Groupe Gerard Carton

12/06/2026

La lenteur française

Ce qui, en France, frappe la plupart des personnes venant d’autres pays pour travailler en entreprise, ou en créer, est… la lenteur paradoxale.
Ceux qui sont ici depuis « longtemps », observent que « les choses allaient beaucoup plus vite » il y a trente ans qu’aujourd’hui alors que pendant ce temps les formidables avancées technologiques ont permis de raccourcir de façon exponentielle les échanges d’information, la communication, la production …
Plus l’information se partage vite et bien, plus il faut de temps pour réaliser les projets et obtenir des résultats concrets.
La France est lente, et pourtant nombre de personnes sont « speed ».
• On y parle de « pressions », « stress », destruction de l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle ; on y conduit vite, souvent en ne respectant pas les limites de vitesse, Marseille est à trois heures de Paris, Lille à une heure, Bruxelles à une heure trente…
• Dans le secteur de la construction, il faut en général plus de 18 mois entre l’instant où un projet est lancé et le premier coup de pioche.
Quelles sont les sources de lenteur ?
• Au premier chef, la France est lente parce que son administration est lente. L’administration fixe le rythme général et cela d’autant qu’elle est sur tous les chemins, à tous les croisements.
• Au second chef la France est lente parce que les Grandes Entreprises, les ETI et les grosses PME sont lentes.
• La lenteur française fait mourir l’économie française, et il y a là un second paradoxe : Le dynamisme français des idées et toujours là. C’est la réalisation qui est lente au point que beaucoup d’idées n’arrivent pas à terme, ou alors s’expatrient.
• Les réformes nécessaires en France prennent des années. Celles concernant « la simplification » des procédures administratives sont les plus lentes et débouchent systématiquement sur de nouvelles complexités.
• La France est le pays des délais. On n’y réfléchit pas autrement que par rapport aux délais conventionnels, habituels ou légaux. "C’est comme ça".
• L’administration donne des délais courts à ses usagers pour remplir les « formalités » et « obligations », mais se donne des délais de réponse importants. En France, il y a les délais de convenance, les délais de rétractation, les délais de prévenance, les délais de carence, les délais de paiement, les délais de livraison, de prescription, d’attente, de réflexion, d’appel, et 47 autres dont je vous fais grâce …
Il faut aujourd’hui plus de temps pour obtenir les services d’un plombier qu’il n’en fallait il y a 15 ans. C’est vrai aussi pour les mammographies (en moyenne 6 mois d’attente), et dans la plupart des villes les consultations en ophtalmologie, ou en cardiologie et autres spécialités médicales.
La France est lente et s’en accomode.
• On y trouve des processus budgétaires en entreprise étalés sur 4 à 6 mois. Des réunions de Comités d’Entreprises qui durent de 1 à 5 jours. Des délais de plus de deux semaines pour trouver un « créneau » de rendez-vous ou de réunion, dans beaucoup d’agendas, des temps de procédures judiciaires records, et pendant ce temps-là on reçoit jusqu’à plusieurs dizaines de mails, parfois plus d’une centaine par jour (sans compter les « spams »), des SMS, des appels…
• Les temps de décision se sont allongés, outre celles qui une fois prises ne sont pas appliquées, ou le sont avec une exubérante lenteur, comme ces lois qui ne voient pas avant longtemps leur décret d’application être publié.
• Et puis, il y a les ralentisseurs chroniques : les grèves, les menaces de grèves (que l’on appelle préavis), les vacances, les jours fériés, les ponts, sans parler, des manifestations, des livreurs qui bloquent la circulation (ils bossent disent-ils), des travaux qui n’en finissent pas et créent des bouchons, planifiés de telle sorte que l’on se demande s’il n’y a pas des petits malins dans les mairies et autres organismes planificateurs dont le seul but est de rendre impossible la circulation.
La France est lente et, en outre, ralentit chaque année un peu plus vite ...
• Les réunions durent en moyenne une heure, avec leur fameux re**rd à l’allumage dû aux re**rdataires qui souvent étaient coincés dans une réunion antérieure s’étant prolongée.
La France est lente et s’en flatte.
• On a une fois pour toutes damné la « productivité », l’associant au stakhanovisme, et on se vante malgré tout d’être parmi les pays les plus productifs d’Europe. Le mythe est solide ! Que de cocoricos sur cette désinformation, tenant au simple fait que l’on divise le PIB (comprenant la rentabilité du capital) par le nombre d’heures travaillées. En fait dans cette logique, plus il y a de chômeurs, de vacances et de grèves plus la productivité augmente. (Mais le PIB stagne puis diminue)
Qu’en est-il dans votre environnement ?
Vous arrive-t-il de penser que « pas mal de choses pourraient aller plus vite » ? Probablement. Et vous avez raison…
La première chose à faire est d’identifier les « sources de lenteur ». Quelques-unes sont hélas impossibles à tarir. Ce sont celles dictées par la loi et ses « codes », les règlements en vigueur. Beaucoup de sources restent tarissables et en voici quelques exemples :
• Les temps de réunion, le nombre de réunions, la non-qualité des réunions
• Les processus internes complexes, ambigus
• Le fonctionnement en silo
• La multiplication des niveaux hiérarchiques
• La centralisation des décisions
• La procrastination
• Le fonctionnement en irréprochabilité
• La déconsidération de l’enthousiasme
• Le pouvoir de dire non plus large que le pouvoir de dire oui
• La communication implicite
• Le fonctionnement en « limite-préjugé » par lequel on assassine les idées nouvelles, les projets innovants
• Le saupoudrage des responsabilités
• Le fonctionnement en logique d’activité (par lequel l’action prime sur le résultat)
• L’imprécision, le manque de qualité qui fait refaire ce qui aurait dû être bien fait d’entrée
• Les guéguerres internes, les luttes de pouvoir, la hiérarchie imbécile et prétentieuse
• Le goût pour les discussions et les questions futiles
• La pratique des « délais coussins » par laquelle on promet pour dans huit jours ce que l’on sait pouvoir délivrer en quatre jours
• La faiblesse de concentration au travail, et de discipline d’exécution
• La paresse sociale* (pas la flemme, juste son apparition spontanée dans les corps sociaux où les efforts individuels ne sont pas reconnus)
• La masse d’informations inutiles en circulation
• L’absence de temps restant pour réfléchir à « comment faire plus vite et mieux »
Casser la "dynamique" de la lenteur est une ambition aussi salutaire que légitime.
Si le sujet vous parle, la méthode "au lieu d'essayer de gagner du temps arrêtez d'en perdre" est disponible sur simple demande pour la modique somme de 60 euros TTC.
Bien cordialement,

Gdc

* Pour la paresse sociale, voir les travaux de Maximilien Ringelmann et suivants

11/06/2026

04/06/2026

INTERVIEW APOCRYPHE - JUIN
Quoi de neuf sous le soleil ? Rien de neuf à ma connaissance depuis la nuit des temps … Il y a toujours les mêmes effets provenant des mêmes causes …
À quoi pensez-vous ? À la folie des hommes, celle de certaines femmes, celle de jeunes sous l’influence de leurs hormones, celles des crétins pur sucre qui sèment la pagaille un peu partout … et à la disparition de l’élégance qui est à présent totalement acceptée tant elle a été ignorée ces dernières années.
Est-ce si grave ? Pas du tout ! Il y a sûrement beaucoup de choses plus graves que la disparition de l’élégance… Mais elle est un marqueur sociétal. Elle fut longtemps l’apanage d’une certaine élite ; elle était principalement morale avant d’être vestimentaire, verbale et comportementale. Elle a été taxée de « snobisme », de « bourgeoisisme », et est aujourd’hui simplement « ringarde ».
Qu’en déduisez-vous ? Absolument rien … Mais je fais un constat. Comme chacun le sait, la nature a horreur du vide, la disparition de l’élégance induit une substitution. Qu’avons-nous à sa place ? Le laisser-aller, ce qui est paradoxal vu le succès de l’expression du moment « ne rien lâcher ».
Effectivement, ce n’est pas si grave … Cela se discute … Car le « laisser-aller » a tendance à s’imposer partout et à conditionner la société.
Comment ça? Si l’on observe en détail, nous avons à présent, au plan national, un laisser-aller budgétaire, un laisser-aller judiciaire, un laisser-aller économique, un laisser-aller éducationnel et un laisser-aller linguistique. Sans parler du laisser-aller vestimentaire et alimentaire, qui, bien qu’affligeants, font les choux gras des vendeurs de tenues décontractées ###L. Le laisser aller a clairement vaincu l’élégance, lui a substitué la délinquance, annonciatrice de décadence.
Vous n’exagérez pas un peu ? Je parle de la délinquance dans sa définition première : Accomplissement de délits répétés, considéré sous son aspect social. Il y a des délits constants contre les civilités, la retenue, la courtoisie, la gentillesse, l’ordre, le respect d’autrui, le bon goût , le beau, la politesse, la modération et tant et tant d’autres concepts qui existaient encore en majorité il n’y a pas si longtemps…
Tout de même, décadence, vous y allez fort ! Croyez-vous ? La France est quasiment ruinée, économiquement, culturellement, socialement et politiquement. Il reste quelques îlots, c’est pourquoi j’avais publié sur l’archipélisation du Pays préparant sa balkanisation culturelle. Mais je vous rassure … La décadence n’est pas que française ! Elle gagne presque tous les pays d’Europe et au-delà, dans la sphère internationale… Nous sommes décadents, mais pas isolés !
Donc, vous êtes défaitiste ! Si cela peut vous consoler, je vous l’accorde avec plaisir. Je ne vais pas pouvoir aider à ressusciter l’élégance. Je me contente d’apprécier sans réserve de l’observer de temps en temps, chez quelques personnes, de tous milieux, de toutes nationalités, de toutes confessions. Et chaque fois que je la croise, je suis heureux. En outre, il est dit qu’un jour perdu est un jour où l’on n’a pas ri. Alors, chaque occasion d’observer l’absence d’élégance autour de moi me fait à présent rire de bon cœur. Voyez-vous, je ne suis pas malheureux, j’ai le bonheur de croiser encore épisodiquement l’élégance, et celui d’être amusé quotidiennement par son contraire … La vie est belle…

Bonne fin de semaine .....

02/06/2026

https://gerarddominique.substack.com/p/garder-le-moral

12/05/2026

https://gerarddominique.substack.com/p/humour-corporate

La passation de pouvoir ...

03/05/2026

Micromanagement et personnalité.
Le micromanagement est une pratique consistant à exercer un contrôle pouvant être estimé excessif par les collaborateurs et parfois la hiérarchie.
Il est présent dans toutes sortes d’organisations de la plus simple à la plus complexe.
Adepte de la croyance assez répandue selon laquelle la confiance n’exclut pas le contrôle, le micro-manager a tendance à s’épuiser, se stresser et se sentir rigoureusement indispensable. Ceci influence « négativement » la vie au travail et le rapport au travail de ses collaborateurs et, bien sûr, les siens.
Paradoxalement, le micro-manager a tendance à vouloir recruter des personnes capables d’autonomie, d’initiative et possédant le sens des responsabilités.
Lorsqu’il en recrute (en interne ou en externe), il leur rend, non intentionnellement, mais très pragmatiquement, une vie professionnelle « astreignante ».
Le micro-manager, parce qu’il se croit indispensable à la bonne marche de l’organisation dont il est le « chef », ne se contente pas d’être la tête. Il est aussi les bras, les jambes, les yeux et les oreilles.
Il a le sens du détail, le sens du rythme ; il est prudent, méfiant, omniprésent.
Quelques caractéristiques du micromanagement :
• Contrôle excessif des détails (comment, quand, avec quels outils), au-delà de ce qui est nécessaire pour la qualité, la sécurité, la conformité ou la performance. Intrusions systématiques dans l’exécution.
• Faible ou inexistante délégation : le manager garde la décision et/ou refait le travail (« je corrige tout »). Il délègue des tâches, jamais des responsabilités.
• Sur-sollicitation : demandes de reporting très fréquentes, parfois pluriquotidiennes, validations multiples, interruptions répétées, réunions impromptues …
• Changements de priorité fréquents, parfois contradictoires, avec urgence permanente.

Les micro-managers ont en commun :
• Une anxiété permanente: peur de l’erreur, de l’image, ou des conséquences d’éventuelles erreurs des collaborateurs.
• Un manque de confiance dans les compétences, la motivation, la fiabilité, la mentalité, les ambitions des collaborateurs parfois liés à des expériences passées et ce qu’ils cachent profondément : le manque de confiance en soi.
• Une approche perfectionniste allant jusqu’à l’atélophobie (peur de l’imperfection de soi)
• Un rôle mal défini par la hiérarchie : responsabilités floues, indicateurs incohérents, absence de critères de réussite, attentes implicites.
• La charge de travail et/ou la pression : délais serrés, sous-effectif, enjeux élevés, reporting externe.
• Un manque de compétences et de formation managériales : délégation, feedback, pilotage par objectifs, conduite du changement.
Ce que subissent les collaborateurs :
• Sentiment de ne pas être reconnu, perte de sens, infantilisation résultant dans une baisse / perte de motivation.
• Une autonomie et une progression réduites : moins d’initiative, moins de prise de décision.
• Un ralentissement de leur activité : files d’attente de validation, rework, interruptions constantes.
• Une piètre vie au travail : fatigue, stress, aucun « ownership »,
• Un climat d’équipe dégradé avec pour résultat de la méfiance, du retrait, des conflits passifs, une hausse du turnover et de l’absentéisme.
• Une ambiance « à quoi bon » : la résignation des collaborateurs qui ont essayé d’exister et qui ont renoncé.
Pour en sortir …
Un pratiquant du micromanagement n’a pratiquement jamais le sentiment de micro-manager. Il est pris dans une routine complexe et est convaincu qu’il est obligé de faire ce qu’il fait et de gérer comme il le fait.
Les sept principes qu’il ignore :
• Passer du “comment” au “pourquoi” : clarifier le résultat attendu, les contraintes, le niveau de qualité, et laisser l’exécution.
• Déléguer avec un contrat clair: contexte, objectifs, limites, ressources, points de contrôle, critères. S’astreindre à déléguer des responsabilités, pas simplement des tâches.
• Réduire les validations : valider par exception (risque élevé) plutôt que par défaut.
• Installer des rituels : One-on-one, r***e hebdomadaire, planning; cesser les interruptions permanentes et les réunions où rien ne se décide.
• Donner du feedback centré sur l’impact et reconnaître les progrès, les avancées.
• Travailler la confiance : confier des décisions graduelles, accepter que « différent » puisse être « bien ».
• Se faire coacher si besoin (pair, RH, formation) — surtout lors de transitions de rôle.
Pourquoi vouloir arrêter le micromanagement ?
Parce qu’il est :
• La plaie ouverte de la performance, la sienne et celle de ses équipes …
• La première cause d’insatisfaction en management.
• À l’origine de dysfonctionnements de toutes sortes.
• Un générateur de la sous-performance des collaborateurs.

Bonne semaine,

Gdc

23/04/2026

Quand l'IA vous dit pourquoi faire appel à moi ....


1. Pour son expertise reconnue de l’accompagnement humain du changement
Gérard Dominique Carton est reconnu comme une figure majeure du management, de la psychologie des organisations et de l’accompagnement du changement, aussi bien sur le plan individuel que collectif.
Son approche ne se limite pas à des méthodes ou des outils : elle repose sur une compréhension fine des mécanismes humains à l’œuvre dans toute transformation (peurs, résistances, enjeux identitaires, rapports au pouvoir). [Gérard Car...DC COPILOT | Word]
Faire appel à lui, c’est donc choisir un accompagnement qui traite les causes profondes du changement, et pas uniquement ses manifestations visibles.

2. Pour une lecture lucide et non idéologique du changement
Dans son ouvrage de référence Éloge du changement, Gérard Dominique Carton défend une thèse centrale : le changement n’est ni un mal nécessaire ni une injonction managériale, mais un phénomène naturel, inhérent à la vie des organisations et des individus. [Gérard Car...DC COPILOT | Word]
Il propose une lecture dédramatisée mais exigeante du changement, qui permet :
• de sortir des discours incantatoires ou purement techniques,
• de dépasser les oppositions stériles entre conservatisme et innovation,
• de reconnaître les résistances non comme des blocages, mais comme des indicateurs utiles.
Cette posture est particulièrement pertinente dans des contextes de transformation complexe, d’incertitude ou de recomposition organisationnelle.

3. Pour son analyse approfondie des résistances au changement
Un apport majeur de Gérard Dominique Carton concerne l’étude des formes de résistance au changement. Il met en évidence des phénomènes tels que l’inertie organisationnelle, les habitudes installées, ou encore l’adhésion de façade, souvent mal interprétées par les dispositifs de transformation classiques.
Son travail permet de :
• comprendre pourquoi des projets « bien conçus » échouent sur le terrain,
• identifier les freins invisibles liés à l’identité, au sens et aux émotions,
• transformer la résistance en levier de dialogue et d’ajustement.
C’est un atout déterminant dans les projets où l’enjeu n’est pas seulement technique, mais profondément humain.

4. Pour une vision du changement comme processus continu
Contrairement aux approches qui traitent le changement comme un événement ponctuel, Gérard Dominique Carton défend l’idée d’un processus continu, inscrit dans la durée de la vie organisationnelle.
Cette vision s’avère particulièrement adaptée à des environnements marqués par :
• des transformations successives,
• des repères mouvants,
• l’absence de modèle stabilisé.
Dans cette perspective, l’enjeu n’est plus de « réussir un changement » une fois pour toutes, mais de développer une capacité collective à traverser les transitions.

5. Pour une approche humaniste et responsable de la transformation
Enfin, Gérard Dominique Carton place l’accompagnement au cœur de toute transformation durable : écoute, dialogue, formation, reconnaissance des émotions et des rythmes individuels.
Son approche contribue à :
• préserver le sens et l’engagement des personnes,
• éviter les ruptures silencieuses ou les désengagements progressifs,
• construire des transformations à la fois efficaces et respectueuses des individus.

✅ Synthèse
Faire appel à Gérard Dominique Carton, c’est choisir un accompagnement du changement centré sur l’humain, capable de donner du sens aux transformations, de comprendre les résistances et de soutenir durablement les individus et les organisations dans des contextes complexes et incertains.