CDB Marketing Conseil

04/07/2017

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05/03/2012

CDB Marketing Conseil a un tout nouveau site internet.
Plus de détails et d'information sur nos activités...
A ne pas manquer !
www.cdbmarketingconseil.fr

31/01/2012

4 bonnes raisons de ne pas atteindre ses objectifs stratégiques.

C'est le début de l'année, et le moment des plans stratégiques, des PAC, etc. Bien souvent, les organisations ne se penchent pas assez sur les facteurs d'échec des plans précédents.

Dans certains cas, ces raisons sont à trouver dans des facteurs exogènes (marché, conjoncture économique, hausse de prix de certaines matières premières, etc.)

On observe cependant, de manière classique, quelques erreurs managériales qui, avec une constance admirable, font achopper les meilleures stratégies, les plans les plus aboutis. Voici quelques unes de mes préférées :

1. Les objectifs stratégiques n'ont pas été décrits d'une façon suffisamment "SMART" (Specific, Measurable, Attainable, Relevant and Timely). Chaque partie d'un plan stratégique ou d'un plan d'action doit comprendre de manière claire et sans ambiguïté : le responsable, l'objectif, les moyens d'action, le délai (qui doit être court, et des points d'étape précisés) et les indicateurs permettant de mesurer ce qui a été effectué.

2. Des conflits d'intérêt entre actions. Il arrive souvent que les actions programmées soient concurrentes sur les mêmes ressources, et – mieux encore – des ressources dont l'entreprise a besoin au quotidien. Or, par expérience, je constate que le stratégique est toujours éclipsé par le pragmatique. Logiquement, l'entreprise va donc privilégier la continuité et les plans stratégiques. Dans le même registre, il est également essentiel que les motivations - individuelles et/ou au niveau du département - soient compatibles, avec la réalisation des actions stratégiques.

3. Un suivi inadéquat des actions stratégiques. Ce suivi inapproprié risque ainsi ne pas détecter un certain nombre de signes précurseurs avant que le plan ne déraille totalement :
• La communication entre les services permet-elle d'intégrer de manière fluide la nouvelle tâche au sein des autres priorités ?
• L'action stratégique, au moment de sa mise en œuvre, s'avère-t-elle aussi fructueuse que ce qui était prévu ?
• Un calendrier de la consommation des ressources nécessaires a-t-il été dressé et suivi afin de préserver la crédibilité du planning ?

4. La mauvaise prise en compte du changement par le management. Qui dit objectifs stratégiques dit souvent impact significatif sur les organisations. Il est essentiel que ces objectifs et leurs conséquences soient partagés à tous les niveaux de l'entreprise, et que les objections soient bien entendues et prises en considération. L'engagement des employés est un atout inestimable pour améliorer et accélérer l'atteinte d'un objectif.

22/01/2012

Tirez-vous le maximum de votre Direction Marketing ? (suite)

Ayant eu de nombreuses questions à propos de mon post de la semaine dernière (Tirez-vous le maximum de votre Direction Marketing ?), je vous propose un outil simple pour évaluer si votre Marketing vous apporte bien ce dont vous avez besoin…

Commençons par rappeler les spécificités de la vente auprès de grands comptes. Celle-ci peut être relativement complexe puisque, de manière spécifique, elle se caractérise par :
• Une décision partagée (voire même collégiale dans certains cas), ce qui suppose d'adresser chacun des acteurs de la décision
• Une décision qui suit un processus dont la durée et le nombre d'étape varie en fonction des organisations et des biens/services dont il est question.

Face à cette réalité, le travail de la Direction Marketing doit se concentrer sur sa capacité à animer et apporter de la valeur ajoutée dans la chaîne suivante :
1. Identifier les acteurs de la décision
2. Identifier les étapes du processus d'achat
3. Identifier les questions qui seront posées à chaque étape
4. Lister les points forts/atouts de notre produit/service
5. Associer les points forts aux acteurs de la décision
6. Associer les points forts aux étapes du processus d'achat

Aujourd'hui, je m'attacherai plus particulièrement à décrire un outil simple et pratique pour évaluer la valeur ajoutée de votre marketing en B2B : le tableau d'association atouts/acteurs de la décision

En réalité, dans l'acte de vente, les commerciaux B2B sont souvent amenés à se poser des questions comme :
• Lequel des atouts de mon produit/service va réellement attirer les acteurs de la décision ?
• Pour quel acteur cet atout est-il pertinent ? Est-il adapté compte-tenu de ses fonctions et son secteur d'activité ?
• Se concentre-t-il sur un problème spécifique, un challenge que doit résoudre tel ou tel acteur de la décision ?

Le mieux est d'utiliser un simple tableau d'association : la première colonne contient les atouts du produit/service brièvement décrits, la seconde sert à identifier les preuves dont on pourra se servir pour démontrer ces points forts. Les autres colonnes sont les différents acteurs de la décision identifiés.
Une case vide peut donc soit indiquer que l'atout considéré n'est pas pertinent pour l'acteur de la décision étudié, soit que le marketing n'a pas identifié de point fort spécifique pour convaincre cette cible de l'intérêt de notre offre. Dans le second cas, c'est un manque qui peut s'avérer pénalisant pour les forces de vente…

Une fois cet exercice complété, vous disposerez donc d'une bonne idée des points d'amélioration de votre marketing et de comment y parvenir...

18/01/2012

Un outil anti-crise ? Indispensable en 2012 !

Nouveaux comportements des clients et tensions économiques ont finalement fait de 2011 une année difficile pour beaucoup. 2012 ne s'annonce pas réellement sous de meilleurs auspices…
Il devient plus que jamais essentiel de disposer des meilleures armes pour fidéliser ses clients (particuliers ou entreprises) existants et améliorer l'efficacité de la conquête de nouveaux.

CDB Marketing Conseil, cabinet de conseil en stratégie marketing, a mis au point avec l'aide d'un de ses partenaires, un outil absolument indispensable pour atteindre ces objectifs : les scores richesse et fortune.

S'appuyant sur des données externes fiables (données liées à l’adresse), ils permettent de qualifier vos fichiers clients et prospects en complément de vos outils existants (données relationnelles visibles liées aux contrats) :
Pour les particuliers :
- D'un indice caractérisant le niveau de revenu du foyer
- D'un indice caractérisant la richesse patrimoniale du foyer

Pour les entreprises
- D'un indice caractérisant sa capacité à générer du cash-flow. L'indice tient également compte de son endettement.

La combinaison des deux est extrêmement prédictive :
- De la capacité des clients et prospects à s'intéresser et à acheter ou souscrire à de nouveaux produits
- De leur capacité à upgrader des solutions dont ils disposent déjà

La mise en place de ces nouvelles grilles de lecture donnera une dimension supplémentaire incontournable aujourd'hui aux informations dont vous disposez déjà sur eux et ainsi, grâce à nos expertises « partagées », il deviendra possible :
- De concentrer les efforts des forces commerciales vers le recrutement des cibles à plus fort potentiel
- D'améliorer votre taux de pénétration des cibles stratégiques
- D'optimiser les produits afin de mieux répondre à leurs attentes spécifiques

Vous voulez en savoir plus ? Contactez-nous !

Christian de Balincourt

14/01/2012

Tirez-vous le maximum de votre Direction Marketing ?

Plus que jamais aujourd'hui, la valeur ajoutée du Marketing dans l'entreprise s'exprime dans sa capacité à :
1. Identifier la valeur ajoutée concurrentielle de l'entreprise
2. Fournir aux ventes les outils pour être les meilleurs
3. Fournir les leads commerciaux nécessaires à l'atteinte des objectifs de l'entreprise.
Il est de la responsabilité de l'entreprise de s'assurer que ces prestations sont bien effectuées et de mettre en place les process et les outils de mesure pour s'en assurer.

1. Identifier la valeur ajoutée concurrentielle de l'entreprise
Il entre au cœur des responsabilités du Marketing d'exploiter toutes les informations disponibles - dont celles fournies par les Responsables Produits - pour identifier les forces/faiblesses de l'entreprise et sa valeur ajoutée concurrentielle selon les segments de marché. Cette information peut n'être qu'une liste de caractéristiques ; quelquefois elle est exprimée en fonctionnalités ; quelquefois enfin, des atouts spécifiques sont évoqués. Quoi qu'il en soit, le Marketing a pour mission de convertir ces informations en bénéfices clients différenciants.

2. Fournir aux ventes les outils pour être les meilleurs
L'objectif ici est que les équipes de ventes disposent des outils et programmes dont ils ont besoin pour que le vendeur moyen puisse être quasiment aussi efficace que le meilleur. Des années d'expérience nous ont montré que l'atteinte de cet objectif est l'une des responsabilités fondamentales du Marketing. Celui-ci n'a pas le pouvoir d'améliorer les performances des meilleurs vendeurs (c'est le rôle des Ventes), mais il peut considérablement accroître celles du vendeur moyen, soit en écartant les différents obstacles qui empêchent ou retardent la vente, soit en apportant des éléments factuels de preuve pour renforcer les argumentaires, soit enfin en calibrant mieux la valeur ajoutée concurrentielle.

3. Fournir les leads commerciaux nécessaires à l'atteinte des objectifs de l'entreprise
Les vendeurs ont besoin de prospecter pour vendre. Sécuriser ces prospects par le marketing est habituellement nettement plus rentable que laisser les commerciaux prospecter faire "du porte à porte".

Alors que l'impact de ces 3 missions semble évident, beaucoup d'entreprises n'en bénéficient pas en raison d'un réel manque d'outils de mesure.

• Votre entreprise a-t-elle mis en place des outils de qualité pour mesurer la valeur ajoutée concurrentielle fournie aux réseaux de vente et aux marchés ? Le plus souvent, c'est l'aspect "concurrentiel" qui est délaissé.
• Votre entreprise mesure-t-elle la différence de productivité entre les 10% des meilleurs vendeurs et la moyenne des équipes pour un même produit/segment ?

Si le système de mesure des performances du Marketing n'inclut pas ces mesures et se limite à sa capacité à délivrer à l'heure et respecter les budgets prévus, alors votre entreprise ne tire probablement pas tous les bénéfices qu'elle pourrait de son service Marketing.

Et là, ce n'est plus seulement de la responsabilité du Marketing, c'est celle de l'entreprise.

Pour suivre les actualités de CDB Marketing Conseil : http://cdbmarketingconseil.fr/actualites-1

07/01/2012

Marques : mutations en vue pour 2012…

Les marques, depuis toujours le miroir de la société, de ses idéaux, de ses peurs, de ses fragilités, n'ont d'autre choix que de s'adapter lorsque celle-ci se transforme.

La Génération Y, souvent décrite comme une génération de leaders, connectée, confiante et ambitieuse, ayant une conscience sociale développée, présente aussi ses zones d'ombre. Les connaître est nécessaire aujourd'hui pour les marques qui s'adressent à cette cible particulière… et pour les autres !

La Génération Y, née avec l'explosion des nouvelles technologies (nouveaux outils et nouveaux usages), est fréquemment associée à ce que nous espérons du meilleur de cette évolution : plus d'empowerment, plus de lien, plus de conscience sociale....

Avec les années, nous avons aujourd'hui une vision moins naïve des caractéristiques principales de cette population, dont le moins qu'on puisse dire est qu'elle cultive les paradoxes :
• Orientée vers la réussite individuelle mais perpétuellement frustrée
• Idéaliste pour le monde mais indulgente vis à vis d'elle-même
• Créative mais ayant besoin de la sécurité des structures
• Individualiste mais tout autant dépendante des autres, de leur regard, de leur avis
• Décomplexée, voire exhibitionniste, mais méfiante à l'extrême
• Attachée au sens et à la vérité, mais manipulatrice.

Prendre en compte cette complexification de la société, pour les marques, signifie quitter des modèles linéaires, fonctionnant avec des attributs logiques et complémentaires, pour des écosystèmes plus riches, composés de caractéristiques humaines rarement juxtaposées et qui, une fois combinées, s'avèrent incroyablement puissantes.

On constate déjà que certaines marques emblématiques parviennent à utiliser un langage visuel et verbal assez proche de l'expression humaine. Ces marques réussissent ainsi à se rendre plus proches de leur public en empruntant ses codes relationnels propres, voire en en créant de nouveaux.
Sans surprise, la Génération Y se montre naturellement attirée par les marques qui savent conjuguer les mondes virtuels et physiques au sein d'un dialogue finalement très humain. Leurs favorites sont des marques dont la philosophie transcende les produits et services, même si, en parallèle, certaines peuvent paraître chères, voire révéler des aspects sombres, en apparente contradiction avec leurs aspirations. Ainsi pouvons-nous nommer Apple, Innocent Drinks, Lulu Lemon, Nike, Spotify, Stella Artois, Google, Patagonia, Billabong, ou The North Face, pour n'en nommer que quelques unes.

Historiquement, les marques les plus puissantes étaient celles qui se montraient pertinentes (répondaient au besoin de leur cible), différenciées et authentiques (leur communication reflétait leurs principales qualités)
Aujourd'hui, dans un monde ou l'interconnexion relationnelle surpasse de loin l'engagement transactionnel, ces marques doivent muter :
• De pertinentes vers conversationnelles : cultivant une interaction continuelle avec leur public, des échanges donnant à leurs produits et services une dimension plus large, ayant une opinion sur des thèmes d'actualité, du monde, du futur.
• De différenciées vers fluides : utilisant toute la gamme de l'expression des marques, apportant de la diversité et de la surprise dans leur personnalité, de la spontanéité, de la cohérence sans routine ni répétition
• D'authentiques vers transparentes : une promesse honnête, sans tenter de mystifier leurs erreurs, sans se cacher derrière les mots ou les personnes, sans crainte d'évoluer sous le regard de leur public.

Les marques sont des promesses rendues réelles lors de leur consommation. Elles ne se créent pas au moyen de grandes gesticulations, mais par la simple accumulation d'actes quotidiens de gens ordinaires. Fondre ces actes ensemble permet de créer une histoire. Insérer cette histoire dans la conversation d'autres personnes donne les moyens de bâtir une culture qui attirera encore plus de personnes. Et, de plus, engagera l'humanité.

Comme on le voit, si cette analyse se fonde sur l'observation des caractéristiques de cette fameuse Génération Y et aux marques vers lesquelles celle-ci se tourne, ses conclusions sont éminemment transposables à l'ensemble des autres marques. Peut-être moins vite, peut-être également en tentant de faire cohabiter deux modèles, mais en prenant conscience que la page se tourne dès à présent …

05/01/2012