04/02/2021
Mõtlemisainet meie juhtidele.
Soome professor: Eesti ärijuhid komistavad kolme kivi otsa
Soomes tegutseva ärikooli Hanken & SSE Executive Education professor Peter Zashev toob välja Eesti ärijuhtide seas levinud hoiakud, mida tuleks tulemuslikkust silmas pidades muuta.
Kui lähete Amazoni veebipoodi ja sisestate sõna "juhtimine", leiate üle 90 000 raamatu sel teemal. Kuid juhtimisel on üks oluline mõõde – rahvuslik eripära. Kõigile selle valdkonna teadmiste ja soovituste mitmekesisusele vaatamata on igal kultuurirühmal omad erinevused, tugevad ja nõrgad küljed, omad arenemiskohad.
Töötades korporatiivse koolitamise valdkonnas ja olles ise ettevõtja, saan võrrelda Eesti ärijuhte nende kolleegidega Soomes, Rootsis, Venemaal ja Balti riikides. Kui võtame võrdlusalusena kõik, mida me hea ärijuhtimise kohta teame ja mõtleme, ning võrdleme seda olukorraga Eestis, rõhutaksin vaid kolme (täielik loetelu on mõnevõrra pikem) kõige olulisemat arenemiskohta, millele kohalikud ärijuhid peaksid tähelepanu pöörama.
Empaatia defitsiit
Enamik juhtimiseksperte kaldub uskuma, et empaatia on juhi põhipädevus VUCA-maailmas. VUCA on Volatility (volatiilsus), Uncertainty (ebakindlus), Complexity (keerukus) ja Ambiguity (ebaselgus). VUCA-maailm on maailm, kus on raske teha prognoose.
Minu kogemuse järgi on empaatia üks Eesti juhtide kõige napimaid omadusi. Nutikus – jah. Energilisus – absoluutselt. Liikuvus – muidugi. Pädevus – tõenäoliselt, jah. Kuid enamasti ei suuda nad oma kolleegide ärevust, hirme, lootusi ja soove ära tunda, emotsionaalselt mõista ega neile kaasa tunda.
Miks? Võib-olla osaliselt see on tingitud ajalooliselt kujunenud mentaliteedist: karm eesti karakter, kes talub ja ületab kõik raskused töö ja visadusega, vaikselt ja teatava karmusega nende suhtes, kes temast halvemini hakkama saavad. Või on see ehk 1990ndate pärand stiilis "(kapitalistlikus ühiskonnas) on inimene inimesele hunt"?
Seda nähtust kirjeldas kõige paremini Eesti üks ärijuht, kellega rääkisin mentorina: "Kasvatasin oma lapsi rangelt. Ära nuta! Ükskõik, kas mörisete või mitte, peate siiski hambaid pesema!" Lõpptulemus – puhtad hambad – on õige, kuid humaanne strateegia "kallistada ja hellitada" oleks palju produktiivsem kui jäik hoiak.
Ja veel üks ebaõige, kuid ilmselt väga levinud Eesti juhtide hoiak. See on hoiak, kus pole ruumi isiklikele probleemidele või töötajate muredele, on ainult ootused seoses tulemuste ja nende saavutamise vajadusega.
Selline mõtlemine näitab absoluutselt eksklikud ideed inimestest kui mingitest üliratsionaalsetest olenditest, omamoodi robotitest, kellele tuleb ülesandeid seada ja seejärel nende täitmist kontrollida – energiliselt, tõhusalt ja ilma emotsionaalse komponendita.
Tulemused on olulisem kui kiirus
Minu mulje järgi hindab keskmine Eesti juht kiirust väga, püüab olla visa, otsustav ja dünaamiline (minu tähelepanekuid kinnitab kohalike juhtide sõidustiil). Nii mõistab ta head juhtimist.
Tekib probleem? Nende arusaamise järgi annab tõhus juht täpsed, kiired, selged juhised ja käsud. Ülejäänud peavad järgima. Kiiresti, kiiremini! Kiirus on kõige tähtsam! Kiirus kiiruse nimel! Juht teab alati, mida ja kuidas teha – selle tõttu tema on ju juht. Kuid see käitumine, mis eelistab kiirust ja tegutsemist analüüsimisele ja järjepidevusele, ei anna sageli soovitud tulemust.
Kaasaegse juhtimise isa Peter Drucker on öelnud: "Tähtsam on teha õiget asja, kui teha asju õigesti." See tähendab, et rõhku tuleks panna kõigepealt mõtlemisele, arutamisele ja kokkuleppimisele selles, mis on need õiged asjad, mitte sellele, kuidas teha õigesti (resoluutselt, kiiresti, dünaamiliselt) seda, mida ei tohiks teha.
Tundub, et loogika on ilmne, kuid paljudele pole see arusaadav. Kuulen sageli Eesti juhtide arvamust Soome ja Rootsi kolleegide kohta: nad on "väga aeglased ja loiud". Ja see on mõnevõrra tõsi, kuid tõsi on ka see, et Soomes ja Rootsis mõistetakse palju paremini õige otsuse tegemise olulisust. Seda tarkust ei saa uueks nimetada, seda kirjeldas kõige paremini Preisi kuulus väejuht Carl von Clausewitz: "Strateegilisi valearvestusi ei saa kompenseerida taktikaliste õnnestumistega."
Algaja jalgpalliklubi viga
Minu kolmas ja viimane soov Eesti juhtidele on pöörata suuremat tähelepanu ülitähtsale vajadusele luua tõhus meeskond.
Minu meelest on Eesti juhtide väärtussüsteemis liiga palju individualismi ja tõenäoliselt on piisavalt macho-orienteeritud individuaalset vajadust paista silma ja võita, sealhulgas ka oma kolleegide seas. Justkui nagu meeskond, kõik selle liikmed jooksevad ringi ja tegutsevad ennekõike enda heaks.
Aga! Kõik kaasaegsed uuringud näitavad, et äri on meeskonnasport. Kaasaegselt juhilt oodatakse väga, et ta mõistaks staarmeeskonna loomise tähtsust ja suudaks selle luua.
Staarmeeskond ei ole kaugeltki üksikute staaride kogum nende professionaalsuse, ambitsioonide, ego ja meelekindlusega, sooviga näidata oma edu kõigile. Sellega seoses tundub mulle, et paljud Eesti juhid teevad vea, mida ma nimetan "algaja jalgpalliklubi omaniku veaks": see on naiivne ja ekslik idee, et "ostame 11 tähte, viskame nad väljakule välja ja võit on meie!". Kõik on palju keerulisem.
Efektiivset meeskonda ei ehitata, kui paluda personaliosakonnal korraldada paintball või uusaasta korporatiivpidu! Tähed pluss tõhus juht (vt punkt 2) iseenesest ei saa meeskonnaks saada. Usaldus ja korralik motivatsioon põhinevad suuresti vastastikusel empaatial (vt punkt 1) – ilma nendeta ei saa meeskond edukas olla. Ja ilma eduka meeskonnata saab iga ettevõte kasvada ainult teatud (ja mitte eriti kõrgele) tasemele.
Hea juht arendab end pidevalt
Kas selliseid juhiomadusi ja oskusi saab arendada? Kindlasti jah, aga ainult siis, kui te seda tahate. Kuidas neid juhiomadusi ja oskusi arendada? Mulle tundub, et igasuguse arengu ja enesearengu eeldused põhinevad ühel kõige olulisemal ja ka haruldasel inimese omadusel – teadlikkusel. Teadlikkus on oskus vaadata kõrvalt ning hinnata ennast ja oma tegevust, näha enda vigu ja võimaluse korral neid parandada.
Kas Eesti juhtidel on see omadus olemas või usuvad nad ettevõtte Olymposel istudes, et on jõudnud kõiges tippu? Kas neil on soov vaadata ennast väljastpoolt ja mõelda, mida ja kuidas endas arendada, et olla parim juht? Või veelgi julgem – küsida ja uurida kolleegidelt, mida nad peavad oma nõrkusteks ja arengupiirkondadeks.
Selline küsimus ei ole juhtimisnõrkuse ilming (ja tähtsuse / olulisuse / võimu aura kaotamine), vaid tugevus ja usaldus sellesse, millesse ma ise sügavalt usun: head juhid õpivad ja arendavad ennast pidevalt.
Loe pikemalt Äripäeva veebist:
Soomes tegutseva ärikooli Hanken & SSE Executive Education professor Peter Zashev toob välja Eesti ärijuhtide seas levinud hoiakud, mida tuleks tulemuslikkust silmas pidades muuta.
