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TSA Consulting, Bordeaux (2026)

14/06/2026

𝗩𝗼𝘁𝗿𝗲 𝗲𝗻𝘁𝗿𝗲𝗽𝗿𝗶𝘀𝗲 𝗳𝗮𝗶𝘁 𝗳𝗮𝗰𝗲 𝗮̀ 𝗱𝗲𝘀 𝘁𝗲𝗻𝘀𝗶𝗼𝗻𝘀 𝗱𝗲 𝘁𝗿𝗲́𝘀𝗼𝗿𝗲𝗿𝗶𝗲 ?

Une crise financière peut être fatale si elle n’est pas anticipée.
Pourtant, ce n'est pas une fatalité. En activant les bons leviers immédiatement, vous pouvez préserver votre activité et inverser la tendance.

Qu'il s'agisse d'une baisse d'activité, de re**rds de paiement ou d'une pression étouffante sur les liquidités, la clé réside dans une approche méthodique.

Voici la feuille de route pour redresser la barre en 5 étapes clés :

1️⃣ Le diagnostic d'urgence (IBR)
Avant d'agir, il faut comprendre. Analysez votre Besoin en Fonds de Roulement (BFR), identifiez l'origine des fuites de cash et passez au crible vos charges fixes pour anticiper les risques à 30, 60 et 90 jours.

2️⃣ Actions "commando" sur le cash
Côté encaissements : Relancez fermement les clients en re**rd, proposez des escomptes pour paiement anticipé ou étudiez l’affacturage.

Côté décaissements : Négociez des délais avec vos fournisseurs, demandez des étalements de dettes fiscales/sociales et gelez immédiatement toutes les dépenses non essentielles.

3️⃣ Optimisation des coûts
Il est temps de tailler dans le gras, pas dans le muscle.
Renégociez vos contrats stratégiques, optimisez la rotation de vos stocks pour libérer du cash et ajustez vos ressources humaines (recours à l'activité partielle, réallocation).

4️⃣ Activation des leviers de financement
Ne restez pas isolé.
Sollicitez vos partenaires bancaires pour des lignes de court terme, étudiez les aides publiques disponibles.

5️⃣ Construction d'un plan de relance durable
Sortir de la crise, c'est bien.
S'assurer qu'elle ne revienne pas, c'est mieux. Mettez en place un pilotage financier strict : suivi des marges, tableaux de bord de trésorerie dynamiques et ajustement de votre politique de pricing.

Pourquoi faire appel à un CFO Part-Time en période de crise ?

Piloter une tempête tout en gérant le quotidien opérationnel est un exercice périlleux.
Un regard extérieur et expert permet de structurer les décisions, de négocier d'égal à égal avec les banques et de poser les bases d'une rentabilité retrouvée.

Vous traversez une zone de turbulences et voulez redresser la barre avant qu'il ne soit trop t**d ?

Passons à l'action.

Un plan d'action immédiat et sur-mesure est possible.
Discutons-en.

Sacha GAUBE
DAF de transition CFO part-time
📱 06.33.83.85.90
📧 [email protected]

01/06/2026

« 𝐐𝐮𝐚𝐧𝐝 𝐣𝐞 𝐬𝐮𝐢𝐬 𝐚𝐫𝐫𝐢𝐯𝐞́, 𝐥𝐚 𝐭𝐫𝐞́𝐬𝐨𝐫𝐞𝐫𝐢𝐞 𝐭𝐞𝐧𝐚𝐢𝐭 𝐬𝐮𝐫 𝐮𝐧 𝐟𝐢𝐥. »

Il restait 12 jours de cash.
Les créances clients dépassaient 450 000 €, certaines dormaient depuis + de 90 jours.
Et surtout : aucune visibilité à 30 jours.
L’entreprise avançait… les yeux bandés.

Le dirigeant m’a dit une phrase que j’entends trop souvent :

« On a du chiffre, mais je ne comprends plus où passe l’argent. »

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Diagnostic terrain : la vérité derrière les chiffres

𝐄𝐧 𝟕𝟐 𝐡𝐞𝐮𝐫𝐞𝐬, 𝐣’𝐚𝐢 𝐩𝐨𝐬𝐞́ 𝐮𝐧 𝐝𝐢𝐚𝐠𝐧𝐨𝐬𝐭𝐢𝐜 𝐜𝐥𝐚𝐢𝐫 :

• Encaissements bloqués — 38 % des factures en re**rd, aucun process de relance.
• Décaissements non maîtrisés - aucun système de validation
• Zéro prévisionnel — pas de vision à 7, 30 ou 90 jours.
• BFR hors contrôle — délais clients trop longs, délais fournisseurs trop courts.
• Pilotage inexistant — aucun rituel, aucune alerte, aucune anticipation.

Bref : une entreprise rentable… mais en apnée.

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Actions menées : remettre l’oxygène dans le système

𝐄𝐧 𝟑𝟎 𝐣𝐨𝐮𝐫𝐬, 𝐧𝐨𝐮𝐬 𝐚𝐯𝐨𝐧𝐬 :

• Mis en place un prévisionnel glissant à 13 semaines, mis à jour chaque lundi.
• Réorganisé les encaissements : relances structurées, scoring clients, appels préventifs.
• Négocié les décaissements : étalement URSSAF, lissage TVA, délais fournisseurs +15 jours.
• Créé un comité cash hebdo avec 3 indicateurs clés : cash in, cash out, dérives.
• Assaini le BFR : facturation accélérée, acomptes systématisés, validation des commandes resserrée.
• Sécurisé la relation bancaire avec un dossier clair, chiffré, anticipé.

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𝐑𝐞́𝐬𝐮𝐥𝐭𝐚𝐭𝐬 𝐯𝐢𝐬𝐢𝐛𝐥𝐞𝐬 𝐞𝐧 𝟖 𝐬𝐞𝐦𝐚𝐢𝐧𝐞𝐬

• +310 000 € d’encaissements récupérés.
• Visibilité portée à 90 jours (contre 0 au départ).
• Décaissements lissés, plus aucun mur de trésorerie.
• BFR réduit de 22 jours.
• Dirigeant rassuré, équipe réengagée, banque réouverte au dialogue.

L’entreprise n’était pas en train de mourir.
Elle manquait juste d’un pilotage de trésorerie structuré.

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La trésorerie n’est pas un indicateur. C’est un système respiratoire.
Quand il se bloque, tout le reste s’effondre.

J’accompagne les dirigeants en situation de tension pour reprendre le contrôle, retrouver de la visibilité et sécuriser leur avenir.

Si votre trésorerie ressemble à un brouillard… parlons-en.
06.33.83.85.90 ou [email protected] ou DM.

À l’écoute des dirigeants pour redonner de la visibilité et du souffle à leur entreprise

𝐒𝐚𝐜𝐡𝐚 𝐀𝐥𝐞𝐱𝐚𝐧𝐝𝐫𝐞 𝐆𝐀𝐔𝐁𝐄
DAF de Transition & Manager de Crise

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21/05/2026

𝐋𝐞𝐬 𝐝𝐢𝐟𝐟𝐢𝐜𝐮𝐥𝐭𝐞́𝐬 𝐟𝐢𝐧𝐚𝐧𝐜𝐢𝐞̀𝐫𝐞𝐬 𝐧’𝐚𝐫𝐫𝐢𝐯𝐞𝐧𝐭 𝐣𝐚𝐦𝐚𝐢𝐬 𝐩𝐚𝐫 𝐬𝐮𝐫𝐩𝐫𝐢𝐬𝐞.

Dans la majorité des entreprises, les signaux d’alerte existent plusieurs mois avant la crise de trésorerie ou la cessation de paiements.

Le problème, c’est qu’ils sont souvent banalisés, mal interprétés… ou découverts trop t**d.

En tant que DAF de transition / CFO part-time, ce sont toujours les mêmes signaux faibles que j’observe avant une dégradation plus profonde.

𝗟𝗲 𝗽𝗿𝗲𝗺𝗶𝗲𝗿 : 𝗹𝗮 𝘁𝗿𝗲́𝘀𝗼𝗿𝗲𝗿𝗶𝗲 𝗱𝗲𝘃𝗶𝗲𝗻𝘁 𝘂𝗻 𝘀𝘂𝗷𝗲𝘁 𝗾𝘂𝗼𝘁𝗶𝗱𝗶𝗲𝗻.
Quand une entreprise :

* arbitre les paiements chaque semaine,
* vit sous découvert permanent,
* re**rde certaines échéances,
* dépend d’encaissements urgents pour respirer,

Ce n’est plus un simple sujet de gestion.
C’est un signal d’alerte.

𝗟𝗲 𝗱𝗲𝘂𝘅𝗶𝗲̀𝗺𝗲 : 𝗹𝗲 𝗕𝗙𝗥 𝘀𝗲 𝗱𝗲́𝗴𝗿𝗮𝗱𝗲.
Une entreprise peut être rentable sur le papier et manquer de cash.

Les symptômes sont connus :

* délais clients qui s’allongent,
* facturation en re**rd,
* situations ou travaux réalisés mais non facturés,
* litiges bloquant les règlements,
* stocks qui augmentent,
* fournisseurs payés de plus en plus t**d.

Le BFR est souvent le véritable déclencheur des tensions financières.

𝗟𝗲 𝘁𝗿𝗼𝗶𝘀𝗶𝗲̀𝗺𝗲 : 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝗻𝘁𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝘁𝗲́ 𝘀𝗲 𝗱𝗲́𝗴𝗿𝗮𝗱𝗲 𝘀𝗮𝗻𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗲 𝗖𝗔 𝗻𝗲 𝗹𝗲 𝗺𝗼𝗻𝘁𝗿𝗲.
C’est probablement l’erreur la plus fréquente :
confondre croissance et rentabilité.

Un chiffre d’affaires en hausse peut masquer :

* une marge brute qui s’effondre,
* des chantiers sous-valorisés,
* des coûts non répercutés,
* une masse salariale devenue trop lourde,
* ou des charges fixes qui absorbent toute la création de valeur.

Beaucoup d’entreprises travaillent davantage… pour générer moins de cash.

𝗟𝗲 𝗾𝘂𝗮𝘁𝗿𝗶𝗲̀𝗺𝗲 : 𝗹𝗮 𝗽𝗲𝗿𝘁𝗲 𝗱𝗲 𝘃𝗶𝘀𝗶𝗯𝗶𝗹𝗶𝘁𝗲́ 𝗳𝗶𝗻𝗮𝗻𝗰𝗶𝗲̀𝗿𝗲.
Quand :

* la comptabilité n’est plus à jour,
* les reportings arrivent trop t**d,
* aucun prévisionnel de trésorerie n’existe,
* les écarts budgétaires ne sont pas analysés,
* ou que le dirigeant ne connaît plus précisément sa position de cash,

l’entreprise ne pilote plus. Elle subit.

Et c’est souvent à ce moment-là que les partenaires commencent à s’inquiéter :

* banques plus prudentes,
* fournisseurs qui réduisent les encours,
* assureurs-crédit qui se retirent,
* demandes de garanties supplémentaires,
* tensions sur les délais de règlement.

La réalité est simple :
la plupart des crises financières ne viennent pas d’un manque d’activité.
Elles viennent d’un manque d’anticipation et de pilotage.

Le rôle d’un DAF n’est pas uniquement de produire des chiffres.

Mon rôle est d’anticiper les tensions avant qu’elles ne deviennent des urgences.

Piloter le cash. Sécuriser la rentabilité. Structurer les prévisionnels. Identifier les dérives. Alerter avant la rupture.

07/05/2026

𝐃𝐚𝐧𝐬 𝐮𝐧 𝐞𝐧𝐯𝐢𝐫𝐨𝐧𝐧𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐞́𝐜𝐨𝐧𝐨𝐦𝐢𝐪𝐮𝐞 𝐢𝐧𝐜𝐞𝐫𝐭𝐚𝐢𝐧, 𝐥𝐚 𝐠𝐞𝐬𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐭𝐫𝐞́𝐬𝐨𝐫𝐞𝐫𝐢𝐞 𝐜𝐨𝐧𝐬𝐭𝐢𝐭𝐮𝐞 𝐮𝐧𝐞 𝐩𝐫𝐢𝐨𝐫𝐢𝐭𝐞́ 𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞́𝐠𝐢𝐪𝐮𝐞 𝐩𝐨𝐮𝐫 𝐭𝐨𝐮𝐭𝐞 𝐞𝐧𝐭𝐫𝐞𝐩𝐫𝐢𝐬𝐞.

La sécurisation du cash ne relève plus uniquement d’une bonne pratique de gestion :
elle conditionne directement la continuité d’exploitation et la pérennité de l’activité.

Un pilotage rigoureux, associé à une capacité d’anticipation fine, constitue aujourd’hui un levier déterminant de performance et de résilience.

Une gestion efficace de la trésorerie repose sur trois axes fondamentaux :

🔹 L’élaboration de projections de trésorerie fiables et structurées
Intégrant une vision détaillée des encaissements et décaissements, ces prévisions doivent s’appuyer sur différents scénarios, notamment prudents, afin d’anticiper les risques et sécuriser les équilibres financiers.

🔹 Une analyse régulière et approfondie des flux de trésorerie
Permettant d’identifier en amont les zones de tension, cette lecture dynamique facilite l’activation rapide de leviers d’optimisation, notamment sur le besoin en fonds de roulement et les délais de règlement.

🔹 Une anticipation des besoins de financement à court terme
Reposant sur une approche structurée et proactive, elle implique la diversification des sources de financement et l’optimisation de leurs conditions, afin de sécuriser la liquidité dans la durée.

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Dans ce contexte, la liquidité devient un enjeu central.

Une entreprise peut être rentable tout en étant fragilisée par des tensions de trésorerie.
À l’inverse, une gestion proactive et maîtrisée du cash constitue un véritable avantage concurrentiel.

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L’approche en cash management vise ainsi à :
✔️ renforcer la visibilité financière
✔️ sécuriser les équilibres de trésorerie
✔️ accompagner la prise de décision stratégique

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Mon intervention de directeur financier externalisé permet de structurer ce pilotage,
en apportant méthode, expertise et capacité d’anticipation, au service de la performance durable de l’entreprise.

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Sacha Alexandre GAUBE
CFO Part-time | DAF de transition
TSA Consulting

📞 06 33 83 85 90
📩 [email protected]

13/04/2026

𝐂𝐫𝐢𝐬𝐞 𝐝𝐞 𝐭𝐫𝐞́𝐬𝐨𝐫𝐞𝐫𝐢𝐞 : 𝐞𝐥𝐥𝐞 𝐧𝐞 𝐩𝐫𝐞́𝐯𝐢𝐞𝐧𝐭 𝐩𝐚𝐬, 𝐦𝐚𝐢𝐬 𝐞𝐥𝐥𝐞 𝐬’𝐚𝐧𝐭𝐢𝐜𝐢𝐩𝐞.

Trop souvent, les dirigeants découvrent les difficultés lorsqu’il est déjà trop t**d.

Or, une crise de trésorerie ne surgit jamais par hasard : elle est le résultat d’un déséquilibre entre le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement (BFR).

Le modèle simple FR - BFR = Trésorerie nette permet d’identifier rapidement les dérives.

Lorsque le FR diminue ou que le BFR augmente, la trésorerie se dégrade.
Les signaux sont clairs — encore faut-il les surveiller et savoir les interpréter.

Quelques indicateurs d’alerte :
-Allongement des délais clients,
-Stocks surdimensionnés,
-Ret**ds de facturation,
-Charges fixes trop élevées,
-Baisse du niveau d’activité non anticipée.

Mon rôle, en tant que CFO part-time et consultant en stratégie financière, est d’aider les dirigeants à :

détecter les signaux faibles avant la crise, mettre en place un plan d’action correctif, et sécuriser la trésorerie pour retrouver de la visibilité et de la performance.

𝐌𝐨𝐧 𝐚𝐜𝐜𝐨𝐦𝐩𝐚𝐠𝐧𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐞𝐧 𝐭𝐚𝐧𝐭 𝐪𝐮𝐞 𝐂𝐅𝐎 𝐩𝐚𝐫𝐭-𝐭𝐢𝐦𝐞 & 𝐜𝐨𝐧𝐬𝐮𝐥𝐭𝐚𝐧𝐭 𝐞𝐧 𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞́𝐠𝐢𝐞 𝐟𝐢𝐧𝐚𝐧𝐜𝐢𝐞̀𝐫𝐞

Je travaille aux côtés des dirigeants pour redonner du souffle et de la visibilité à leur trésorerie, à travers un accompagnement structuré et pragmatique :

▪️Diagnostic flash :
Audit de la situation financière, détection des signaux faibles et identification des causes de déséquilibre (re**rds clients, stocks, charges fixes, rentabilité).

▪️Mise en place d’un plan d’action correctif :
Optimisation du BFR, révision du plan de financement, négociation des délais fournisseurs, priorisation des décaissements et mise en place d’un prévisionnel à 13 semaines.

▪️Structuration et pilotage :
Création d’un reporting de trésorerie automatisé, indicateurs de performance (EBE, CAF, marge), outils de suivi Pennylane, Finthésis ou Excel avancé selon le contexte.

▪️Accompagnement stratégique :
Restructuration financière, recherche de financements court terme, plan de continuité ou redressement selon la situation.

𝐌𝐨𝐧 𝐨𝐛𝐣𝐞𝐜𝐭𝐢𝐟 : Transformer une situation tendue en pilotage maîtrisé, et permettre au dirigeant de reprendre le contrôle de sa trésorerie, de ses marges et de ses décisions.

Parce qu’une crise de trésorerie n’est pas une fatalité, 𝐜’𝐞𝐬𝐭 𝐬𝐨𝐮𝐯𝐞𝐧𝐭 𝐥𝐞 𝐩𝐨𝐢𝐧𝐭 𝐝𝐞 𝐝𝐞́𝐩𝐚𝐫𝐭 𝐝’𝐮𝐧𝐞 𝐫𝐞́𝐨𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐬𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐫𝐞́𝐮𝐬𝐬𝐢𝐞.

𝐏𝐚𝐫𝐜𝐞 𝐪𝐮’𝐮𝐧𝐞 𝐛𝐨𝐧𝐧𝐞 𝐠𝐞𝐬𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐟𝐢𝐧𝐚𝐧𝐜𝐢𝐞̀𝐫𝐞, 𝐜𝐞 𝐧’𝐞𝐬𝐭 𝐩𝐚𝐬 𝐫𝐞́𝐚𝐠𝐢𝐫 𝐝𝐚𝐧𝐬 𝐥’𝐮𝐫𝐠𝐞𝐧𝐜𝐞, 𝐦𝐚𝐢𝐬 𝐚𝐧𝐭𝐢𝐜𝐢𝐩𝐞𝐫.

N’hésitez pas à me contacter
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Adresse

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