Proinno Oy

29/07/2026

Kestääkö keväällä käynnistetty muutos ensimmäisen kiireen?

Käyttöönotossa nähdään, miten uusi toimintatapa on opittu.

Ensimmäinen kiire näyttää, säilyykö sen tarkoitus tilanteessa, joka vaatii soveltamista.

Kirjoitin uuteen Katalyyttiin kolme kysymystä, joilla muutoksen tilannetta voi arvioida ennen syksyä.

Lue uusin Katalyytti alta.

Kolme kysymystä, joilla arvioit keväällä käynnistettyjen muutosten tilannetta ennen syksyä. Kiireinen viikko on muutoksen rehellinen seurantapiste.

27/04/2026

Eräs toimitusjohtaja kuvasi muutostaan minulle näin: “Olemme nyt saaneet rakenteen ja rauhan, joiden varaan kasvua on helppo rakentaa.”

Juuri tästä useimmat kokeneet pk-omistajat puhuvat, kun he puhuvat onnistumisesta. Se on rauha, jota harvempi yritys tunnistaa tavoitteekseen ennen kuin se on saavutettu.

Yleensä rauhasta puhutaan vasta, kun on huomattu sen puuttuvan. Liikevaihto kasvaa, ihmiset tekevät kaikkensa, ja silti jokin ei toimi niin kuin pitäisi. Avainhenkilöt kuormittuvat. Päätökset kiertävät. Strategia ei näy arjessa. Vasta tässä vaiheessa kysytään, mitä rauha oikeastaan tarkoittaa pk-yrityksen arjessa.

Kirjoitin uusimmassa Katalyytissa siitä, miten rauha syntyy rakenteena, joka kantaa myös kovaa kasvua. Mukana neljä kysymystä, jotka tuovat asian näkyväksi puolessa minuutissa.

Lue uusin Katalyytti: Rauha, joka kannattelee kasvua
https://www.linkedin.com/pulse/rauha-joka-kannattelee-kasvua-nina-viskuri-tsfof

Jos haluat jatkaa keskustelua, kommentoi alla tai laita viestiä.

18/04/2026

Yksi kahden tunnin keskustelu voi nopeuttaa muutosta kuukausilla. Harva pysähtyy sen äärelle.

Johtajat ovat oppineet mitä kansainvälinen tutkimus sanoo: muutos onnistuu, kun johto on mukana aktiivisesti. Viestintä, esimerkki, muutoksen läpivienti. Se on osa totuutta.

Kun olen viime vuosien aikana kysynyt muutoksessa olevilta ihmisiltä — esihenkilöiltä, asiantuntijoilta, tiimeiltä — mitä he itse pitävät kriittisimpänä, järjestys asettuu toisin. Ensimmäiseksi nousee yhteinen ymmärrys siitä mitä ollaan muuttamassa ja miksi. Vasta viimeiseksi tulevat konkreettiset uudet käytännöt. Järjestys on päinvastainen kuin tapa jolla muutoshankkeet useimmiten suunnitellaan.

Ihmiset eivät tiedä etteivät ymmärrä.

Useimmat muutoshankkeet kompastuvat oletukseen, että viesti menee perille samalla tavalla. Kun kolme ihmistä istuu saman pöydän ääressä ja kaikki sanovat "priorisoidaan asiakasta", he lähtevät pois uskoen että ovat päättäneet samasta asiasta. Yksi tarkoittaa hinnoittelua, toinen laatua, kolmas aikataulua. Kaikki puhuvat totta. Kaikki ovat samaa mieltä. Silti kaksi viikkoa myöhemmin hanke on jäänyt paikalleen, ja jokainen ihmettelee mistä kiikastaa.

Sanat kuten priorisointi, vastuu, omistajuus, laatu, sujuvuus tuntuvat kaikille tutuilta. Juuri siksi ne ovat vaarallisia. Tuttu sana peittää sen, että jokaisella on siitä oma sisäinen merkityksensä.

Kutsun ilmiötä oletuslukoksi. Se on hetki, jossa kaikki luulevat puhuvansa samasta asiasta — ja lukko pitää siihen asti, kun joku pysähtyy kysymään.

Oletuslukon avaaminen on muutoshankkeen suurin vipu — ja kiireessä ensimmäinen, joka ohitetaan.

Sen avaaminen alkaa yksinkertaisesta m***a epämukavasta kysymyksestä: mitä sinä tästä ymmärsit? Kun kysyt ääneen, jokaiselta erikseen, omin sanoin.

Eräässä kasvuyrityksessä oletuslukko avattiin aamupäivän keskustelussa. Kolme johdon jäsenestä viidestä oli tarkoittanut prosessin omistajuudella eri asiaa. Kun ero nostettiin pöydälle ja yhteinen ymmärrys rakennettiin loppuun asti, hanke eteni kolmessa viikossa pidemmälle kuin edellisessä kolmessa kuukaudessa.

Keskustelu vie kaksi tuntia. Viisitoista minuuttia on liian lyhyt aika. Sen jälkeen muutos etenee vauhdilla jota viestintä yksinään ei saavuta. Syy löytyy muualta: ymmärrys on eri asia kuin kuuleminen.

Milloin teidän organisaatiossanne viimeksi avattiin oletuslukko?

17/04/2026

Jos tätä muutosta ei tehdä, kuoleeko liiketoiminta?

Kysymys esitettiin kasvuyrityksen johdossa pari vuotta sitten. Henkilöstötyytyväisyys oli kääntynyt laskuun. Mitään ilmeistä syytä ei löytynyt: ei irtisanomisia, ei leikkauksia, ei resurssimuutoksia.

Kasvuyrityksissä johdetaan usein yksittäisiä muutoksia, m***a harvemmin niiden yhteiskuormaa. Tekoälyn käyttöönotto uudistaa prosesseja, ICT-järjestelmät vaihtuvat, asiakastyö digitalisoituu, johtaminen päivitetään, palkkarakenteet uusitaan. Jokaisella hankkeella on oma hyvä syynsä, ja jokainen on oikeasti tarpeen.

Yhden työntekijän pöydälle saattaa silti tulla kaksi tai kolme muutosta kuukaudessa eri tuutista, eri aikatauluilla. Hän ehtii muodostaa käsityksen yhdestä, ennen kuin seuraava jo tulee. Kahvitauolla jutellaan uudesta ICT-järjestelmästä, ja samaan aikaan sähköpostiin tulee viesti uudesta palkkamallista. Jossain taustalla on vielä se asiakaspilotti, jonka piti alkaa viime kuussa. Kukaan ei oikein tiedä, mikä näistä on se tärkein.

Silloin muutokset jäävät keskeneräisiksi, eikä kukaan ehdi kunnolla ymmärtää mitä ollaan tekemässä ja miksi.

Henkilöstöpalautteiden avoimissa vastauksissa toistui sama sana: muutokset. Johto pysähtyi ja kokosi kaikki käynnissä olevat hankkeet yhdelle listalle. Jokaiseen kysyttiin se yksi kysymys: jos tätä muutosta ei tehdä, kuoleeko liiketoiminta? Vastauksen perusteella hanke joko pysyi kärjessä tai siirtyi myöhempään vuoroon. Kerralla käynnissä jäi 1–3 prioriteettia.

Päätös ei ollut helppo. Osa esihenkilöistä vastusti aluksi, koska jokaisella oli oma hanke jota ei haluttu siirtää. Rytmi löytyi vähitellen, eikä kaikki mennyt heti kohdalleen.

Samalla muutosviestintä keskitettiin yhteen kanavaan. Yksi viesti joka toinen keskiviikko, kaikista käynnissä olevista muutoksista samalla kertaa. Koko organisaatio alkoi ajatella samoja asioita samaan aikaan, kollegan kanssa kahvipöydässä, esihenkilön kanssa viikkopalaverissa, johdon kanssa infossa.

Yhteinen ymmärrys ei syntynyt lisäämällä viestintää, vaan antamalla kaikille sama rytmi ja aika ajatella. Saman vuoden aikana henkilöstötyytyväisyys kääntyi nousuun. Muutokset alkoivat juurtua. Yritys sai kehitystyöstä enemmän irti.

Kasvu tarvitsee rytmin, jossa yksi asia ehtii juurtua ennen seuraavaa. Muuten kaikki alkaa jäädä vähän kesken. Kasvuyrityksen paras vauhti syntyy yhdestä muutoksesta kerrallaan.

Jos omassa kasvuyrityksessäsi on tunne, että työ ei oikein etene vaikka kaikki tekevät täysillä, katso kehityshankkeiden listaa. Kuinka m***a niistä on käynnissä samaan aikaan? Milloin teillä oli viimeksi yhteinen rytmi ja yhteinen aika ajatella, mitä ollaan tekemässä ja miksi?

-----
Jos haluat, voidaan katsoa yhdessä 30 minuuttia, missä teidän kuormittavat pisteet syntyvät ja mitä niiden selkeyttäminen voisi vapauttaa. Laita viesti. [email protected] tai 040 0308767

16/04/2026

Kun sairauspoissaolot näkyvät tilastossa, kuormitus on ollut käynnissä jo kuukausia.

Hän on tullut töihin joka päivä. Tehnyt työnsä. M***a jossain kohtaa hän on alkanut puhua vähemmän kokouksissa, vastata hitaammin viesteihin, tehdä pieniä virheitä joita ei aikaisemmin tehnyt. Kun hän jää sairauslomalle kuukauden päästä, kuormitus on ollut käynnissä jo pitkään. Tutkimus kutsuu ilmiötä presenteismiksi. Suomeksi se on sitä, että ihminen selviytyy päivästä eikä tee enää sitä työtä, mitä aikaisemmin teki.

Presenteismi on johdon kysymys, ei henkilöstöhallinnon. Se syntyy siitä, miten työ ja päätökset organisoidaan ja miten johto rakentaa tätä arkea omilla valinnoillaan joka päivä:

→ mihin kalenteriin mahtuu palaveri, mihin ei
→ kenen viestiin vastataan tunnissa, kenen viikossa
→ mikä päätös syntyy nyt, mikä siirtyy seuraavaan palaveriin
→ mihin johto puuttuu ja mihin ei

Yksittäin nämä ovat pieniä valintoja. Yhdessä ne rakentavat sen arjen, jossa yhden kuormitus kasvaa ja toinen saa työrauhan. Kukaan ei näytä tekevän mitään väärin. Silti jossakin kuormitus kertyy.

Useimmiten ne eivät näytä ongelmilta, vaan normaalilta johtamiselta.

Eräässä julkisen sektorin organisaatiossa kuormittavat pisteet nimettiin viime vuonna. Viisi paikkaa, joissa työ takerteli eniten: päätösten odottaminen, siirtymät tiimien välillä, kokousten jälkeinen epäselvyys siitä mitä oli oikeasti sovittu, ja kaksi muuta kohtaa, jotka olivat olleet näkyvissä vuosia. Kukaan ei ollut nimennyt niitä.

Yhdeksän kuukautta myöhemmin sairauspoissaolot olivat laskeneet kymmenen prosenttia. Vuositasolla miljoonia euroja.

Ratkaiseva muutos näkyi kuitenkin jossain muualla. Yksi esihenkilö kertoi, että oli ehtinyt ensimmäistä kertaa kahteen vuoteen syödä lounaan istuen.

Sairauspoissaolot kertovat tilanteen jälkikäteen. Kuormittavat pisteet kertovat sen ajoissa, silloin kun niihin pystyy vielä vaikuttamaan, ja silloin kun korjaus tuottaa myös uutta liikkumatilaa.

Johtamisen ja työn sujuvuuden kehittäminen on parasta työhyvinvointia ja tuottavuutta.

-----
Jos omassa organisaatiossasi tehdään paljon m***a mikään ei oikeasti etene, laita viesti.

14/04/2026

Palvelualan kehittäminen on murroksessa.

Se mikä tuottaa kestävimmät tulokset, löytyy yhä useammin aivan toisesta paikasta kuin mistä kehittäminen tavallisesti aloitetaan.

Kirjoitin siitä uusimmassa Palvelujen Lean -uutiskirjeessä. Linkki kommenteissa.

Palvelualan kehittäminen on murroksessa. Se mikä tuottaa kestävimmät tulokset, löytyy yhä useammin aivan toisesta paikasta kuin mistä kehittäminen tavallisesti aloitetaan. Kirjoitin siitä uusimmassa Palvelujen Lean -uutiskirjeessä. Linkki kommenteissa. ...