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Auliance J’aide les dirigeants et leurs équipes à franchir les caps sensibles sans se trahir (ré)en alignant vision, stratégie et dynamique collective.

Grand Prix ENVI Excellence Client 2023 +60 équipes accompagnées

📣 J-1 mois | Stratégie en action · CAP Dirigeant · Pays de RetzIl y a une décision que vous repoussez depuis trop longte...
08/06/2026

📣 J-1 mois | Stratégie en action · CAP Dirigeant · Pays de Retz

Il y a une décision que vous repoussez depuis trop longtemps.
Vous savez laquelle.

Avec Valérie Amiand (Be/come accompagnement), nous vous proposons 1h30 pour la mettre sur la table entre dirigeants du Pays de Retz.

Pas de slides. Pas de théorie. Juste les questions stratégiques que le quotidien écrase toujours.

Cet atelier est fait pour vous si :
✦ Votre agenda tourne à plein régime mais vous ne savez plus très bien au service de quoi
✦ Vous avez des décisions en attente depuis des semaines, et chaque jour qui passe coûte quelque chose
✦ Vous avancez. Mais seul(e). Et ça commence à peser.

En avril, les participants sont repartis avec une décision qu’ils repoussaient depuis des mois.

Leurs mots de la fin : « Rassurant. » « Motivant. » « Libérateur. » « On se sent moins seul. » « Je repars avec plus de confiance. »

🗓 Lundi 7 juillet 2026 · 12h15 – 13h45
📍 WIP — Work In Pornic
🎟 Gratuit · 12 places · 4 déjà réservées

Atelier CAP Dirigeant. Un dispositif en partenariat avec Pornic agglo Pays de Retz pour les entrepreneurs, artisans, commerçants et restaurateurs du territoire.

« La plus grande maladie du chef d’entreprise, c’est le déni. »Il a mis 20 ans à l’articuler comme ça.20 ans à tout port...
08/06/2026

« La plus grande maladie du chef d’entreprise, c’est le déni. »

Il a mis 20 ans à l’articuler comme ça.

20 ans à tout porter.
Les agences. Les équipes. Les crises.
Une liquidation. Le conflit entre associés.

20 ans à croire que c’est ça, être dirigeant.
Tenir. Toujours tenir.

Jusqu’au jour où le corps a dit stop.

———

Je l’interviewe dans le cadre d’une recherche terrain que je co-construis depuis quelques mois avec Hélène VABRE sur l’accompagnement des repreneurs.

Ce qui m’a interpellé, ce n’est pas le parcours.

C’est une scène.

Il a traversé une liquidation, un conflit d’associés, 6 mois à tenir seul une boîte de 14M€.

Et c’est en réunion, quelqu’un s’assoit à côté de lui et dit : « T’es en colère ? »

Il ne s’en rendait pas compte.

Pas du tout.

C’est ça, le déni. Pas un mensonge conscient.
Un angle mort.

———

En 10 ans d’accompagnement de dirigeants, j’entends la même séquence en boucle :

→ On m’a mis dans la posture sans me donner les outils.
→ Je faisais tout.
→ J’aurais dû demander de l’aide bien avant.

Le déni n’est pas une fragilité de caractère.
C’est une déformation professionnelle du dirigeant.

Et ce qui le lève, ce n’est jamais une prise de conscience solitaire.
C’est toujours quelqu’un, un regard extérieur qui voit ce qu’on ne voit plus.

———

Il y a quelqu’un dans votre entourage professionnel
qui vous a dit une vérité que vous n’étiez pas prêt à entendre ?

Ce qui se passe entre les personnes fait toujours la différence. C’est ce que nous accompagnons.

Il y a un moment dont personne ne parle dans la transmission d’entreprise.Pas la signature. Pas le montage juridique.Le ...
26/05/2026

Il y a un moment dont personne ne parle dans la transmission d’entreprise.

Pas la signature. Pas le montage juridique.

Le lendemain.

Quand le repreneur arrive et que les équipes l’observent en silence. Est-ce qu’on peut lui faire confiance ? Est-ce qu’il comprend ce qu’on fait ici ?

J’appelle ça la zone aveugle des 36 premiers mois.

Les experts ont fait leur travail. Ils ont sécurisé le passage. Mais franchir un seuil et habiter ce qui est de l’autre côté, ce sont deux actes différents.

Un repreneur me disait la semaine dernière : « Je sais gérer les aspects techniques, financiers et juridiques. Je ne sais pas gérer le fait que tout le monde se souvient de mon prédécesseur mieux que moi. »

Ce n’est pas un problème de compétence. C’est un problème de passage.

700 000 entreprises vont changer de mains en France dans les 10 prochaines années. Les dispositifs couvrent l’avant. La zone aveugle des 36 premiers mois reste un angle mort quasi total.

C’est pour ça qu’avec Hélène Vabre, nous avons construit un parcours dédié aux primo-repreneurs. Pour le moment précis où on a les clés mais pas encore la place.

Vous avez vécu une reprise ou vous accompagnez des repreneurs ?

Quel est le moment le plus difficile dans les 12 premiers mois et pourquoi ?

On parle beaucoup de transmissions, de reprises. On accompagne peu les dirigeants qui les traversent.Depuis 2025, Hélène...
19/05/2026

On parle beaucoup de transmissions, de reprises.
On accompagne peu les dirigeants qui les traversent.

Depuis 2025, Hélène Vabre et moi rencontrons des cédants et repreneurs. Pas pour les étudier mais pour comprendre ce qui se joue vraiment, au-delà du juridique et du financier.

Ce qu’on entend, régulièrement : « J’avais tout anticipé sauf ça. »

La transmission comme la reprise a trois visages. Trois moments où l’humain décide de tout.
→ Le dirigeant en place. Son entreprise tourne autour de lui. Réduire cette dépendance sans perdre ce qui fait sa force : chantier stratégique, mais d’abord humain.
→ Le cédant. Il a signé. Il cohabite avec celui qui prend sa place, et doit se préparer à un après qu’il n’a pas encore défini. Aucun notaire ne l’accompagne là-dedans.
→ Le repreneur. Il a les clés. Il se retrouve seul face à une équipe qui l’observe, des décisions qu’il ne peut valider avec personne, une légitimité à construire depuis zéro.

Ce terrain, c’est celui qu’Hélène et moi avons choisi d’occuper ensemble.
Pas comme coachs.
Hélène voit ce que l’organisation fait à l’homme.
Moi, ce que l’homme fait à l’organisation.
Ensemble, on couvre les deux faces d’une même réalité.

La transmission, ce n’est pas un passage de clés. C’est un passage de seuils.

→ Vous traversez l’un de ces trois passages en ce moment ? Dites-nous où vous en êtes.

« Ils se parlent. Mais ils ne se comprennent pas vraiment. »C’est le diagnostic du Directeur. 17 personnes. Deux sites. ...
12/05/2026

« Ils se parlent. Mais ils ne se comprennent pas vraiment. »

C’est le diagnostic du Directeur.

17 personnes. Deux sites. Une équipe développement, une équipe déploiement technique aux logiques de travail différentes et l’obligation de coopérer quand même.

Aucune crise juste une friction sourde qui use, qui ralentit, qui coûte sans qu’on puisse vraiment la nommer.

Ce que j’ai proposé n’est pas un team-building. C’est une journée de travail, avec Insights Discovery® comme socle.

Avant le jour J :
→ Chaque participant passe l’inventaire Insights Discovery
→ Un questionnaire ciblé objective ce qui se passe vraiment dans les interactions de cette équipe : les vrais points de friction, les vrais angles morts

Le jour J :
→ On ne part pas de généralités sur le leadership
→ On part des diagnostics réels, on identifie ce qui manque et on échange sur des clés pour mieux interagir

A la fin de la journée, un participant l’a formulé ainsi : « j’ai pris conscience de l’importance d’une meilleure connaissance de soi et des autres pour être en mesure d’adapter son discours selon les préférences comportementales. »

Ce n’est pas de la théorie. C’est ce qui se passe quand on prend le temps de comprendre avec quoi et avec qui on travaille vraiment.

« Se découvrir. Prise de conscience. »
C’est souvent tout ce qu’il faut pour que quelque chose change. »

——

Si vous dirigez une équipe qui a le niveau mais pas encore la fluidité pour coopérer efficacement, vous savez de quoi je parle.

La question n’est pas de savoir si vos collaborateurs s’entendent bien. Elle est de savoir s’ils savent comment travailler ensemble quand ça coince.
C’est précisément ce sur quoi j’interviens.

👉 Dites-moi en quoi consiste votre friction. On voit si je peux faire quelque chose.

InsightsDiscovery

8 personnes autour de la table. Le DAF et la DRH préparaient le même projet depuis 5 semaines. Ils ne s’étaient pas parl...
07/05/2026

8 personnes autour de la table.

Le DAF et la DRH préparaient le même projet depuis 5 semaines. Ils ne s’étaient pas parlé une seule fois en dehors des réunions plénières.

Ce n’est pas un cas isolé.

La recherche HBR vient de mettre un chiffre dessus : 31% seulement des cadres supérieurs considèrent leurs pairs comme leur équipe première.

Les 69% restants se vivent d’abord comme directeurs de leur département.

Le CMO manage le marketing.
Le CFO manage la finance.
Et en réunion de CODIR, chacun défend son territoire.

Ce n’est pas un problème de personnes.
Ce n’est pas un problème de méthode.

C’est un problème de système.

Recruter les meilleurs experts fonctionnels ne produit pas automatiquement une équipe de direction.

Confondre les deux, c’est la première erreur que je vois les entreprises commettre.

3 signaux que votre CODIR fonctionne en silos :
→ Les vraies décisions se prennent avant la réunion, souvent en bilatéral
→ Personne n’est évalué sur la performance collective, seulement sur la sienne → La question « comment travaillons-nous ensemble ? » n’a jamais été mise à l’ordre du jour

La plupart des CODIR ne manquent pas de talent.
Ils manquent d’un espace pour se voir autrement que dans le feu des urgences opérationnelles.

Un espace où la question n’est plus « qu’est-ce que mon département doit faire ? » mais « qu’est-ce que nous devons décider ensemble ? »

Un coach travaille sur la personne.
Moi, je travaille sur ce qui se passe entre les personnes.

Votre CODIR a-t-il déjà consacré une journée à travailler sur lui-même pas sur les projets, pas sur les chiffres, mais sur la façon dont il fonctionne ensemble ?

Reprendre l’entreprise dans laquelle tu travaillais depuis 3 ans.Tu connais les locaux. Tu connais les clients. Tu conna...
23/04/2026

Reprendre l’entreprise dans laquelle tu travaillais depuis 3 ans.

Tu connais les locaux. Tu connais les clients. Tu connais chaque membre de ton équipe : leurs forces, leurs angles morts...

Et c’est exactement ce qui rend la transition plus difficile, pas plus simple.

Parce que tout le monde continue de se comporter comme avant. Y compris toi.

Dans une reprise externe, le changement est visible. Il force tout le monde à se repositionner.

Dans une reprise interne, il est invisible. Les anciens réflexes restent actifs. On se parle comme avant. On se place comme avant.

C’est dans ce contexte que j’interviens, chez une entreprise industrielle en post-acquisition.

Avant la journée, j’analyse comment chaque membre du CODIR fonctionne et surtout l’écart entre sa façon naturelle d’être et ce que son nouveau rôle lui demande. Ce travail ne sert pas à faire de jolis tableaux. Il sert à savoir où chacun va puiser de l’énergie et où il va résister sans le dire.

Dès le début de la journée, le contexte est posé. Ce qui n’a jamais été dit peut l’être.
Le dirigeant parle de ce que la reprise lui demande réellement, pas les responsabilités, le fait d’être désormais le bout de la chaîne. L’équipe l’entend différemment. Des prises de conscience s’opèrent. On confronte ce qui restait implicite.

Ce qui se passe dans la salle n’aurait pas pu se passer avant ce moment-là.
Les séquences de fond : diagnostic partagé, rôles, architecture décisionnelle notées 5/5 par l’ensemble des participants. Satisfaction globale : 4,75/5.

Dans l’évaluation à chaud, les quatre membres qualifient la journée en un mot. Structurante. Enrichissante. Nécessaire. Structurante.

À l’issue du séminaire : rôles clarifiés, nouvelles règles de fonctionnement posées, premières décisions collectives assumées.

Se connaître ne suffit pas à savoir comment fonctionner autrement.

Et vous, dans votre CODIR, le changement de posture a-t-il été nommé ou juste espéré ?

11/04/2026

Je connais des chef·fes d’entreprise battant·es, résilient·es, bourré·es de talents.

Des personnes qui avancent vite, qui pensent vite, dont le cerveau ne s’arrête jamais vraiment.

Et ils et elles traversent une période qui ne leur fait pas de cadeau.

Incertitudes économiques. Tensions sur la trésorerie. Clients qui tardent. Banques qui pressent. Marchés qui bougent sans prévenir. Décisions à prendre sans avoir toutes les cartes en main.

Le contexte est dur. Objectivement.

Et quand la visibilité manque, quelque chose se grippe.
L’énergie, au lieu de se concentrer, se disperse. On fait. On relance. On anticipe. On gère. On s’agite.

Mais s’agiter, ce n’est pas agir.

La différence ? L’agitation donne l’illusion du contrôle. Elle occupe. Elle rassure sur le moment. Mais elle épuise sans construire et surtout, elle fait passer à côté de la seule décision qui comptait vraiment.

Ce que j’observe dans mon travail d’accompagnement, c’est que les plus battant·es sont souvent aussi les plus exposé·es à ce piège. Précisément parce qu’elles et ils ne savent pas rester sans faire. Parce que le silence fait peur quand l’avenir est flou.

Et moi la première. Cette semaine, je me suis surprise à enchaîner les tâches, les mails, les relances pour ne pas m’asseoir avec l’inconfort de ne pas encore savoir. Ce n’était pas de l’action. C’était de la fuite organisée.

Alors si toi aussi tu sens que tu tournes à plein régime sans savoir si tu avances vraiment…

Peut-être que la question n’est pas « comment faire plus ». Peut-être que c’est « lequel de mes gestes compte vraiment ? »

Et ce début de week-end, si le bruit intérieur est trop fort, applique le mantra : « Inspire. Respire. Rien à fo**re ». Le bruit des vagues peut aider ;-)

Et si tu as besoin de douceur, écoute la symphonie des éclairs de Zaho de Sagazan qui nous rappelle qu’il fait toujours beau au-dessus des nuages.

Je vous souhaite un agréable week-end

Isabelle

Ce qu’un CODIR produit quand on lui donne enfin l’espace pour le faire.Le 31 mars, j’accompagnais le comité de direction...
07/04/2026

Ce qu’un CODIR produit quand on lui donne enfin l’espace pour le faire.

Le 31 mars, j’accompagnais le comité de direction de la Alliance Pornic Hôtel Thalasso & Spa. 11 managers qui portent chacun leur part d’une transformation collective.

Une journée structurée en trois temps : nommer ce qu’on porte → découvrir qu’on n’est pas seuls → choisir ensemble comment avancer.

Des prises de conscience. Des partages qui n’avaient jamais eu lieu. Des projections concrètes sur la suite à donner.

Ce que le groupe a produit - 11 participants / 100% de taux de retours :
→ 4,8 / 5 sur la qualité de l’espace de parole
→ 4,7 / 5 sur la capacité des échanges à produire du concret
→ 11 engagements individuels formulés pour les 30 prochains jours

Remplies individuellement, sans concertation. Plusieurs participants ont écrit la même chose :

« On a les mêmes résistances. Les mêmes attentes. Les mêmes inquiétudes. »

Un CODIR qui découvre qu’il partage les mêmes interrogations cesse d’être un groupe de managers isolés. Il devient une équipe plus soudée, plus résiliente.

——

Si vous pilotez une transformation et que votre CODIR absorbe la pression sans espace pour la nommer. Cette solitude-là a un coût.
Sur la cohésion. Sur les arbitrages. Sur ce que chacun transmet à ses équipes.

Ce n’est pas une question de bonne volonté. C’est une question de conditions.

——

Merci à Julie LEMARIE et à toute l’équipe direction pour leur confiance 🙏

     

La plupart des dirigeants ne manquent pas de stratégie.Ils manquent d’espace pour la penser.Mercredi matin, au WIP [Work...
03/04/2026

La plupart des dirigeants ne manquent pas de stratégie.
Ils manquent d’espace pour la penser.

Mercredi matin, au WIP [Work In Pornic] , on a créé cet espace.

1h30.
Pas de slides.
Pas de théorie.
Juste des questions.

Des vraies.

Celles qui obligent à se regarder en face :
- Où je vais vraiment ?
- Pourquoi mes clients me choisissent ?
- Sur quoi je dois arrêter de m’éparpiller ?
- Est-ce que je pilote… ou je subis ?

Très vite, l’ambiance a évoluée.
Au départ : des dirigeants pris dans leur quotidien.
À la fin : des dirigeants plus posés, plus lucides.

Les mots qui sont remontés à l’issu de l’atelier :
“Rassurant.”
“Motivant.”
“Libérateur.”
“On se sent moins seul.”
“Ça fait du bien.”
“On est tous dans le même bateau.”

Et surtout :
“Je repars avec plus de confiance.”

Ce qui se joue ici est simple.
La stratégie n’est pas un document.
Ce n’est pas un exercice réservé aux grandes entreprises.
C’est un espace.

Un espace qu’on s’autorise ou pas.

Et quand il n’existe pas :
- l’opérationnel prend toute la place,
- les décisions s’enchaînent sans cap clair,
- et le dirigeant reste seul à porter.

Ce qu’on a vu mercredi, c’est autre chose.
Dès qu’on crée cet espace :
- les choses s’alignent,
- les décisions deviennent plus simples,
- le temps s’accélère.
Parce qu’on arrête de tourner en rond.

Mais 1h30 ne suffit pas.
- Ça déclenche.
- Ça ouvre.
- Ça bouscule.
- Ça ne construit pas encore.

C’est exactement pour ça qu’on a conçu CAP Dirigeant.
Un cadre pour faire ce que cet atelier ne permet pas :
- prendre le temps,
- travailler sur ses vrais sujets,
- confronter ses angles morts,
et structurer des décisions qui tiennent dans la durée.

Pas seul.
Et pas hors sol.
Avec d’autres dirigeants qui vivent les mêmes tensions.

—

Un grand merci à tous les participants pour leur implication,
et à l’équipe du développement économique de PORNIC AGGLO PAYS DE RETZ pour l’organisation Isabelle BOURRIAUD, Philippe Gonin, Marion Bourbao, DIDIER LOPEZ.

Merci aussi à ma complice Valérie AMIAND, avec qui je construis et anime ce travail.

Lien vers le parcours en commentaire.

Adresse

Centre D'affaires Euptouyou/4 Rue Edith Piaf
Saint-Herblain
44800

Heures d'ouverture

Lundi 09:00 - 19:00
Mardi 09:00 - 19:00
Mercredi 09:00 - 19:00
Jeudi 09:00 - 19:00
Vendredi 09:00 - 17:00

Téléphone

+33686384204

Site Web

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