TeamGuide

02/06/2026

Egy 22 éves új belépő második hetén odamegy a főnökéhez: „Bocs, csak nem értem — miért így csináljuk ezt? Nem lenne egyszerűbb, ha…?"
A főnök elmosolyodik, válaszol valamit. A fiatal bólint, visszamegy az asztalához.

Aznap este a vezető nekem írja: „Péter, ezek a kölykök két hét után már átszerveznék a céget. Pofátlanság."
Megkérdeztem tőle, mit kérdezett pontosan a srác.
Elmondta. Megálltam egy pillanatra. Aztán: „Tudod, hogy igaza van?"

Itt a félreértés, ami szinte minden kkv-ban megvan: a vezetők — legyen az tulajdonos, ügyvezető vagy egy 20 éve a cégben dolgozó középvezető — úgy hallják a „miért így csináljuk?" kérdést, hogy „te ezt rosszul csinálod". Pedig a fiatal nem ezt mondja. Ő tényleg nem érti, miért úgy van, ahogy van. Mert még nincs benne két hete sem.

A Z generáció így tanul. Nem úgy, hogy elfogadja a működést, és három év múlva érti meg, miért alakult ki. Hanem úgy, hogy az első naptól kérdez. Ez nem szemtelenség. Náluk a kérdés az érdeklődés jele, nem a tiszteletlenségé.

És itt van a paradoxon, amit a legtöbb vezető nem vesz észre: a fiatal kolléga pontosan abban a periódusban kérdez, amikor még friss szemmel látja a folyamatot. Két hónap múlva már ő is bele fog szokni a rendszerbe, és azt fogja gondolni, hogy „hát így van, ez van". Az az ablak, amíg az ő szeme még külső szem, két-három hét.

Ha ez alatt a két-három hét alatt elhallgattatod — egy mosollyal, egy lekezelő válasszal, egy „majd megérted"-del —, akkor lemondtál a céged egyik legolcsóbb és legértékesebb visszajelzéséről.

Nem kell egyetértened vele. Nem kell változtatni semmin. Csak annyit kell csinálnod, hogy a választ ne „ezt mindig így csináltuk" formában adod meg, hanem úgy, hogy te magad is végiggondolod, miért is így csináljuk. És ha a végén kiderül, hogy nincs jobb válasz, mint „mert régen volt rá ok, de már nem tudom, hogy mi", akkor lehet, hogy a 22 évesnek tényleg igaza van.

Lehet, hogy a fiatal kolléga első hónapjaiban kapod a legértékesebb tanácsadói véleményt, amit valaha is kapni fogsz a területedről. Ingyen.

Te utoljára mikor változtattál meg valamit azért, mert egy új belépő rákérdezett, miért csináljátok úgy?

30/05/2026

Egyre több cég rá lesz kényszerítve arra, hogy kialakítson egy újfajta vezetői kultúrát. Ez pedig a megtartó vezető, az emberközpontú vezető, a támogató vezetőnek a kultúrája. Aki azzal foglalkozik hogy a kollégát egy fejlődő pályán tartsa, aki odafigyel rá, aki visszajelzéseket ad. Ez nem azt jelenti, hogy alárendeli magát az illetőnek és az illető a munkavállaló kénye-kedve szerint viselkedik a vezető.

28/05/2026

Jelentősen megváltoztak az elmúlt években a munkaerőpiac a feltételei. 10-15-20 évvel ezelőtt munkanélküliség volt. most a cégek kezdtek aggódni azon, vajon meg tudjuk-e tartani az embereket, különösen a kulcs embereiket. Azokat, akik nagyon fontosak a cég számára. Következésképpen ez magával kell hogy hozzon egy attitűd váltást, magával kell hogy hozzon egy újfajta vezetői szemléletet.

28/05/2026

A kiszámítható működést sok vezető még mindig szigorú szabályozással akarja megteremteni.

Pedig attól, hogy mindent részletesen leszabályozunk, még nem lesz valóban kiszámíthatóbb a működés.
Legfeljebb az történik, hogy merevebb lesz a rendszer, miközben az emberek egyre kevésbé értik, mi miért fontos.

A valódi kiszámíthatósághoz nem több szabály kell, hanem világos elvek és következetesség.

Mert a jó vezetés egyik jele nem az, hogy minden helyzetre van egy új szabály, hanem az, hogy az emberek előre tudják, mire számíthatnak.

26/05/2026

Nem szeretem a elégedettségmérés szót, de most mégis ezt ajánlom.

26/05/2026

„Péter, én tényleg elérhető vagyok. Bárki bejöhet hozzám bármikor, ezt mindenki tudja."
Egy 60 fős cég ügyvezetője mondta ezt nekem büszkén.
Megkérdeztem tőle: „Az elmúlt három hónapban hányan jöttek be?"
Gondolkodott. Aztán: „Hát… ketten. De ők is csak aláíratni hoztak valamit."
A nyitott ajtó politika a magyar kkv-k egyik legkedveltebb önképe. "Én nem vagyok az a távolságtartó főnök. Nálunk lehet jönni."
Csak senki nem jön.

Itt a félreértés, amit a vezetők ritkán látnak: a „bárki bejöhet" üzenet a vezető fejében azt jelenti, hogy nyitott, elérhető, közvetlen. A kolléga fejében azt jelenti, hogy „ha bemegyek, kell, hogy legyen van valami fontos okom, és az ok valószínűleg egy probléma".
Nálad a nyitott ajtó lehetőség, nála kockázat. Ezért senki nem jön be ötletekkel, megfigyelésekkel, félig kész gondolatokkal. Csak akkor mennek be, ha valami nagy baj van, és általában már túl későn.

Ez azért fontos, mert a céged/részleged egészségéről pontosan azokból a félig kész, oda nem illő, néha értelmetlennek tűnő apró megjegyzésekből tudnál meg dolgokat, amiket senki nem hoz be hozzád. Mert nem éri meg behozni.

Most nem azt mondom, hogy szervezz heti fogadóórát. Egy egyszerű dolog működik a legtöbb kkv-ban: te indulj el feléjük! Ne az legyen, hogy várod, ki jön be, hanem hogy hetente egyszer odamész valakihez, és megkérdezel valami konkrétat. Nem azt, hogy „mi újság", hanem azt, hogy „láttalak múlt héten az új ügyféllel, gratulálok a megoldáshoz. Hogy érezted magad közben?" Vagy: „Te mit gondolsz arról, ahogy a múlt heti döntést meghoztuk?"

A különbség nem az ajtóban van, hanem abban, hogy ki teszi meg az első lépést.
A nyitott ajtó akkor működik, ha te lépsz ki rajta.

Te utoljára mikor mentél oda egy kollégádhoz nem azért, mert kértél tőle valamit?

26/05/2026

Megtartod a one-to-one beszélgetéseket, mégsem hoznak valódi eredményt? 🤔

Lehet, hogy nem a kollégáddal van a probléma, hanem néhány gyakori vezetői hibával:

❌ Túl gyorsan a lényegre térsz
❌ Nem a megfelelő kérdéseket teszed fel
❌ Rögtön megoldást adsz
❌ Nem tisztázod a célt

Pedig néhány apró változtatás teljesen új szintre emelheti ezeket a beszélgetéseket.

Olvasd el az 5 leggyakoribb hibát és a megoldásokat itt:
https://teamguide.hu/5-kritikus-vezetoi-hiba-amitol-nem-mukodnek-a-one-to-one-beszelgeteseid/

Ismerd meg az 5 kritikus vezetői hibát, és építs valódi bizalmat és együttműködést a csapatodban one-to-one beszélgetésekkel.

24/05/2026

A klasszikus, utasítás alapú vezetői szerepet át kell alakítani támogató, emberközpontú irányba. Ehhez először meg kell ismernünk, milyen állapotban vannak a kollégák – mennyire kiégtek, elégedettek-e a fizetéssel, hogyan látják a vezetést.

22/05/2026

Húsz éve foglalkozom vezetéspszichológiával, és az utóbbi évek különösen nagy kihívás elé állították a vezetőket. Megváltozott a munkaerőpiac: míg régen a munkavállalók féltek az állásuk elvesztésétől, ma a cégek aggódnak, hogy elveszítik az embereiket.
Ez új vezetői szerepet kíván.

21/05/2026

A fejlődést sok vezető még mindig a gyengeségek folyamatos javításán keresztül akarja elérni.

Pedig attól, hogy mindig azt nézzük, mi nem megy jól, még nem lesz valódi fejlődés.
Legfeljebb az történik, hogy az emberek egyre inkább a hiányaikkal foglalkoznak, nem azzal, amiben igazán erősek lehetnének.

A valódi fejlődéshez nem a gyengeségek állandó javítgatása kell, hanem az erősségek tudatos fejlesztése.

Mert a jó vezetés egyik jele nem az, hogy mindenkit mindenben átlagosra húzunk fel, hanem az, hogy segítünk kibontani azt, amiben igazán jó lehet.