku me magame, kolmandiku oleme tööl ja kolmandik jääb kõigeks muuks, perekonnale, lastele, suhetele, hobidele jms. Ehk siis moodustavad töökollektiivi suhted inimese emotsionaalses ja sotsiaalses kapitalis üliolulise osa. Kui need suhted on häiritud, põhjustavad muret, hirmu, viha ja ängi, on arusaadav, et inimesed otsivad sellisest olukorrast väljapääsu. Juht saab siin paljutki ära teha - alustades töötajate võrdsest kohtlemisest, avatud informeerimisest ja regulaarsest tagasisidest, jõudes lõpuks ka lepitamiseni, kui selleks on olemas vajadus ja usaldus.
1. KEEGI TEINE PAKUB PAREMAT PALKA
Paljud motivatsiooniteooriad räägivad meile sellest, et palk ei ole ega tohiks olla peamine motivaator töö tegemiseks. Parem palk on motivaatorina lühiajalise püsivusega, tööturu konkurentsis leidub alati keegi, kes pakub rohkem jne. Samas näitavad Eestis tehtud uuringud, et meie töötajad peavad kuni 90% ulatuses peamiseks motivaatoriks just makstavat raha. See näitaja erineb oluliselt nendest riikidest, kus subjektiivse õnnetunde mõõtmine annab oluliselt kõrgemaid tulemusi kui meil (Näiteks Soome ja Taani, kes on maailma riikide õnneindeksi tabelis esikohtadel, samal ajal kui Eesti on viiendas kümnes). Teoreetikud ütlevad ka, et muud motivaatorid tõusevad esiplaanile siis kui palgatase on tõusnud sinna, kus inimesel enam "rahamuret pole". See tähendab, et sissetulek võimaldab lubada endale ühiskonnas laiemalt aktsepteeritavat elustandardit. Alati on neid, kelle rahahimu ei lõpe iial aga üldiselt soovivad inimesed ikkagi rahuldada oma põhivajadusi, et seejärel tegeleda eneseteostusega. Juhtide väljakutse on siin ühest küljest ehitada oma äri majandustegevust moel, mis võimaldab töötajatele ühiskonna laiema standardi järgi talutavat palka maksta ja teisalt hoolitseda pidevalt rahast erinevate motivaatorite olemasolu eest. Töö tähenduslikkus, enesearengu võimalused, terved inimsuhted kolleegide ja juhtidega, on vast olulisemad neist.
