Groupe Gerard Carton

02/06/2026

https://gerarddominique.substack.com/p/garder-le-moral

12/05/2026

https://gerarddominique.substack.com/p/humour-corporate

La passation de pouvoir ...

11/05/2026

03/05/2026

Micromanagement et personnalité.
Le micromanagement est une pratique consistant à exercer un contrôle pouvant être estimé excessif par les collaborateurs et parfois la hiérarchie.
Il est présent dans toutes sortes d’organisations de la plus simple à la plus complexe.
Adepte de la croyance assez répandue selon laquelle la confiance n’exclut pas le contrôle, le micro-manager a tendance à s’épuiser, se stresser et se sentir rigoureusement indispensable. Ceci influence « négativement » la vie au travail et le rapport au travail de ses collaborateurs et, bien sûr, les siens.
Paradoxalement, le micro-manager a tendance à vouloir recruter des personnes capables d’autonomie, d’initiative et possédant le sens des responsabilités.
Lorsqu’il en recrute (en interne ou en externe), il leur rend, non intentionnellement, mais très pragmatiquement, une vie professionnelle « astreignante ».
Le micro-manager, parce qu’il se croit indispensable à la bonne marche de l’organisation dont il est le « chef », ne se contente pas d’être la tête. Il est aussi les bras, les jambes, les yeux et les oreilles.
Il a le sens du détail, le sens du rythme ; il est prudent, méfiant, omniprésent.
Quelques caractéristiques du micromanagement :
• Contrôle excessif des détails (comment, quand, avec quels outils), au-delà de ce qui est nécessaire pour la qualité, la sécurité, la conformité ou la performance. Intrusions systématiques dans l’exécution.
• Faible ou inexistante délégation : le manager garde la décision et/ou refait le travail (« je corrige tout »). Il délègue des tâches, jamais des responsabilités.
• Sur-sollicitation : demandes de reporting très fréquentes, parfois pluriquotidiennes, validations multiples, interruptions répétées, réunions impromptues …
• Changements de priorité fréquents, parfois contradictoires, avec urgence permanente.

Les micro-managers ont en commun :
• Une anxiété permanente: peur de l’erreur, de l’image, ou des conséquences d’éventuelles erreurs des collaborateurs.
• Un manque de confiance dans les compétences, la motivation, la fiabilité, la mentalité, les ambitions des collaborateurs parfois liés à des expériences passées et ce qu’ils cachent profondément : le manque de confiance en soi.
• Une approche perfectionniste allant jusqu’à l’atélophobie (peur de l’imperfection de soi)
• Un rôle mal défini par la hiérarchie : responsabilités floues, indicateurs incohérents, absence de critères de réussite, attentes implicites.
• La charge de travail et/ou la pression : délais serrés, sous-effectif, enjeux élevés, reporting externe.
• Un manque de compétences et de formation managériales : délégation, feedback, pilotage par objectifs, conduite du changement.
Ce que subissent les collaborateurs :
• Sentiment de ne pas être reconnu, perte de sens, infantilisation résultant dans une baisse / perte de motivation.
• Une autonomie et une progression réduites : moins d’initiative, moins de prise de décision.
• Un ralentissement de leur activité : files d’attente de validation, rework, interruptions constantes.
• Une piètre vie au travail : fatigue, stress, aucun « ownership »,
• Un climat d’équipe dégradé avec pour résultat de la méfiance, du retrait, des conflits passifs, une hausse du turnover et de l’absentéisme.
• Une ambiance « à quoi bon » : la résignation des collaborateurs qui ont essayé d’exister et qui ont renoncé.
Pour en sortir …
Un pratiquant du micromanagement n’a pratiquement jamais le sentiment de micro-manager. Il est pris dans une routine complexe et est convaincu qu’il est obligé de faire ce qu’il fait et de gérer comme il le fait.
Les sept principes qu’il ignore :
• Passer du “comment” au “pourquoi” : clarifier le résultat attendu, les contraintes, le niveau de qualité, et laisser l’exécution.
• Déléguer avec un contrat clair: contexte, objectifs, limites, ressources, points de contrôle, critères. S’astreindre à déléguer des responsabilités, pas simplement des tâches.
• Réduire les validations : valider par exception (risque élevé) plutôt que par défaut.
• Installer des rituels : One-on-one, r***e hebdomadaire, planning; cesser les interruptions permanentes et les réunions où rien ne se décide.
• Donner du feedback centré sur l’impact et reconnaître les progrès, les avancées.
• Travailler la confiance : confier des décisions graduelles, accepter que « différent » puisse être « bien ».
• Se faire coacher si besoin (pair, RH, formation) — surtout lors de transitions de rôle.
Pourquoi vouloir arrêter le micromanagement ?
Parce qu’il est :
• La plaie ouverte de la performance, la sienne et celle de ses équipes …
• La première cause d’insatisfaction en management.
• À l’origine de dysfonctionnements de toutes sortes.
• Un générateur de la sous-performance des collaborateurs.

Bonne semaine,

Gdc

23/04/2026

Quand l'IA vous dit pourquoi faire appel à moi ....


1. Pour son expertise reconnue de l’accompagnement humain du changement
Gérard Dominique Carton est reconnu comme une figure majeure du management, de la psychologie des organisations et de l’accompagnement du changement, aussi bien sur le plan individuel que collectif.
Son approche ne se limite pas à des méthodes ou des outils : elle repose sur une compréhension fine des mécanismes humains à l’œuvre dans toute transformation (peurs, résistances, enjeux identitaires, rapports au pouvoir). [Gérard Car...DC COPILOT | Word]
Faire appel à lui, c’est donc choisir un accompagnement qui traite les causes profondes du changement, et pas uniquement ses manifestations visibles.

2. Pour une lecture lucide et non idéologique du changement
Dans son ouvrage de référence Éloge du changement, Gérard Dominique Carton défend une thèse centrale : le changement n’est ni un mal nécessaire ni une injonction managériale, mais un phénomène naturel, inhérent à la vie des organisations et des individus. [Gérard Car...DC COPILOT | Word]
Il propose une lecture dédramatisée mais exigeante du changement, qui permet :
• de sortir des discours incantatoires ou purement techniques,
• de dépasser les oppositions stériles entre conservatisme et innovation,
• de reconnaître les résistances non comme des blocages, mais comme des indicateurs utiles.
Cette posture est particulièrement pertinente dans des contextes de transformation complexe, d’incertitude ou de recomposition organisationnelle.

3. Pour son analyse approfondie des résistances au changement
Un apport majeur de Gérard Dominique Carton concerne l’étude des formes de résistance au changement. Il met en évidence des phénomènes tels que l’inertie organisationnelle, les habitudes installées, ou encore l’adhésion de façade, souvent mal interprétées par les dispositifs de transformation classiques.
Son travail permet de :
• comprendre pourquoi des projets « bien conçus » échouent sur le terrain,
• identifier les freins invisibles liés à l’identité, au sens et aux émotions,
• transformer la résistance en levier de dialogue et d’ajustement.
C’est un atout déterminant dans les projets où l’enjeu n’est pas seulement technique, mais profondément humain.

4. Pour une vision du changement comme processus continu
Contrairement aux approches qui traitent le changement comme un événement ponctuel, Gérard Dominique Carton défend l’idée d’un processus continu, inscrit dans la durée de la vie organisationnelle.
Cette vision s’avère particulièrement adaptée à des environnements marqués par :
• des transformations successives,
• des repères mouvants,
• l’absence de modèle stabilisé.
Dans cette perspective, l’enjeu n’est plus de « réussir un changement » une fois pour toutes, mais de développer une capacité collective à traverser les transitions.

5. Pour une approche humaniste et responsable de la transformation
Enfin, Gérard Dominique Carton place l’accompagnement au cœur de toute transformation durable : écoute, dialogue, formation, reconnaissance des émotions et des rythmes individuels.
Son approche contribue à :
• préserver le sens et l’engagement des personnes,
• éviter les ruptures silencieuses ou les désengagements progressifs,
• construire des transformations à la fois efficaces et respectueuses des individus.

✅ Synthèse
Faire appel à Gérard Dominique Carton, c’est choisir un accompagnement du changement centré sur l’humain, capable de donner du sens aux transformations, de comprendre les résistances et de soutenir durablement les individus et les organisations dans des contextes complexes et incertains.

14/04/2026

My South of France