Ex Up Consulting

01/09/2026

n projet Black Belt, ce n’est pas seulement un gros projet Green Belt.
C’est souvent un projet plus systémique.
Avec plusieurs flux.
Plusieurs équipes.
Plusieurs causes possibles.
Plusieurs chantiers à coordonner.
Et parfois plusieurs Green Belt à accompagner.

C’est pour ça que la charte projet Black Belt est essentielle.
Elle permet de rendre visible la logique globale du projet.

On y retrouve notamment :
👉 l’indicateur stratégique
👉 la valeur initiale et la valeur cible
👉 la VSM actuelle
👉 les macro-gaspillages
👉 la décomposition du Y
👉 le diagramme de Pareto
👉 la matrice de priorisation
👉 la matrice de compétences
👉 le planning des chantiers

L’objectif est simple :
✔️ savoir où l’on va
✔️ pourquoi on y va
✔️ quels chantiers lancer
✔️ dans quel ordre
✔️ et avec quelles compétences

Sur le terrain, j’aime afficher cette charte dans l’Obeya room.
Parce qu’un projet complexe doit rester lisible.

J’ai préparé un template Charte projet Black Belt, directement utilisable.
Vous pouvez le télécharger gratuitement ici 👉 https://exup-consulting.com/template-black-belt/

27/08/2026

C’est contre-intuitif.
Mais réduire la taille des lots est souvent un vrai game changer.

Lors d’un exercice, on teste 3 situations très simples :
👉 1ère ligne : des lots de 10 pièces / dossiers qui passent sur 3 processus successifs
👉 2ème ligne : des lots de 5
👉 3ème ligne : du One Piece Flow, une pièce à la fois, transmise directement au processus suivant.

Et là, surprise.
Malgré notre instinct naturel qui nous pousse à regrouper, faire des lots, “optimiser” chaque poste…
Le flux pièce à pièce est beaucoup plus rapide pour le client.
Pourquoi ?
➡️ Parce qu’en batch, chaque lot attend
➡️ Il attend que les 10 pièces soient terminées
➡️ Puis il attend au poste suivant
➡️ Puis encore au suivant

Alors qu’en flux continu, la première pièce avance tout de suite.
C’est là qu’on comprend vraiment la puissance du One Piece Flow.

Mais évidemment, il y a une limite.
Le temps de changement entre deux séries.
Si changer de série prend trop longtemps, on est naturellement tenté de produire en gros lots pour “rentabiliser” le changement.
Et c’est exactement pour ça que le SMED est si stratégique.
Réduire les temps de changement, ce n’est pas seulement gagner du temps en production.
C’est permettre de réduire les tailles de lot, de produire plus souple, de réduire les encours, les stocks… et parfois de libérer beaucoup de trésorerie.

Bref :
Petits lots + changements rapides = flux beaucoup plus agile
Et là, on pourrait même aller jouer avec la formule de Wilson sur les tailles de lot économiques 😜

25/08/2026

Vous savez ce qui est vraiment pénible dans certaines formations ?
Les PowerPoint interminables.
Ceux où tout le monde décroche au bout de 20 minutes😴

Je n’ai jamais aimé ça.
Dans mes formations, je préfère faire autrement.
Je dessine en direct.
Je raconte des cas vécus.
Je mets les participants en situation.
On manipule.
On teste.
On se trompe.
On recommence.
Bref, on apprend pour de vrai.

Le Lean Management ne s’intègre pas en regardant défiler des slides.
Il s’intègre quand on vit une situation :
👉 Quand on comprend pourquoi ça bloque
👉 Quand on cherche ensemble une solution
Une formation Lean utile, ce n’est pas une salle où les gens écoutent gentiment.
C’est un moment où ils deviennent acteurs.

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20/08/2026

Quand je déploie le Lean Management dans une entreprise, je retrouve presque toujours les mêmes réticences.

👉 D'une part, certains craignent de révéler leurs incompétences lorsqu'on commence à plonger dans les processus.

Eh bien, sachez que ce n'est pas notre but. Notre vocation est d'identifier les problèmes et de les corriger.

Nous sommes là pour déceler les opportunités qui permettront de progresser.

👉 D'autre part, il y a la peur du changement. On sait ce qu'on a, mais on ne sait pas ce qu'on va obtenir.

Quand je mets en place des solutions Lean, mon premier objectif est de rassurer.

Oui, il va y avoir du changement, mais ce ne sont pas mes changements. Ce sont les vôtres, ceux que vous validerez.

On laisse la porte ouverte à un retour en arrière si nécessaire. 🔄

C'est généralement à ce moment-là que les freins tombent et que les premières améliorations arrivent.

18/08/2026

Merci à Nathan PICHARD de SINDRA SEGEPO Group pour ce témoignage 🙏

13/08/2026

J'ai claqué la porte d'un job une semaine seulement après mon arrivée. 🚪

Au premier jour dans une imprimerie, le patron me demande un plan pour gagner en productivité. Un défi parfait et dans mes cordes.

À la fin de la semaine, je lui présente mes pistes de progrès avec un dossier bien structuré.

Je lui parle d'amélioration des flux, de réduction des stocks, de gain de trésorerie et de qualité.

Sa réaction m'a décontenancé. Il m'a répondu que ce n'était pas ce qu'il m'avait demandé. En réalité, il voulait simplement une liste de personnes à virer.

J'ai refusé de faire ça et je suis rentré chez moi. Dans ma culture et mon ADN, on améliore la productivité en optimisant les procédés et la qualité, jamais en virant des gens. 💡

11/08/2026

Ceci est un exemple de POKA YOKE.
Autrement dit : un système anti-erreur.
Le principe est simple :
faire en sorte qu’une erreur devienne impossible, ou au minimum immédiatement visible.

Pas besoin d’un long mode opératoire.
Pas besoin d’une formation de 3 heures.
Pas besoin de rappeler la règle tous les matins.

Le système guide naturellement le bon geste.

C’est l’un des principes fondamentaux des standards visuels chers aux 5S.

Un bon standard ne doit pas seulement expliquer.
Il doit aider à faire juste, du premier coup.

Et quand il est bien conçu, il protège :
👉 la qualité
👉 la sécurité
👉 le temps des équipes
👉 la fiabilité du processus

Le POKA YOKE, c’est du bon sens industriel transformé en réflexe terrain.

Et souvent, les meilleures solutions sont les plus simples.

Retrouvez l'exemple ici 👉 https://youtube.com/shorts/RDjYs7W8C-E?si=LZhebfUKrG2TnH7O

Un grand merci à la plateforme POEM du , le Centre de Nanosci...

06/08/2026

J'ai accompagné une entreprise qui jetait près de 50 % de sa production depuis des années.

Elle fabriquait des dispositifs médicaux et les équipes étaient persuadées qu'un produit sur deux était non conforme.

La première chose que je leur ai demandée, c'est comment ils déterminaient qu'un produit était bon ou mauvais.

Ils m'ont bien sûr répondu que c'était le résultat du dispositif de test en fin de ligne.

En réalité, ils écartaient une pièce sur deux parce qu'ils avaient mal validé leur système de mesure. Il n'avait en effet réalisé qu'un simple étalonnage.

On a donc repris le sujet en appliquant la méthode d'analyse MSA complète.

Dans un premier temps, on a démontré que le dispositif de mesure n'était pas capable. De nombreuses pièces bonnes étaient donc déclarées non conformes à tort.

Une fois le système de mesure proprement qualifié, le taux de conformité a bondi.

C'est ce recul qui permet de sortir d'une impasse et de résoudre des problèmes qui traînent parfois depuis des années.

04/08/2026

C’est pas tous les jours qu’on utilise les principes du HEIJUNKA dans un service support.
Et pourtant… ça fonctionne très bien.

Le HEIJUNKA, c’est le lissage et le mixage des activités.
Autrement dit : éviter les gros à-coups, répartir la charge dans le temps, rendre le travail plus régulier et plus maîtrisable.

Ici, l’équipe avait besoin de piloter des activités récurrentes :
✅ mensuelles
✅ trimestrielles
✅ semestrielles
✅ annuelles

Plutôt que de subir les échéances au dernier moment, elle a construit un pilotage long terme, visuel, simple et directement exploitable.

Résultat :
👉 les contrôles sont répartis
👉 les échéances sont visibles
👉 les priorités sont anticipées
👉 la charge devient pilotable

Chapeau bas à l’équipe d’avoir adhéré à ce principe fondamental du Lean 👏

Et surtout, bravo d’avoir réussi à l’adapter à leur réalité.

C’est une nouvelle preuve que les méthodes industrielles ne sont pas réservées aux usines.
Bien utilisées, elles s’adaptent très bien au monde des services.

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02/08/2026

On me demande parfois pourquoi une personne externe arrive à faire passer des choses que le management interne n’arrive plus à faire.

La réponse est rarement confortable.
Quand on est dedans depuis longtemps, on voit moins bien.
On porte l’histoire, les tensions, les non-dits.

Être externe, ce n’est pas être au-dessus.
C’est être disponible.
Disponible pour observer sans juger, poser des questions simples, et surtout être présent là où le travail se fait vraiment.

Je crois profondément que l’exemplarité ne se raconte pas.
Elle se vit.
Sur le terrain, avec les équipes.

Merci à Jean Sanchez d’avoir partagé ce vécu, tel qu’il est, sans filtre.