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Grupo Abastare

Name: Grupo Abastare
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Consultora de Recursos Humanos especializada en el desarrollo de competencias emocionales en los equipos de trabajo y a nivel individual.

Grupo Abastare se configura como una consultora pionera en la investigación en Psicología Social y de las Organizaciones, que incorpora los últimos avances aportados por la ciencia a la formación práctica que imparte. No creemos en la formación convencional, residiendo nuestra exclusividad en la aplicación de la "Inteligencia Emocional" en cualquier proyecto que desarrollamos. Grupo Abastare es una consultora que ofrece servicios globales de recursos humanos, cuyo objetivo es contribuir a la mejora de la competitividad y al aumento de la productividad de sus clientes, trabajando conjuntamente en proyectos que respondan a sus necesidades específicas y en línea con la estrategia empresarial marcada. Nuestra visión general es convertirnos en consultora de referencia para aquellas empresas que creen que su capital humano es la clave para alcanzar los resultados deseados, y confían en las herramientas de identificación y desarrollo de talento que ponemos a su disposición para mejorar el desempeño y ser más eficientes.Nuestra visión general es convertirnos en consultora de referencia para aquellas empresas que creen que su capital humano es la clave para alcanzar los resultados deseados, y confían en las herramientas de identificación y desarrollo de talento que ponemos a su disposición para mejorar el desempeño y ser más eficientes. Desde GRUPO ABASTARE queremos ganarnos su confianza, garantizando siempre la calidad de cualquier acción emprendida y el cumplimiento de los objetivos planteados.

09/10/2026

Cuando un equipo no llega a los resultados esperados, es fácil pensar que necesita implicarse más. Pero antes de atribuirlo a una falta de compromiso, conviene mirar en qué condiciones está trabajando.

Puede haber personas que se esfuerzan y, aun así, dedican buena parte de su jornada a buscar información, rehacer tareas por cambios de criterio o esperar respuestas que necesitan para avanzar.

En esas circunstancias, pedir un esfuerzo adicional puede aumentar el desgaste sin resolver lo que está dificultando el trabajo.

Antes de hacerlo, merece la pena revisar tres cuestiones:

→ ¿El equipo tiene la información que necesita, a tiempo y con suficiente claridad?

→ ¿Dispone de tiempo, herramientas y recursos adecuados para lo que se le pide?

→ ¿Las prioridades son compatibles entre sí o todo tiene que resolverse a la vez?

Estas preguntas no eliminan la responsabilidad individual. Ayudan a distinguir qué necesita mejorar cada persona y qué debe facilitar la organización.

También permiten que la conversación sea más concreta. En lugar de «necesitamos más compromiso», podemos preguntar: «¿Qué está bloqueando el trabajo y qué podemos hacer para resolverlo?».

En Grupo Abastare trabajamos la eficacia de los equipos atendiendo tanto a las capacidades de las personas como a las condiciones que les permiten ponerlas en práctica. Liderar implica también detectar obstáculos y actuar sobre aquellos que están en nuestra mano.

Si piensas en tu equipo, ¿qué obstáculo podrías eliminar hoy para que trabaje mejor?

07/10/2026

Cuando una organización nos pide una formación en liderazgo, hay una pregunta que necesitamos responder antes de diseñar las sesiones: ¿qué debería cambiar en el trabajo diario de quienes van a participar?

«Mejorar el liderazgo» puede significar aprender a delegar, abordar conversaciones que se están posponiendo o aclarar cómo se toman las decisiones. Conocer esa necesidad nos permite dar sentido al programa y trabajar sobre situaciones que las personas reconocen como propias.

Por eso, en Grupo Abastare dedicamos tiempo a comprender el contexto de cada organización, revisar sus experiencias formativas anteriores y definir desde dónde partimos. Esa información orienta los contenidos, las dinámicas y los casos que llevamos al aula.

También necesitamos pensar en lo que sucederá después: qué podrá poner en práctica cada participante en su puesto y cómo acompañaremos las dudas que aparezcan al hacerlo. Comprender una herramienta durante una sesión es un primer paso; utilizarla en una conversación real requiere práctica y seguimiento.

En este carrusel compartimos cinco aspectos que tenemos en cuenta al preparar un programa de Escuela de Líderes, desde el diagnóstico inicial hasta la aplicación de lo aprendido.

Si estuvieras preparando una formación para tu equipo, ¿qué conducta concreta te gustaría ver cambiar al terminar?

05/10/2026

Antes de pedir más compromiso a un equipo, conviene revisar en qué condiciones le estamos pidiendo que trabaje.

Puede haber profesionales con experiencia y buena disposición que, aun así, encuentren dificultades para avanzar juntos. Si las prioridades cambian sin explicarse, las responsabilidades se solapan o cada decisión queda pendiente de una autorización, pedirles que se impliquen más difícilmente resolverá el problema.

Por eso, cuando analizamos el funcionamiento de un equipo, necesitamos mirar también cómo está organizado el trabajo, qué recursos tiene a su alcance y qué acompañamiento recibe.

En este carrusel recogemos cinco condiciones que favorecen su eficacia. Las preguntas que acompañan a cada una pueden servir para abrir una conversación con quienes conocen de primera mano las dificultades del día a día.

Una forma de empezar es elegir una de esas condiciones y pedir al equipo ejemplos concretos: ¿qué está facilitando nuestro trabajo y qué lo está haciendo más difícil? A partir de ahí, será más sencillo identificar un cambio sobre el que podamos actuar.

Porque alcanzar un objetivo importa, pero también importa cómo queda el equipo después de conseguirlo: si sus integrantes han podido aprender, si su bienestar se ha cuidado y si pueden afrontar juntos el siguiente proyecto.

¿Cuál de estas cinco condiciones necesita más atención en tu empresa?

Guarda el carrusel para revisarlo en vuestra próxima reunión de equipo.

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02/10/2026

El proyecto sale adelante, el cliente está satisfecho y se cumplen los plazos. Sin embargo, dentro del equipo hay personas agotadas, conversaciones pendientes y compañeros que preferirían no volver a trabajar juntos.

¿Dirías que ese equipo ha sido eficaz?

Cuando valoramos el trabajo de un equipo, es habitual mirar lo que ha conseguido sin detenernos demasiado en cómo ha llegado hasta ahí. El problema aparece cuando damos por buena una forma de trabajar que deja al equipo en peores condiciones para afrontar el siguiente reto.

El psicólogo organizacional Richard Hackman propuso evaluar la eficacia desde tres perspectivas que podemos trasladar a preguntas muy concretas:

→ ¿El trabajo cumple con la calidad y los resultados que se esperaban?

→ ¿La experiencia de trabajar juntos favorece el bienestar y el desarrollo de las personas?

→ ¿El equipo conserva o mejora su capacidad para seguir colaborando?

Estas preguntas permiten ver lo que puede quedar fuera de un balance de resultados: si las personas han aprendido, si pueden plantear dificultades o si los desacuerdos se han ido acumulando hasta deteriorar la relación.

Un periodo exigente puede generar cansancio. Lo que merece atención es que el desgaste se convierta en la forma habitual de cumplir los objetivos y termine asumiéndose como algo inevitable.

En Grupo Abastare trabajamos con esa mirada sobre los equipos, atendiendo a sus resultados, sus relaciones y las condiciones que necesitan para sostener su trabajo.

En tu experiencia, ¿qué suele revisarse menos al terminar un proyecto: cómo están las personas o cómo ha quedado la colaboración entre ellas?

29/09/2026

Un buen rendimiento no siempre significa que una persona siga vinculada al proyecto.

A veces ocurre algo más difícil de detectar: el profesional continúa cumpliendo, responde, mantiene sus resultados y aparentemente nada ha cambiado. Sin embargo, ha dejado de implicarse como antes, propone menos, muestra menos curiosidad y ya no busca nuevos retos dentro de la organización.

Eso no significa necesariamente que haya bajado su nivel de compromiso de un día para otro. Muchas veces es un proceso gradual, silencioso, que empieza cuando la persona deja de percibir que allí todavía puede aprender, crecer o encontrar un recorrido profesional.

Por eso conviene no confundir desempeño con vinculación.

Los resultados nos hablan de lo que alguien está haciendo hoy. No siempre nos cuentan cuánto desea seguir construyendo mañana dentro de la empresa.

Y quizá ahí esté una de las conversaciones más importantes que una organización debería mantener antes de que aparezca una decisión de salida: no solo cómo está rindiendo una persona, sino también cómo está viviendo su futuro dentro del proyecto.

Porque cuando esa conversación llega únicamente en el momento de la renuncia, muchas veces llega demasiado tarde.

25/09/2026

Hay frases que parecen inocentes hasta que empiezan a repetirse demasiado dentro de una organización.

“Eso no me corresponde.”

Tener claras las responsabilidades es necesario. Saber dónde empieza y termina el ámbito de cada persona también.

El problema aparece cuando esa claridad se convierte en una frontera que dificulta la colaboración. Cuando un asunto pasa de un departamento a otro sin que nadie ayude a resolverlo, cuando cada área protege únicamente su parte o cuando el objetivo deja de ser encontrar una solución y pasa a ser demostrar de quién era la responsabilidad.

Ahí es donde la organización empieza a perder tiempo, agilidad y capacidad de respuesta.

Porque muchas de las ineficiencias no nacen dentro de los departamentos, sino en lo que ocurre entre ellos.

Por eso, quizá no siempre necesitamos responder “eso no me corresponde”.

A veces necesitamos hacernos una pregunta distinta:

“¿Quién tiene que intervenir para que esto se resuelva?”

Colaborar no significa asumir el trabajo de otros. Significa comprender que el resultado final rara vez depende de una sola persona o de un único departamento.

Y que muchas veces la verdadera eficiencia empieza precisamente en la forma en la que las áreas se coordinan, comparten información y entienden que forman parte de un mismo sistema.

23/09/2026

La experiencia de tu cliente empieza mucho antes de que alguien de tu empresa hable con él.

Empieza en cómo se comparte la información, en la rapidez con la que un departamento responde a otro, en si las responsabilidades están claras y en la capacidad que tienen las distintas áreas para entender que su trabajo forma parte de una misma cadena.

Por eso, cuando hablamos de orientación al cliente, no deberíamos pensar únicamente en quienes trabajan en ventas, atención al cliente o postventa.

Dentro de una organización también existen clientes.

Son esos compañeros o departamentos que necesitan de nuestro trabajo, nuestra información, nuestros recursos o nuestra respuesta para poder hacer bien el suyo.

Y cuando esa relación interna falla, las consecuencias rara vez se quedan dentro de la empresa. Antes o después terminan afectando a los procesos, a los tiempos de respuesta, a la calidad del servicio y, finalmente, al cliente externo.

Precisamente por eso, la Orientación al Cliente es una de las competencias que evaluamos antes de comenzar una nueva edición de nuestra Escuela de Líderes: porque liderar también implica comprender cómo nuestro trabajo impacta en el trabajo de los demás y en el resultado global de la organización.

Quizá haya una pregunta interesante que hacerse dentro de cualquier empresa:

¿Tratamos a nuestros clientes internos con el mismo nivel de responsabilidad y atención que exigimos cuando hablamos del cliente externo?

Porque cuidar al cliente también empieza dentro.

22/09/2026

A veces el problema no está en que un departamento funcione mal, sino en cómo se relaciona con los demás.

Una organización puede tener equipos solventes, responsables comprometidos y áreas que cumplen sus objetivos y, aun así, acumular fricciones que terminan afectando al resultado global.

Cuando cada departamento protege únicamente sus prioridades, interpreta de forma distinta las responsabilidades, recibe tarde la información o deriva constantemente los problemas a otra área, la dificultad deja de ser departamental.

Pasa a ser organizativa.

Y eso tiene consecuencias muy concretas: más reuniones, más correos, más malentendidos, más tiempos mu***os y más esfuerzo para conseguir resultados que deberían ser más sencillos.

Por eso, gestionar bien una organización no consiste únicamente en revisar qué ocurre dentro de cada equipo.

También exige mirar qué sucede entre ellos.

Cómo circula la información.
Cómo se toman las decisiones.
Cómo se reparten las responsabilidades.
Cómo se coordinan las prioridades.
Y qué ocurre cuando un problema necesita la intervención de varias áreas.

Porque una empresa no es una suma de departamentos independientes.

Es una red de interdependencias.

Y muchas veces, entender esas conexiones explica mejor lo que está ocurriendo que analizar cada área por separado.

¿Dónde aparecen más fricciones en vuestra organización: dentro de los equipos o entre departamentos?

18/09/2026

Tener personas muy valiosas dentro de una organización es una fortaleza.

Depender de ellas para que todo funcione, no.

Cuando el conocimiento, las decisiones o determinados procesos se concentran siempre en las mismas personas, la empresa gana experiencia… pero también puede ganar vulnerabilidad.

La diferencia está en lo que ocurre con ese conocimiento.

Si se queda únicamente en quien lo posee, genera dependencia.

Si se comparte, se documenta y ayuda a desarrollar a otras personas, se convierte en capacidad organizativa.

Por eso, gestionar talento no consiste solo en identificar quién sabe más o quién resuelve mejor.

También implica preguntarse:

¿Ese conocimiento está circulando?
¿Está ayudando a otros a ganar autonomía?
¿La organización está aprendiendo de sus personas clave?
¿O simplemente depende de ellas?

Porque el verdadero valor del talento aparece cuando deja de ser únicamente individual y empieza a fortalecer al conjunto.

El reto no consiste en tener personas imprescindibles.
Consiste en construir organizaciones capaces de aprender de ellas.

16/09/2026

Hay organizaciones que funcionan bien… hasta que falta una persona concreta. Entonces empiezan las preguntas:

“¿Quién sabe hacer esto?”
“¿Dónde está esa información?”
“¿A quién hay que preguntarle?”
“¿Cómo se hacía exactamente?”

Cuando el conocimiento está demasiado concentrado en unas pocas personas, el problema no es solo operativo.

Aparecen cuellos de botella, sobrecarga, menor autonomía y una dependencia que puede pasar desapercibida mientras todo funciona con normalidad.

La señal de alerta no está en que existan profesionales con mucha experiencia o conocimiento.

Está en que ese conocimiento no se haya convertido todavía en capacidad compartida dentro de la organización.

Documentar procesos, transferir conocimiento, desarrollar a otras personas y preparar relevos no consiste en restar valor a quienes saben más.

Consiste precisamente en aprovechar mejor ese valor.

Porque una organización sólida no debería perder una parte crítica de su capacidad cada vez que alguien se ausenta, cambia de puesto o decide marcharse.

El conocimiento debería permanecer, circular y seguir generando resultados incluso cuando las personas cambian.

Y quizá la pregunta que conviene hacerse sea esta:

Si mañana faltara una de las personas clave de tu organización, ¿qué dejaría de funcionar?

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