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11/02/2022

Le Management, c’est quoi ?
Le Management n’est pas une science, mais c’est un art. C’est la capacité du Manager à réussir à aligner ses équipes vers les objectifs fixés, à la manière d’un chef d’orchestre.

D’une manière moins prosaïque, les compétences managériales portent sur les deux volets que sont d’une part le savoir-être et d’autre part le savoir-faire du Manager.

Dans le cadre de cet article nous ne traiterons pas des compétences de savoir-faire requises, dans la mesure où il s’agit de compétences à caractère « technique », donc plus faciles à acquérir (Dans ce but on pourra se reporter à la page Services du site https://www.reedx.org).

En revanche nous allons nous focaliser sur les qualités requises par un Manager en matière de savoir-être dans l’exercice de ses activités.

Cet article est le premier d’une série de 3 autres, qui traiteront des différentes caractéristiques du savoir-être managérial tel qu’il devrait être pratiqué en entreprise. Les différentes caractéristiques du savoir-être managérial sont les suivantes :

• Capacité pour le Manager à se connaitre,
• Aptitude à gérer sa relation individuelle vis-à-vis des autres,
• Maitrise comportementale dans sa relation à un groupe de personnes.

« Connais-toi toi-même »

Traitons du premier volet : Comment se connaitre soi-même ?

o Pour un Manager (d’ailleurs comme tout un chacun) c’est d’abord savoir identifier ses points forts et particulièrement ses valeurs :

En général on pense les connaitre, mais la réalité est souvent toute autre, car connaitre ses points forts est essentiel si l’on souhaite être efficace.

Identifier ses points forts nécessite de s’interroger sur le résultat obtenu lorsque l’on a pris une décision importante, par rapport au résultat escompté.

Cette méthode appliquée rétrospectivement à des situations vécues, permet de se rendre compte de ses points forts et dans quels domaines on peut encore progresser, en évitant une forme d’aveuglement, tout en se constituant un solide socle de confiance.

Une telle méthode peut aussi s’appliquer à ses points faibles, qu’il est nécessaire d’identifier, mais qu’il est vain de combattre, l’efficacité recommandant alors de s’entourer des compétences correspondantes.

o Pour un Manager c’est ensuite avoir compris son style de management :

Tout Manager possède son propre style de management, et savoir l'identifier est fondamental dans une approche managériale. En effet schématiquement tout style de management repose sur trois modes fondamentaux : L'animation, la transaction et l’imposition.

L'animation : L'animation c'est la capacité à s'adresser à d’autres personnes avec des accents charismatiques, c’est-à-dire en faisant appel à leurs sentiments ou à leurs émotions.

La transaction : Dans la transaction, sur base d'une argumentation rationnelle, chacun doit faire des concessions afin d'arriver à un compromis acceptable pour les uns comme pour les autres.

L’imposition : Dans cette situation le Manager connaissant ses objectifs et la direction vers laquelle il souhaite se diriger, va imposer sa solution à tous.

Dans la pratique un style de management correspond à une combinaison de ces trois modes avec des niveaux d’intensité différents. On parlera par exemple d’un mode (1,3,1) pour quelqu’un qui privilégie le mode transactionnel.

Tout personne possède un mode "dominant", qu’il va adapter marginalement en fonction de la situation managériale rencontrée : son degré d’implication, son niveau émotif, ses enjeux décisionnels, son ressenti conflictuel, son état psychologique, son niveau de stress, son historique relationnel, etc.

o Pour un Manager (mais pas que...) c’est encore comprendre tout particulièrement sa façon d’écouter, et en conséquence son mode de communication, avec plus largement ses méthodes de travail :

Savoir écouter c’est d’abord savoir se taire… car bien écouter permet d’entendre son interlocuteur, et ainsi le comprendre.

On pense généralement que pour être un bon Manager, il n’est pas nécessaire de savoir écouter. Qu’un leader doit savoir ce qu’il veut, sans doute en lien avec le mode de l’imposition, et doit savoir clairement exprimer ses attentes.

Or l’art de savoir écouter implique d’abord de se focaliser sur ce que dit l’interlocuteur pour comprendre ce qu’il vous dit, et aussi de savoir créer les conditions d’une écoute de qualité.

Comme pour la communication, qui n’est qu’un mode de travail comme un autre, le Manager doit se poser la question sur la façon avec laquelle il est le plus efficace, travailler seul ou en groupe, être en mode interactif ou non, lire des documents ou écouter des échanges.

C’est en fonction du contexte qu’il s’agisse d’un travail de recherche, d’un échange d’informations, d’une séance de créativité, d’un processus de décision, d’une négociation, etc. qu’il devra adapter sa méthode.

Dans une relation de communication, donner son avis tel qu’il est, est souhaitable, mais de manière positive, car la critique mal formulée est destructive. En effet la critique stimule notre conditionnement comportemental naturel de recherche de sécurité, alors que la critique positive a l’effet inverse, la réflexion.

o Pour un Manager c’est aussi être en mesure de gérer son stress et ses émotions :

La vie est un conflit permanent, tout particulièrement pour un Manager. La nature même de ses fonctions le place au cœur de l’entreprise, théâtre où se joue la comédie humaine.

En effet, au sein de l’entreprise se heurtent en permanence évènements factuels, situations urgentes ou critiques, intérêts contraires, questions d’éthique ou de valeur à trancher, problèmes relationnels, etc...

Comment le Manager peut-il faire ?

C’est en premier lieu gérer son propre hiatus conflictuel, en s’appliquant à lui-même des principes qu’il devra ensuite appliquer aux autres, aux nombres desquels figurent de manière non exhaustive : pratiquer le savoir vivre, savoir exprimer ses sentiments, valoriser l’engagement plus que le résultat, se défaire de la défiance de l’échec, nuancer les comparaisons, etc…

En conclusion, apprendre à se connaitre revient à pratiquer le « test du miroir », un exercice d’introspection qui permet de se regarder en face tel que l’on est et comprendre l’écart éventuel existant avec l’image que l’on devrait donner.
Pour progresser, on peut peut-être entrer en analyse, ou plus simplement effectuer fréquemment ce « test du miroir ». La psychologie de l’humain étant sans doute analogue à la plasticité cérébrale, tel doit être aussi notre savoir-être, qui à la manière d’un « muscle » que l’on développe, peut se « travailler » afin de pouvoir présenter la meilleure version de soi-même.

11/02/2022

Apprendre à travailler avec des machines intelligentes
Le machine « learning » ou l’Intelligence Artificielle (IA) intervient de plus en plus dans de nombreuses entreprises, et se substitue à des processus d’activités traditionnelles. Or dans les entreprises les schémas d’apprentissage des nouveaux collaborateurs s’effectuent souvent par une formation sur le terrain, avec une personne expérimentée jouant le rôle de coach ou de mentor. Bien entendu cette description est simplifiée sachant qu’il y a de nombreuses variantes de ce type de situation.
Mais la question générale qui se pose est celle de savoir comment la formation initiale des collaborateurs par apprentissage peut-elle être maintenue dans un tel contexte.
Un exemple d’application
Examinons plus en détails cette problématique à partir d’un exemple concret. On prendra l’exemple de l’analyste de crédit junior dans une banque commerciale, laquelle octroie à ses clients entreprises des crédits de fonds de roulement (escompte commerciale).
Si l’on décrit le processus d’activité que suit traditionnellement l’analyste de crédit : Il commence par collecter et rassembler tous les documents ou informations nécessaires pour l’étude du dossier de crédit (Il s’agit de documents comptables, d’informations sur le fonctionnement du compte, d’informations sur l’activité de l’entreprise, la demande crédit conformément aux besoins, etc..), ensuite il effectue des traitements financiers et comptables, calcule des ratios, établit un document de présentation, de façon à pouvoir rédiger un rapport de crédit dont le but est d’évaluer, en concertation avec ses responsables, si le risque du crédit demandé est acceptable ou non pour la banque.
Avec l’IA, ce schéma serait considérablement modifié, puisque le rapport de crédit serait établit par la machine, le rôle de l’analyste se limitant alors simplement à la collecte uniquement de quelques documents du dossier d’analyse.

« L’IA contribue à promouvoir les configurations organisationnelles »
Les avantages de l’IA apparaissent clairement :
• Réduction de l’intervention de l’analyste, d’où gains de productivité et de temps,
• Réduction des risques d’erreurs,
• Prise en compte plus simple par l’IA de cas complexes,
• Au total un processus d’analyse plus rapide.
Il est clair que l’IA dans ce contexte contribue ainsi à promouvoir les configurations organisationnelles qui améliorent la productivité du travail.

« Mais quels sont les inconvénients de ces nouveaux modes organisationnels ? »
Il y a rupture de la dynamique d’apprentissage pour l’analyste. Il va ainsi recherche de nouveaux modes d’apprentissage. Et en l’absence d’un processus existant, il va chercher à « apprendre » par lui-même, il ira voir par exemple le responsable de compte pour obtenir en direct des informations, créant de ce fait des procédures déviantes.
N’oublions pas que l’IA est aussi une machine « learning », la machine doit apprendre pour progresser, elle doit être « alimentée » par de nombreux cas, afin de réduire ses propres risques d’erreurs, nécessitant de ce fait l’intervention d’experts dont le rôle est de contrôler ses résultats. Il y a donc substitution du rôle du stagiaire par celui de l’expert, le bilan économique notamment devant être positif.

Conclusions et perspectives
Historiquement les « jeunes cadres », avec le statut de stagiaires dans les banques, acquéraient leurs compétences auprès de leur mentor, mais les machines IA risquent de les écarter pour des raisons de productivité.
Néanmoins on peut utiliser l’IA, aussi pour coacher les apprenants et les experts dans leur mentorat dans un processus « apprenants participatifs ». Ainsi experts et apprenants et machines IA travailleront et apprendront ensembles, en se focalisant sur l’apprentissage terrain.
Soulignons également l’opportunité que représenterait aussi pour les apprenants, la possibilité de devenir « data analyste » dans le domaine du crédit, en développant cette compétence transversale.

11/02/2022

Le Management, c’est quoi ?
(savoir-être et relation individuelle)
Le Management n’est pas une science, mais c’est un art. Explorons cet art du savoir-être que le manager doit posséder dans ses relations individuelles aux autres …

Manager c’est réussir à aligner ses équipes vers les objectifs fixés, à la manière d’un chef d’orchestre.

D’une manière moins prosaïque, les compétences managériales portent sur les deux volets que sont d’une part le savoir-être et d’autre part le savoir-faire du Manager.

Dans le cadre de cet article nous ne traiterons pas des compétences de savoir-faire requises, dans la mesure où il s’agit de compétences à caractère « technique », donc plus faciles à acquérir (Dans ce but on pourra se reporter à la page Services du site https://www.reedx.org).

En revanche nous allons nous focaliser sur les qualités requises par un Manager en matière de savoir-être dans l’exercice de ses activités.

Après un premier article qui a traité de la capacité du Manager à se connaitre lui-même, ce second article porte sur les caractéristiques du savoir-être managérial pour un Manager dans sa relation individuelle vis-à-vis des autres. Un prochain article portera sur la maitrise comportementale du Manager dans sa relation à un groupe de personnes.

Ce sont ces compétences que nous analysons et prenons en compte au cours de nos missions chez Reedx.Partners.

Traitons donc du second volet : Quelle est la relation individuelle du Manager vis-à-vis des autres ?

Par définition l’entreprise est le lieu où se cimente le corps social. Or ce processus commence par l’établissement de relations individuelles entre les personnes quelque soient leurs relations ou positions hiérarchiques.

La communication constitue l’élément fondamental du développement de cette relation individuelle entre les personnes, en étant la façon de recevoir et de transmettre des messages sous une forme verbale ou non.
Mais il ne peut y avoir de communication véritable sans que la confiance existe entre les individus. La confiance n’est pas une impression donnée à priori, mais au contraire quelque chose qui se construit dans le temps. Elle s’appuie sur trois piliers, d’abord le sentiment d’authenticité, car « je sais que ce tu dis est vrai ». Elle se nourrit ensuite de la reconnaissance de compétences véritables, et enfin elle se construit parce que l’interlocuteur est véritablement concerné par la personne face à elle.

Comment créer ce sentiment de confiance ? Les principes en sont simples mais la mise en œuvre l’est moins. Il faut parler de ses expériences, de ses réussites mais aussi de ses échecs, montrer que l’on est prêt à aider et assister son collègue, à jouer la transparence dans tous les domaines, tout en maintenant bien sûr la confidentialité sur sa vie privée, à éclairer sur des choix qui peuvent parfois se révéler difficiles, mais aussi à préparer les personnes aux décisions non attendues à caractère négatif, en anticipant le plus possible.

Dans le domaine de la communication, le processus d’évaluation des personnes tient une place importante. Ce processus est trop souvent perçu comme un moyen de contrôle, qui réveille sans doute en tout un chacun le traumatisme de la notation scolaire. Il doit au contraire faire l’objet d’un dialogue aussi fréquent que possible afin de permettre aux personnes d’effectuer un constat/bilan afin de s’améliorer, de développer ses compétences, à travers un échange réciproque et constructif (donc positif). L’idéal est de s’inscrire dans le cycle du processus d’apprentissage de la nature humaine : On apprend en faisant des erreurs...

« Les relations humaines individuelles et professionnelles n'ont pas besoin uniquement de paroles positives mais de gestes d'attention »

En complément à sa communication, le Manager doit comprendre que sa relation à l’autre se construit sur la base de paroles d’encouragement, de gestes amicaux, de disponibilité, d’instants privilégiés, de montre d’intérêt, dans sa capacité à donner de son temps, de se souvenir de situations ou d’anecdotes personnelles notamment.

Ces attitudes ne sont pas toujours évidentes ou faciles pour tous, parfois par manque de temps, mais surtout pour des raisons culturelles, ou encore par méconnaissance ou par caractère. Mais ces « gestes » lorsqu’ils sont réalisées de manière spontanée et naturelle, marquent l’attachement véritable des personnes. C’est ce ressentiment que l’on devrait développer et entretenir dans une relation professionnelle.

Il suffit parfois de peu de chose, d’une question de savoir vivre, ce qui constitue le « lubrifiant » des relations sociales de l’entreprise. Il s’agit de comportements très simples, comme dire s’il vous plait ou merci, de connaitre le nom de la personne, prendre des nouvelles de sa famille. Ce type d’attitude permet de travailler qu’on ait des à priori ou non. Parfois certaines personnes ne le comprennent pas, et font preuve d’un manque de courtoisie.

En écrivant ces lignes nous pensons également à certains patrons caractériels ou « toxiques », dont l’objectif est de terroriser ses interlocuteurs. On peut également penser à ce style de management dépassé, où le supérieur hiérarchique suppose que le management c’est mettre la pression, surveiller et contrôler ses subordonnés.

Mais oublions ce genre de comportements que nous excluons du champ d’un management évolué car ressortant plus du domaine de la pathologie sociale.

En dehors de ces cas extrêmes, une relation managériale individuelle telle que décrite précédemment peut sembler idyllique et relever d’un environnement de l’entreprise de type « bisounours » qui n’existe pas en réalité.

Or ce n’est pas le cas, il s’agit de situations d’entreprises classiques et de relations « normales », et le Manager dans sa fonction, se doit de jouer le jeu et de prendre l’initiative dans l’amélioration des relations au sein de l’entreprise. Comme la relation doit être réciproque, l’amélioration peut alors s’engager dans les deux sens, tel un processus vertueux.

Dans sa relation individuelle à l’autre (mais également vis-à-vis d’un groupe), le rôle fondamental du Manager est de faire preuve de leadership, particulièrement suivant trois axes : diriger, entrainer, et encadrer.

« Diriger »

Le leadership c’est avant tout savoir décider, même si cela doit conduire à un résultat non souhaitable mais que l’on saura corriger (seul l’entêtement est coupable !).

Il ne s’agit pas d’une expression du pouvoir, même si souvent cela coïncide. Le pouvoir est plus une posture que du leadership, mais il l’entraine et il est nécessaire de savoir y résister, surtout à son côté autistique.
Savoir surmonter les risques, c’est du leadership, plus que du pouvoir. Le leader possède la vision, même lorsque l’avenir est incertain, il sait lire les lignes.

Dans son rôle de dirigeant le leader sait quel est le but (en tout cas il doit en donner l’impression), il est capable d’entrainer ses collaborateurs, de les guider, de les développer et d’impulser des initiatives. Le leader par sa vision permet de traverser les turbulences, ou les crises, d’accomplir des transformations, et de conduire le changement, qui induit la notion de crainte ou de peur de l’inconnu chez les personnes.

Dans sa recherche de l’amélioration de la performance de l’entreprise, le leader sait aussi donner aux personnes la possibilité d’agir avec le minimum de contraintes, et surtout donner du sens aux actions ou décisions qui sont prises en les expliquant et en situant leur contexte.

« Entrainer »

Le leader doit organiser la gouvernance de l’entreprise comme un processus d’aide à la décision, tout en allégeant le rôle du management qui doit être plus dans le support que dans le « pilotage ». En termes d’image, le « buisson » est plus le modèle d’organisation que la « hiérarchie pyramidale ». Les processus doivent permettre aux personnes de se valoriser et non d’être soumis à la contrainte.

Dans un tel contexte, la fonction du leader consiste à mobiliser les personnes, à leur donner envie de grandir, à les inspirer et même les influencer.

Lorsque les personnes peuvent agir et sentent qu’ils détiennent une parcelle de la prise de décision, cela les incite à se considérer comme de véritables « mini entrepreneurs », capables de prendre des risques, de réussir, mais aussi d’apprendre de leurs échecs.

Prendre des risques, donner son opinion, ne pas chercher à faire plaisir au « boss », ou savoir se démarquer de l’opinion générale, toutes ces caractéristiques ont un but unique qui est celui d’aider l’entreprise à améliorer ses performances. Pour encourager l’innovation, il faut mettre en place un environnement où les gens se sentent libres de rêver, de s’exprimer et de prendre des risques.

« Le Management par la Responsabilisation »
« Encadrer »

Le leader dans son rôle d’encadrement de ses équipes, de délégation de responsabilités, de responsabilisation des personnes, se doit de les aider à s’organiser, et d’en assurer le suivi.

Une des responsabilités du leader et de savoir démultiplier l’organisation afin de développer les activités, en un mot grandir, ce qui est l’une des finalités de l’entreprise. Le moyen pour y contribuer est de savoir déléguer le pouvoir de décider en responsabilisant les acteurs.
Le leader qui sait déléguer, est capable de créer les conditions idoines. Chacun se sent responsable, si bien qu’au lieu d’instaurer des process qui empêchent les personnes de faire preuve de discernement, on leur accorde plus de liberté, ils prendront de meilleures décisions et ils pourront plus facilement s’en sentir pleinement responsables.
Responsabiliser donne des ailes, du moral, de la créativité, et la productivité de l’entreprise va s’en ressentir. C’est une façon de donner plus de liberté que de responsabiliser les personnes.
Donner aux personnes des responsabilités qu’ils sont prêts à assumer, savoir créer une délégation d’actions aux personnes sur leurs projets. Ainsi plus ils se sentiront investis, plus ils se sentiront impliqués et donneront le meilleur d’eux-mêmes.
Responsabiliser c’est aussi permettre aux responsables d’engager l’entreprise, de penser l’entreprise comme si c’était la leur, de mobiliser les ressources de l’entreprise comme si c’était les siennes, et ainsi permettre d’agir au mieux des intérêts de l’entreprise.
Agir ainsi c’est l’intérêt de l’entreprise. L’entreprise devient plus performante car le personnel est responsabilisé à tous les niveaux, chacun prenant les décisions qui s’imposent en les assumant. Mais cette prise de décision « déléguée et décentralisée » ne peut fonctionner que dans un environnement où chacun assume ses responsabilités, dans le cadre d’une organisation transparente.
Développer une culture de responsabilisation au sein de l’entreprise permet à chacun de prendre ainsi des initiatives dans la mesure où il sait qu’il sera jugé sur le résultat.
Lorsqu’une personne échoue dans l’entreprise, la plupart du temps la responsabilité incombe à l’encadrement et au leader qui n’ont pas su être suffisamment précis et inspirant en détaillant les objectifs et la stratégie.

En conclusion le cœur du Management par la Responsabilisation, c’est aussi en assumer les conséquences. Si les personnes ne respectent pas l’autonomie que vous leur octroyez, il faut les sanctionner en étant prêt à aller jusqu’au licenciement, et ceci de manière totalement transparente, afin que cela serve d’exemple et que tout le monde en comprenne bien les conséquences.

04/02/2022

Concevoir un système d’avis en ligne sur internet ?

Connaitre l’avis de ses clients est une démarche fondamentale pour n’importe quel vendeur, qu’il soit dans le monde réel ou digital. Voulez-vous savoir si votre système est ….
performant.

Lorsque l’on réalise une enquête de satisfaction traditionnelle, on administre par exemple un questionnaire, à travers une série de questions progressives permettant de situer le client, puis d’analyser son comportement en tant qu’acheteur, pour enfin connaitre son avis sur le produit qu’il a acheté, ou qu’il achètera peut-être, ce qui constitue la question clé. Mais il est essentiel de prendre toutes les précautions nécessaires pour lui garantir la confidentialité de ses réponses, et le remercier de sa participation, le but étant d’obtenir un feed-back afin de pouvoir améliorer le produit ou le service offert.
L’avis sur internet procède de la même démarche et doit satisfaire à des principes équivalents.
Mais les avis en ligne présentent des inconvénients
Les systèmes d’avis en ligne présentent souvent un certain nombre d’inconvénients que nous allons évoquer :
• Trop souvent les avis sont biaisés, ils ne respectent pas les règles éthiques de base. Des avis sont faux, ils sont écrits par des personnes qui n’ont pas acheté le produit, ils sont positifs mais écrits sur commande, ou encore sont écrits par des concurrents pour critiquer le produit, et influencer ainsi d’autres acheteurs potentiels,

• Les avis sont souvent en nombre insuffisant, et il n’y a pas assez de commentaires. Sans parler du caractère trop simpliste du système de notation de 1 à 5 étoiles. Tout ceci manque donc de représentativité pour que les avis soient significatifs et n’incite pas les consommateurs potentiels à se positionner sur le produit.

• Dans certains pays la relation client reste peu développée pour des raisons culturelles, le consommateur jugeant intrusif ce genre d’enquête, il a peur de laisser des commentaires, et d’en subir éventuellement les conséquences.

• Avec le développement de l’e-commerce, on constate une explosion du taux de retour des produits (actuellement plus de 25%), ce qui induit des coûts considérables de gestion. On comprend dans ces conditions l’importance de développer un contact et au-delà une relation avec son client, pour connaitre son avis, l’informer sur ses produits, les conditions commerciales, et ainsi limiter les retours. Eviter aussi la propagation des réclamations ou des plaintes, qui peuvent très vite sur le web prendre un caractère viral et délétère pour le commerçant et sa marque.

« Les plaintes sur le net deviennent très vite virales »

Quelles solutions peut-on proposer ?
Les chefs d’entreprise investissent souvent dans la technologie sur laquelle repose le système, mais ne parviennent pas à gérer efficacement le contenu. Nous proposons quelques recommandations simples pour bâtir un système d’avis sur internet, à adapter à chaque cas suivant les besoins, avec une architecture en trois points suivante : Equipe, Principes, Réalisation.
1. L’Equipe :

• Prise de conscience de la nécessité de l’importance, à l’heure du digital, de l’évaluation en ligne, dans le système d’analyse de la qualité des produits ou services offerts.

• Le système d’avis doit être intégré dans la chaîne de gestion de la qualité de l’entreprise, ce n’est pas un « gadget ». Ceci est d’autant plus important qu’avec le digital, le client devient « virtuel » et qu’il faut l’aider à mieux connaitre les produits, l’offre, et à effectuer ce que l’on nomme « l’expérience » utilisateur.

• De plus la personnalisation des produits ou services avec le digital nécessite de bien prendre en compte l’interaction entre le client, le système et l’entreprise, que l’on soit en B2B, B2C ou même C2C. Ceci est d’autant plus vrai qu’il s’agit au total d’un service, et que cette interaction est éphémère, ce qui nécessite un feed-back immédiat pour être significatif. Ainsi l’avis reflètera bien la valeur « d’usage » ou encore « l’expérience » utilisateur concernant le produit ou le service proposé.

• Ceci justifie amplement, de notre point de vue, la mise en place d’une équipe, bien entendue adaptée à la taille et à l’organisation de l’entreprise considérée. Cette équipe intégrée au service commercial ou marketing, doit faire l’objet d’une forte implication de la Direction et du Management.

2. Les Principes :

Définir soigneusement les choix de conception du système d’avis en ligne, de façon à être le plus proche possible des utilisateurs, et refléter le plus fidèlement possible leurs « expériences ».

• Ethique :

o Enoncer les règles mises en œuvre par l’entreprise pour son système d’avis, ceci pouvant faire l’objet d’une Charte Qualité sur les avis en ligne.

o Intégrer ces règles d’éthique dans le système d’évaluation RSE de l’entreprise (Responsabilité Sociétale Environnementale de l’Entreprise).

• Cohérence :

o Aligner avec d’autres systèmes existants par exemple : Gestion des retours, évaluation service après-vente, réclamations, relances, CRM « Customer Relationship Management System », …

o Savoir distinguer si un avis a été rédigé par un acheteur du produit ou non.

o Rendre cohérent les données individuelles et segments, ou profils de clientèle, afin de recueillir des données pertinentes et être certain d’obtenir des informations sur cette cible de clientèle.

• Volumes :

o Générer un nombre suffisant d’avis, afin de constituer une masse critique significative, justifiant d’engager des changements,

o Mettre en place des dispositifs complémentaires de relation clientèle, en parallèle aux dispositifs existants (Utilisation du système CRM, « chatbot » pour assister les clients dans la rédaction d’avis, utilisation de l’Intelligence Artificielle, enquêtes qualitatives classiques, cartes de fidélité, utilisation du système de messagerie de type « sms » ou email.

o Compléter les avis en ligne par une enquête d’image classique complémentaire, ou bien en utilisant les réseaux sociaux.

o Offrir la possibilité d’une relation directe avec le client pour parler de son « expérience » utilisateur, avec éventuellement un support écrit, ou une conversation privée.

o Engager une relation directe avec le client, ce qui devient primordial avec le développement que connait l’e-commerce sur internet. Les gagnants seront ceux qui auront su investir dans ce domaine.

• Qualité :

o Un système d’évaluation fiable crée de la valeur, en donnant aux consommateurs la confiance dont ils ont besoin pour acheter un produit ou un service.

o Concevoir avec soin les messages invitant à laisser un avis est fondamental. Les avis laissés par les internautes en dépendent largement.

o Concevoir une architecte de choix, qui amène l’internaute à poster son avis. Il est nécessaire de construire par les options proposées le « chemin » conduisant à l’avis.

3. La Réalisation:

Dans sa mise en œuvre le système d’avis en ligne doit comporter certains éléments clés parmi ceux-ci :

• En ce qui concerne la volumétrie :

o En théorie on souhaiterait que les volumes générés soient statistiquement représentatifs, ce qui est rarement le cas, on se contente en général d’un « nombre important » de réponses. Evoquons l’analyse des données (Data) et leur exploitation qui doit donner lieu à un véritable « Dashboard » présentant tendances, corrélations, et projections.

o Certains sites y parviennent en constituant une sorte de communauté d’internautes, qui s’impliquent, motivés sans doute par un sentiment d’unité d’appartenance. Ils « nourrissent » les avis de commentaires, rajoutent des informations, des photos, etc…
Ils deviennent en quelque sorte des « influenceurs » du produit ou de la marque.

o Il est possible également d’encourager les avis en ligne en proposant des avantages ou récompenses aux participants pour les remercier du temps consacré à l’évaluation (Participation à un événement, bonus, chèque cadeaux, prise en charge de frais d’envoi, documentation, offre de « membership » à un club, cumul de points avec avantages clients, relances email, etc.

• Dans le domaine qualitatif :

o Un système d’évaluation fiable et de qualité crée de la valeur, en donnant aux consommateurs la confiance dont ils ont besoin pour acheter un produit ou un service.

o Les avis dépendent de la façon, et du moment où l’on invite les utilisateurs à les déposer. C’est aussi la façon dont les messages d’appel à laisser un avis sont rédigés, jusqu’au nombre d’options mises à la disposition de l’utilisateur.

o La séquence des choix, ou la façon dont on amène la question, la rédaction du texte, le moment où l’on invite l’internaute à déposer un avis, la rédaction du texte, le nombre d’options mises à la disposition, constituent des éléments essentiels du système d’avis en ligne.

o La modération des avis, par des employés, ou une communauté, ou des algorithmes IA, qui permettent d’évaluer la qualité des avis et de supprimer des contenus offensants, sont également clés dans un système de qualité. Favoriser l’approche hybride (humain + IA) constitue certainement le mix idéal de la relation client de demain. Mais aussi l’IA doit permettre au système en ligne d’évoluer et de progresser, de favoriser les interactions avec les utilisateurs, la suppression des contenus inappropriés, et permettre de comprendre ce qui fonctionne ou pas afin d’y remédier.

o Créer une communauté d’internautes, qui fonctionnerait à la manière d’un « panel client » et qui serait régulièrement sollicité pour donner son avis.

o Le but est d’éviter des biais de sélection. En effet, si les avis sont déposés uniquement par les personnes satisfaites, ou bien si le système incite plutôt à déposer des avis positifs, cela introduira un sentiment de non objectivité chez le client potentiel. Les avis négatifs sont également un indicateur de la qualité de l’évaluation et un gage de qualité du système d’évaluation. Il est néanmoins nécessaire de les « gérer » de façon pertinente (Contact avec le client pour informations complémentaires, mise en place d’espace privé pour obtenir des avis plus complets). N’oublions pas que des demandes de messages plus empathiques génèrent des réponses elles-mêmes plus empathiques.

Conclusions
Une entreprise souhaitant développer durablement ses activités dans le e-commerce ou sur internet, se doit de bâtir un système d’avis en ligne cohérent combinant expertise, IA, enquêtes complémentaires, relation client, communauté, etc…
Le consommateur a toujours recherché des informations auprès de ses amis, des membres de sa famille, de l’expérience d’autrui, afin d’obtenir des informations les plus fiables possibles et établir la confiance nécessaire pour acheter un produit assez peu connu.
Les plateformes ou les sites de e-commerce dont le modèle repose sur l’évaluation des utilisateurs rendent nécessaire de mettre en place un système performant d’avis utilisateurs sur internet.
Mettre en place un tel système d’avis en ligne représente un investissement, ainsi qu’un coût de fonctionnement non négligeable.
Mais bien géré, un système d’évaluation en ligne crée de la valeur pour les acheteurs comme pour les vendeurs.

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