03/09/2026
كهف الإدارة (9): وهم السيطرة على المستقبل... لماذا تفشل الخطط حين ننسى أن «غدًا» ليس ملكنا؟
في المقال السابق، تناولنا خطر ضوضاء المعلومات، وتعدد الروايات، والتخمين، وكيف يمكن أن تختطف المعلومات غير المنضبطة القرار الإداري.
واليوم ننتقل إلى سؤال مختلف تمامًا:
ماذا يحدث بعد أن نجمع المعلومات ونحللها ونضع الخطة؟
هنا تظهر واحدة من أكثر المفارقات خطورة في الإدارة:
كلما ازدادت المؤسسة قدرةً على التخطيط، قد يزداد وهمها بأنها قادرة على التحكم في المستقبل.
فتتحول الخطة من أداة للاستعداد إلى اعتقاد بأن المستقبل يجب أن يسير كما رُسم له.
وهنا تبدأ المشكلة.
في عالم الأعمال، لا تفشل الخطط دائمًا لأنها سيئة، بل قد تفشل لأنها تعاملت مع المستقبل باعتباره نتيجة مؤكدة، بينما هو في الحقيقة مجموعة احتمالات تتغير باستمرار.
فالأسواق تتغير، وسلوك العملاء يتبدل، والمنافسون يعيدون التموضع، والتكنولوجيا تقلب نماذج أعمال كاملة، واللوائح تتغير، والظروف الاقتصادية تفرض نفسها، وأحيانًا تظهر فرصة لم تكن موجودة أصلًا في الخطة.
ولهذا فإن التخطيط الاستراتيجي الناضج لا يعني أن تعرف ماذا سيحدث غدًا، وإنما أن تبني مؤسسة تستطيع أن تتصرف جيدًا مهما كان شكل الغد.
وتشير أدبيات التخطيط بالسيناريوهات إلى أن قيمته الأساسية ليست في التنبؤ الدقيق بالمستقبل، بل في توسيع مجال التفكير، ومواجهة الثقة الزائدة، واختبار الافتراضات، والاستعداد لأكثر من مسار محتمل.
من هنا نصل إلى الآيتين 23–24 من سورة الكهف:
«﴿وَلَا تَقُولَنَّ لِشَيْءٍ إِنِّي فَاعِلٌ ذَٰلِكَ غَدًا إِلَّا أَن يَشَاءَ اللَّهُ ۚ وَاذْكُر رَّبَّكَ إِذَا نَسِيتَ وَقُلْ عَسَىٰ أَن يَهْدِيَنِ رَبِّي لِأَقْرَبَ مِنْ هَٰذَا رَشَدًا﴾»
هذه الآيات تفتح أمام القيادة بابًا مختلفًا للتعامل مع المستقبل: التخطيط مع التواضع، والطموح مع المرونة، والقرار مع إدراك حدود السيطرة.
أولاً: «إِنِّي فَاعِلٌ ذَٰلِكَ غَدًا»... عندما تتحول الخطة إلى يقين زائف
المشكلة ليست في أن تقول المؤسسة:
سنفعل ذلك غدًا.
فالتخطيط للمستقبل ضرورة، ووضع الأهداف والمواعيد والميزانيات والمسؤوليات من أساسيات الإدارة.
المشكلة تبدأ عندما تتحول الخطة من:
Intent | نية
إلى:
Prediction | تنبؤ
ثم إلى:
Certainty | يقين
ثم أخيرًا إلى:
Commitment to a forecast | التزام أعمى بتوقع سابق.
وهنا يقع ما يُعرف في الأدبيات السلوكية بـ Planning Fallacy؛ حيث يميل الأفراد والمؤسسات إلى تقدير الوقت والتكلفة والموارد بصورة أكثر تفاؤلًا مما ينبغي، مع التقليل من احتمالات التعقيدات والتأخير. كما ترتبط بذلك ظاهرة Overconfidence Bias، أي الثقة الزائدة في دقة التقديرات والافتراضات.
التطبيق الإداري:
لا تسأل الإدارة فقط:
ما خطتنا؟
بل يجب أن تسأل:
- ما الافتراضات التي بنيت عليها؟
- ماذا لو تغير أحد هذه الافتراضات؟
- ما المؤشرات التي ستخبرنا مبكرًا بأن الخطة لم تعد صالحة؟
- ما الذي يمكن تعديله دون هدم الخطة بالكامل؟
- وما الذي يجب أن نتوقف عنه إذا تغيرت البيئة؟
فالخطة القوية ليست التي تبدو دقيقة على الورق، بل التي تستطيع البقاء مفيدة عندما لا يسير الواقع كما توقعنا.
ثانيًا: «إِلَّا أَن يَشَاءَ اللَّهُ»... حدود السيطرة الإدارية
في عالم الإدارة الحديث، توجد نزعة قوية نحو السيطرة:
نريد أن نتوقع المبيعات.
نريد أن نحدد سلوك العميل.
نريد أن نعرف حركة المنافس.
نريد أن نضمن موعد المشروع.
نريد أن نتنبأ بالعائد.
نريد أن نعرف أين ستكون المؤسسة بعد خمس سنوات.
وهذه كلها أهداف مشروعة.
لكن المشكلة تبدأ عندما تتحول الرغبة في السيطرة إلى وهم السيطرة.
هناك فرق جوهري بين:
What we can | ما نستطيع التحكم فيه
و
What we can | ما نستطيع التأثير فيه
و
What we can only | ما نستطيع مراقبته
و
What we cannot control | ما لا نستطيع التحكم فيه.
القائد الناضج لا يهدر طاقته في محاولة السيطرة على ما لا يمكن السيطرة عليه.
بل يعيد توزيع انتباه المؤسسة:
Control → Influence → Monitor → Adapt
وهذه واحدة من أهم قواعد الإدارة في البيئات المتقلبة.
ثالثًا: التخطيط لا يعني التنبؤ
من أكبر الأخطاء الإدارية الخلط بين Strategic Planning و Forecasting
#التنبؤ يحاول الإجابة عن سؤال:
«ماذا نعتقد أنه سيحدث؟»
بينما الأكثر نضجًا يسأل:
«ماذا سنفعل إذا حدثت احتمالات مختلفة؟»
وهنا تأتي قيمة Scenario Planning.
فبدل أن تبني المؤسسة استراتيجية واحدة على مستقبل واحد، يمكنها التفكير في عدة سيناريوهات:
السيناريو الأساسي
ماذا يحدث إذا استمرت الاتجاهات الحالية؟
السيناريو المتفائل
ماذا لو تحسنت البيئة أسرع من المتوقع؟
السيناريو الضاغط
ماذا لو تراجعت السوق أو ارتفعت التكاليف؟
السيناريو التحويلي
ماذا لو حدث تغير جوهري لم يكن موجودًا في افتراضاتنا الأصلية؟
الدراسات حول التخطيط بالسيناريوهات تشير إلى أن هذه الطريقة تساعد القيادات على اختبار افتراضاتها وتوسيع نطاق رؤيتها للمستقبل، كما قد تدفعها إلى تفضيل خيارات أكثر مرونة عندما تكون البيئة بعيدة المدى غير مؤكدة.
ولهذا:
«لا تبنِ استراتيجية واحدة لمستقبل واحد؛ ابنِ قدرة مؤسسية على التعامل مع عدة مستقبلات محتملة.»
رابعًا: «وَاذْكُر رَّبَّكَ إِذَا نَسِيتَ»... أنظمة تذكّر المؤسسة بحدودها
من أجمل المعاني القيادية في الآية أن الإنسان قد ينسى.
وهذا في الإدارة مهم جدًا.
فالمنظمة قد تنسى لماذا وضعت الخطة أصلًا.
وقد تنسى الافتراضات التي بنت عليها الاستثمار.
وقد تنسى أن السوق تغير.
وقد تستمر في مشروع فقط لأنها بدأت فيه.
وقد تدافع الإدارة عن قرار سابق لأنها اتخذته، لا لأنه ما زال صحيحًا.
وهنا يظهر خطر Escalation of Commitment
كلما استثمرنا أكثر في قرار سابق، أصبح من الصعب نفسيًا التخلي عنه، حتى عندما تتغير الأدلة.
لذلك تحتاج المؤسسات إلى آليات تمنع الذاكرة الإدارية من التحول إلى قيد.
ومن هذه الآليات:
Strategic Review Points
نقاط مراجعة استراتيجية دورية.
Assumption Reviews
مراجعة الافتراضات التي قامت عليها الخطة.
Trigger Indicators
مؤشرات إنذار تحدد متى يجب إعادة النظر في القرار.
Kill Criteria
معايير واضحة تحدد متى يجب إيقاف المشروع.
Pre-mortem Analysis
سؤال الفريق قبل التنفيذ:
«لو فشلت الخطة بعد عام، فما أكثر الأسباب احتمالاً؟»
بهذه الطريقة لا تنتظر المؤسسة حتى يفشل الواقع كي تكتشف أن افتراضاتها أصبحت قديمة.
خامسًا: «وَقُلْ عَسَىٰ أَن يَهْدِيَنِ رَبِّي لِأَقْرَبَ مِنْ هَٰذَا رَشَدًا»... أفضل قرار ليس بالضرورة القرار الأول
هنا نصل إلى المعنى الإداري الأعمق في المقال.
القيادة الناضجة لا تتعامل مع الخطة الأولى باعتبارها مقدسة.
قد يكون القرار الحالي جيدًا.
لكن قد تظهر معلومات جديدة تجعل قرارًا آخر أكثر رشدًا.
وهذا يعني أن الشركة يجب أن تبني ثقافة تسمح للقائد بأن يقول:
لقد تغيرت المعطيات، ولذلك سنغير القرار.
دون أن يُفسر ذلك باعتباره ضعفًا.
فالمرونة الاستراتيجية ليست التردد.
والتراجع عن قرار لم يعد صالحًا ليس فشلًا.
وتعديل الخطة ليس اعترافًا بأن الإدارة أخطأت.
أحيانًا يكون الإصرار على القرار القديم رغم تغير الواقع هو الخطأ الحقيقي.
وقد أظهرت دراسات حول استخدام السيناريوهات في بيئات شديدة التقلب أن فائدتها لا تكمن بالضرورة في توقع الأحداث التي ستقع بدقة، بل في مساعدة القيادات على تغيير نماذجها الذهنية، والانتباه إلى التحولات، والاستجابة لها بصورة أسرع.
سادسًا: من الخطة الثابتة إلى الاستراتيجية التكيفية
هنا يجب أن نفرق بين نموذجين:
الإدارة التقليدية:
Plan → Execute → Measure
أي:
نخطط → ننفذ → نقيس.
أما في البيئات شديدة التغير، فنحتاج إلى دورة أكثر مرونة:
Sense → Interpret → Decide → Act → Learn → Adapt
نرصد → نفسر → نقرر → نتحرك → نتعلم → نتكيف.
وهذا لا يعني غياب الخطة.
بل يعني أن الخطة نفسها تصبح كائنًا حيًا يخضع للمراجعة والتعلم.
فالاستراتيجية الجيدة ليست وثيقة يتم إعدادها مرة واحدة ثم تُحفظ في الأدراج.
إنها نظام مستمر للتعلم وإعادة التوجيه.
سابعًا: لا تحاول أن تعرف المستقبل... ابنِ مؤسسة مستعدة له
ربما يكون هذا هو التحول الأكبر في التفكير الاستراتيجي:
بدل أن تسأل:
«هل توقعنا المستقبل بشكل صحيح؟»
اسأل:
«هل كانت مؤسستنا مستعدة عندما جاء المستقبل مختلفًا عما توقعناه؟»
هذه هي النقلة من:
Strategy
إلى:
Strategy
ومن:
Certainty
إلى:
Readiness
ومن:
Rigid
إلى:
Flexibility
وقد أظهرت الأدبيات الحديثة حول التخطيط في ظل عدم اليقين الجذري أن أحد أخطر ردود الفعل هو التمسك بيقين زائف لتخفيف القلق الإداري، بينما يكون التفكير في عدة احتمالات وسيناريوهات أكثر فائدة في الاستعداد للمستقبل.
من #الكهف... إلى #القيادة
في المقال (8) تعلمنا أن ليست كل معلومة تستحق أن تتحول إلى قرار.
وفي هذا المقال نضيف:
وليس كل قرار للمستقبل يستحق أن يتحول إلى يقين.
تجمع بين الأمرين:
تعرف ما تعرفه.
وتدرك ما لا تعرفه.
وتخطط لما تستطيع #التأثير فيه.
وتستعد لما لا تستطيع #التحكم فيه.
ثم تحتفظ بالمرونة الكافية لتغيير المسار عندما تتغير المعطيات.
وهنا يصبح معنى #التخطيط أعمق:
«لا تخطط لكي تضمن المستقبل؛ خطط لكي تكون أكثر استعدادًا له.»
#الخلاصة: غدًا ليس ملكنا... لكن الاستعداد له مسؤوليتنا
ليس الخطأ أن تضع المؤسسة خطة لخمس سنوات.
وليس الخطأ أن تتوقع نموًا أو توسعًا أو استثمارًا أو تغيرًا في السوق.
الخطأ هو أن تنسى أن هذه كلها افتراضات عن المستقبل، وليست المستقبل نفسه.
القائد الناضج لا يعيش بلا خطة، لكنه لا يصبح أسيرًا لها.
يضع الأهداف، لكنه يراجع الافتراضات.
يبني السيناريوهات، لكنه لا يعبد التوقعات.
يتخذ القرار، لكنه يترك مساحة للتعلم.
يبدأ الطريق، لكنه لا يرفض تغيير الاتجاه عندما يتضح أن طريقًا آخر أكثر رشدًا.
فالمؤسسة الأكثر نضجًا ليست التي تتنبأ بالمستقبل بصورة مثالية، وإنما التي تستطيع أن تتكيف عندما يخالف المستقبل توقعاتها.
وهنا ربما تكون الرسالة الإدارية الأهم:
«خطتك ليست وعدًا بأن الغد سيأتي كما رسمته؛ إنها استعداد لأن تتعامل مع الغد مهما جاء.»
ومن هنا نفهم عمق:
«﴿وَلَا تَقُولَنَّ لِشَيْءٍ إِنِّي فَاعِلٌ ذَٰلِكَ غَدًا إِلَّا أَن يَشَاءَ اللَّهُ... وَقُلْ عَسَىٰ أَن يَهْدِيَنِ رَبِّي لِأَقْرَبَ مِنْ هَٰذَا رَشَدًا﴾»
فالقيادة ليست امتلاك الغد.
القيادة هي الاستعداد له، والتواضع أمام احتمالاته، والقدرة على أن تجد فيه طريقًا أرشد عندما يتغير ما كنت تظنه.
مراجع
- Paul J. H. Schoemaker, Multiple Scenario Development: Its Conceptual and Behavioral Foundation, Strategic Management Journal, 1993.
- Shardul Phadnis et al., Effect of Scenario Planning on Field Experts' Judgment of Long-Range Investment Decisions, Strategic Management Journal, 2015.
- Scenario Planning, Cognition, and Strategic Investment Decisions in a Turbulent Environment, Long Range Planning, 2019.
- Bent Flyvbjerg, Top Ten Behavioral Biases in Project Management, 2022 — يتناول Planning Fallacy وOverconfidence وEscalation of Commitment وغيرها من الانحيازات المؤثرة في المشاريع والقرارات.
- Steven Gonzalez & Loizos Heracleous, Challenges in Navigating Scenario Planning, California Management Review, 2026.
- MIT Sloan Management Review, Scenario Planning Amid Radical Uncertainty, 2025.
#القيادة #الاستراتيجية
Business consultant with 23+ years experience, 800 companies and projects across 12 different countries and different industries like real estate, education, media, manufacturing and tech.
