02/04/2013
Les encadrants de proximité, entre marteau et enclume ?
Les encadrants de proximité ont été conduits ces dernières années à diminuer leur présence auprès des équipes, pour consacrer une part de plus en plus importante de leur activité à des tâches administratives (reporting, évaluation, .....). C’est peu dire qu’ils sont mis à rude épreuve. Comment les aider ?
Quand on interroge des "Managers de proximité", on est frappé par la dissonance entre les attentes de la Direction et leur perception de leur fonction.
Le premier écueil est souvent l’appréhension de leur rôle de chef. Ils ont été promus sur la base de leurs compétences professionnelles par des supérieurs hiérarchiques qui leur reconnaissent un savoir et un savoir faire important pour l’entreprise.
Très peu ont été formés à ces nouvelles responsabilités. Souvent, aucune définition de poste ne leur a été formellement présentée avant la désignation. La meilleure volonté du monde ne suffit pas à comprendre tous les enjeux de tels postes.
Les managers de proximité, comme leurs supérieurs, ont la redoutable responsabilité de transmettre les objectifs en limitant la pression sur leurs équipes.
Ce poste peut s’assimiler à :
Une courroie de transmission. Pièce essentielle au bon fonctionnement d’un ensemble mécanique, elle n’est efficace qu’avec une certaine souplesse pour encaisser les à-coups. Elle nécessite un entretien et une surveillance régulière
Un filtre. Il est le réceptacle des objectifs et de la pression. A charge pour lui de les répartir au sein de son équipe. Un filtre qui laisserait passer la totalité de son contenu sans en retenir une partie n’aurait aucune utilité. De plus, il ne faut pas oublier de le nettoyer à intervalle régulier si l’on veut qu’il remplisse son office.
Si la pièce intermédiaire manque de souplesse, la pression se transmet directement aux étages inférieurs. il n’est pas certain qu’elle justifie sa place dans l’ensemble.
Passer de la responsabilité individuelle à la responsabilité collective et à une situation de pouvoir, ne se fait pas simplement. ceci doit être préparé et accompagné.
Comment motiver mon équipe ? Ont ils tous les mêmes motivations ? Pourquoi s’impliqueraient ils dans le travail collectif ?
La diversité des collaborateurs . Mon caractère change au fil des jours, pourquoi mes collaborateurs seraient ils tous pareils ?
L’agent de maîtrise « manager », et son positionnement . Comment me positionner par rapport au groupe ? Dedans, dehors sur la lisière ?
Autonomie et délégation . Sont-ils tous autonomes, que puis je déléguer ?
Les outils d’information et de communication . De quels outils et techniques puis je disposer pour communiquer avec mes collaborateurs et supérieurs hiérarchiques ?
Les outils RH du manager . De quelles compétences mon équipe a-t-elle besoin ? Comment les formaliser, aider au recrutement ou à la formation ?
Les outils du manager en démarche Qualité . Sur qui, ou quoi m’appuyer pour insérer le travail de mon équipe dans une démarche qualité ?
La prévention des risques . Comme responsable de collaborateurs, comment remplir mon rôle d’agent de prévention ?
L’évaluation collective . Pour faire progresser mon équipe, je dois l’évaluer. Que dois je savoir pour le faire efficacement ?
Une formation modulaire mêlant cours collectif et accompagnement
Ces modules courts (en moyenne 0,5 jour) peuvent être planifiés à intervalles réguliers sur des durées longues pour permettre à ces salariés d’assimiler le changement à leur rythme sans désorganiser la vie de leur service.
Les principes de la formation-action leur permettent, en outre, de mettre en œuvre progressivement, sur la base d’objectifs individuels, les connaissances acquises.
