25/08/2026
(La imagen que acompaña al artículo ha sido generada con ChatGPT)
𝗘𝗟 𝗩𝗔𝗟𝗢𝗥 𝗗𝗘𝗟 𝗗𝗜𝗦𝗘𝗡𝗦𝗢 𝗘𝗡 𝗟𝗢𝗦 𝗘𝗤𝗨𝗜𝗣𝗢𝗦
Hace años abordamos en Aiteco el fenómeno del pensamiento de grupo y cómo evitarlo (https://www.aiteco.com/pensamiento-de-grupo/), desarrollado por Irving Janis para explicar cómo la búsqueda excesiva de cohesión y consenso puede deteriorar la calidad de las decisiones.
Entre sus manifestaciones aparecen la autocensura, la presión hacia la uniformidad y la tendencia a considerar problemáticas e incluso desleales las posiciones discrepantes. La cuestión sigue siendo especialmente relevante porque plantea una dificultad básica en cualquier organización: cómo distinguir entre discrepancia, conflicto y obstrucción.
No toda crítica es acertada. Tampoco toda discrepancia mejora necesariamente una decisión. Pero de ahí no se desprende que cuestionar una propuesta, una decisión o incluso la actuación de quien dirige un equipo constituya una conducta desestabilizadora.
Los trabajos de Charlan Nemeth, una de las principales investigadoras sobre influencia minoritaria y disenso, han mostrado precisamente el valor que puede tener la discrepancia.
En Improving Decision Making by Means of Dissent (https://www.researchgate.net/publication/227809195_Improving_Decision_Making_by_Means_of_Dissent1), Nemeth muestra que el disenso auténtico favorece el pensamiento divergente y original y lleva a considerar perspectivas diferentes de la inicialmente dominante.
Es decir, la discrepancia no solo expresa una posición distinta: puede modificar la manera en que el grupo piensa sobre el problema.
Esta idea conecta con otra tradición clásica de los estudios sobre liderazgo. En el modelo Líder–Participación de Vroom, Yetton y Jago, la participación no se contempla simplemente como una forma de hacer que las personas se sientan escuchadas. Puede contribuir al compromiso con la organización y afectar a la calidad de las decisiones. El modelo, además, no prescribe la participación en cualquier circunstancia: plantea distintos grados de intervención del equipo en función de las características del problema, de la información disponible y de los requisitos de calidad y compromiso de la decisión. (https://www.aiteco.com/liderazgo-participativo/)
Esto es importante. Participar implica también la posibilidad de discrepar. Resultaría difícil defender las ventajas de incorporar a las personas a la toma de decisiones y considerar, al mismo tiempo, problemática la aparición de opiniones distintas que inevitablemente puede producir esa participación.
Hay aquí, por tanto, una distinción fundamental: discrepar no es lo mismo que obstruir. Una persona puede cuestionar reiteradamente una decisión porque considera que existen razones para hacerlo y, al mismo tiempo, respetar los procedimientos del equipo y las decisiones finalmente adoptadas. Otra cosa es bloquear deliberadamente su funcionamiento, sabotear acuerdos o convertir sistemáticamente las diferencias sobre las tareas en conflictos personales.
Por eso, ante una crítica, atribuir intenciones constituye un atajo especialmente problemático. Preguntarse si alguien pretende "desestabilizar", "erosionar" o "debilitar" al liderazgo desplaza la atención desde aquello que podemos analizar (sus argumentos y su comportamiento) hacia algo que, en gran medida, estamos suponiendo.
Una crítica debería valorarse por sus argumentos y por la conducta de quien la formula, no por las intenciones que otros decidan atribuirle.
Esto afecta de manera particular al liderazgo. Dirigir un equipo no consiste únicamente en conseguir adhesión a las decisiones. También implica crear las condiciones para que la información, las dudas y las objeciones relevantes puedan expresarse, analizarse y, llegado el momento, resolverse mediante una decisión.
Vroom añade aquí otro elemento importante: cuando para llevar adelante una decisión se necesita el compromiso de quienes han de ejecutarla, el proceso mediante el que se adopta esa decisión importa. La calidad técnica de una decisión y su aceptación por el equipo son variables diferentes y ambas forman parte del problema de liderazgo.
En definitiva, la discrepancia no es una anomalía que un equipo deba eliminar, sino una realidad que debe saber gestionar. El reto de quien pretenda liderar no consiste en evitarla, sino en conseguir que contribuya a mejores decisiones, sin convertir las diferencias de criterio en juicios sobre la lealtad o las intenciones de quienes las expresan.
