Konraad - kontrolling és stratégiai menedzsment

09/02/2026

🎥 Mennyi kedvezmény fér bele anélkül, hogy elbuknád a profitot?

Black Friday, karácsonyi és év eleji kampányok idején sokszor automatikusan bedobjuk a 20–30% kedvezményt — anélkül, hogy pontosan tudnánk, hol a határ.

Ebben a rövid videóban megmutatom, hogyan számolhatod ki Excelben, hogy meddig mehetsz el kedvezményben úgy, hogy a kampány még nullszaldós maradjon.

Ez egy egyszerű, gyors és rendkívül hasznos módszer kampánytervezés és árazási döntések előtt.
👉 Nézd meg a videót, és tudd meg, nálad hol húzódik a piros vonal!

Ha pedig szeretnél több vezetői praktikát, csatlakozz a Konraad közösségéhez!

19/01/2026

2026 más lesz? 🤔

Érdekes volt számomra a tavalyi év. A GDP stagnált, mégis sok helyen láttam a recesszió jeleit: kevesebb árbevétel, növekvő kintlévőségek. Magam is megtapasztaltam, hogy nehezebb új ügyfeleket szerezni.

Pedig covid, a háború és az energiaválság után azt gondoltuk, most már mindenkinek felfelé visz az út. De nem így lett. Vannak, akik kilőttek, mások küzdenek – és szinte mindannyian keressük a kapaszkodókat.

De vajon mit hoz 2026?

Én nem hiszem, hogy egycsapásra visszatér a 2010–2019 közötti világ. Ha vissza is tér, más alapokon. Más kell majd a sikerhez. Most tele vagyunk bizonytalansággal, nehéz egyetlen trendre készülni.

Azt gondolom, önmagában a költségcsökkentés, takarékoskodás vagy kivárás kevés lesz stratégiának. Az árak emelkednek, így nehéz általánosan takarékoskodni.

Én két területre tennék fókuszt 2026-ban:

➡ Hatékonyság

Nehezített gazdasági környezetben az kerül nyerő helyzetbe, aki versenyképes árakat kínál, miközben megfelelő profitot is termel. Ez hatékonyság nélkül nem lehetséges.

A covid óta óriási változások történtek az üzleti folyamatokban. Aki ma jól használja az AI-t és a digitalizációt, nagyságrendekkel többet tud elérni ugyanazokkal a költségekkel.

Megfordítva: aki nem használja, annak a működése egyre drágábbá és akár megfizethetetlenné válik a versenytársakhoz képest. Sőt, már az is kockázatos, ha olyan feladatokkal kötjük le a munkatársakat, amelyeket alacsonyabb bérigényű kollégák is el tudnának végezni.

➡ Kreativitás

Nem alapozhatunk pusztán arra, hogy az AI majd hatékonnyá teszi a működést, mert ugyanezt a többieknél is megteszi. Ha nem használjuk, hátrányba kerülünk, de ha használjuk, attól még nem leszünk előnyben.

A valódi kérdés: kinek, milyen hozzáadott értéket kell adnunk ahhoz, hogy olyan áron vásároljon, ami számára vonzó, és bőven fedezi a kiadásainkat.

Tudom, ez nem könnyű, de van jó hír: az utóbbi években rengeteg új lehetőség nyílt meg – a technológia, a nemzetközi kapcsolatépítés és a befektetési forrásokhoz való könnyebb hozzáférés miatt.

Ma már egy KKV számára valóság, hogy Kínában gyártat, vagy a világ bármely pontjára exportál szolgáltatásokat. Valóság az is, hogy termékekhez értéknövelő szolgáltatásokat kapcsolhatunk, vagy fordítva: szolgáltatásokhoz értéknövelő termékeket.

Így azt gondolom, hogy aki fenntartja a hatékonyságot, kreatívan gondolkodik a hozzáadott értékben, az a legfontosabb dolgokat megtette azért, hogy az új éra nyertese legyen.

🎯 Te mire fókuszálsz 2026-ban? Írd meg kommentben!

Boldog új évet kívánunk!

03/09/2025

📈 Egy cég értéke nem csak a bevételről szól.

Gondoltál már arra, hogy a márkád, a működésed, a kapcsolataid is komoly értéket képviselnek?

Ebben a rövid, videóban arról beszélünk (hangot érdemes bekapcsolni hozzá), mi minden számít egy cég értékelésénél – és hogyan lehet ezeket tudatosan építeni.

👉 Nézd meg, oszd meg, és ha kérdésed van, írj nekünk bátran!

12/07/2025

Egy barátom, 20+ fős IT cég tulajdonosa egyszer azt mondta:

„Amikor egyedül csináltam, ugyanennyit dolgoztam, nem kerestem sokkal kevesebbet – most viszont 20 ember megélhetése nyomja a vállam. Hol éri ez meg?”

Sokan azért vállalkoznak, hogy szabadok legyenek. Ne legyen főnök, azt csináljuk, amit szeretünk, és úgy, ahogy gondoljuk. Ez akkor működik igazán, amíg kicsiben maradunk.

De ha nő a cég, jön a csapat, a munkatársak elvárásai, a szabályok, a folyamatok – és ezzel együtt csökken a szabadság.
Sok minden kárpótlóhat ezért, ugyanakkor különbözőek lesznek a személyes kihívások is, amik a növekedéssel járnak.

Van, aki élvezi a csapatépítést, a másokról való gondoskodást. Neki az a kihívás, amikor a nehezebb időkben olyan bevált kollégáktól is meg kellene válni, akikkel szorosabb a kapcsolat.

Más „birodalmat” akar építeni, nagy, komoly céget csinál. Viszont ha szeretné ezt a birodalmat teljesen a maga elgondolása szerint alakítani, könnyen a mikromenedzsment és túlzott kontroll csapdájába eshet, ami gátolja további fejlődését.

Vannak, akik a szabadság megőrzése érdekében egy ponton inkább kiszállnak, és újrakezdik a nulláról, míg mások sosem nőnek egy szint fölé, még ha tudják is, hogy csak akkor keresnek, ha ők maguk dolgoznak.

Úgy gondolom, ha vállalatot építünk a vállalkozásból, az önmagában még nem garantálja a boldogabb életet. Megmarad az öröm és a fejfájás is, csak más lesz a forrása.

Egy dolog azonban biztos: a jól felépített cégből komoly vagyon lesz, nem csak munka.

A barátom ma már sokszáz millióért, bármikor pénzzé tehetné a cégét. Ehhez viszont kell, hogy hatékony legyen az üzleti modell és a működés.

A kontrolling és a stratégiai menedzsment eszközei segítenek abban, hogy a vállalkozásból a lehető legnagyobb értékű vállalatot építsd.

Ha érdekel, hogyan hozhatod ki belőlük a legtöbbet, foglalj időpontot egy online beszélgetésre!

https://www.konraad.hu/bemutato

25/06/2025

Időszakonként visszatérő kérdés, hogy mennyit fizessünk egy-egy kollégának...pedig valójában nem is erről dönthetünk, hiszen sem alul-, sem túlfizetni nem érdemes őket.

Ha szeretnél kontrolling módszereket, tippeket kapni, amik segítik a HR döntéseidet, foglalj időpontot egy online-beszélgetésre
https://www.konraad.hu/bemutato

28/05/2025

LYUK A VÖDRÖN : a belső fejlesztés

Szolgáltató vállalatoknál többször találkoztam olyan belső fejlesztésekkel, amik ránézésre indokolhatók, de valójában csak kiszívják a pénzt a cégből.

Ilyen például, amikor a projekten dolgozó, egyébként havi fix béren fizetett munkatársak kapacitásait nem tudjuk teljesen lekötni ügyfeleknek számlázható feladatokkal. A maradék időben akkor "legalább fejlesszenek valamit", amit később talán el tudunk adni.

Másik eset, amikor úgy tudunk alacsonyabb árat adni az ügyfelének, hogy az adott munkára ráfogjuk, ez egyben egy belső fejlesztés is, aminek a költségeit így részben a fejlesztési keretből tudjuk finanszírozni.

Természetesen nem magával a belső fejlesztéssel van probléma, sőt ezek nélkül nincs előrehaladás.

A probléma azzal van, ha nincs szigorú megtérülési kontroll az ilyen fejlesztéseken.

Mert ekkor nagy lesz a kísértés, hogy a fejlesztés égisze alatt olyan dolgokat csináljunk, amikkel kitakarjuk a nem hatékony működést vagy üzleti modellt - amilyen például a munkaerő többlet vagy megtérülés alatti ár.

Ezért, ha valóban szeretnénk profitálni a belső fejlesztésekből, érdemes kiszámolni a következőket:

- mennyi a fejlesztési ráfordítás értéke

- mennyivel többért tudunk eladni, vagy mennyivel lesz olcsóbb előállítani a jövőben egy terméket, megcsinálni egy projektet a fejlesztés eredményeképpen

- hány terméket vagy projektet kell eladni ahhoz, hogy a bevétel többlet vagy a költség megtakarítás kitermelje a belső fejlesztés árát

Találkoztatok már ti is olyan belső fejlesztésekkel, aminek nem volt kimutatható eredménye?

Hogyan méritek a belső fejlesztések hatékonyságát?

Ha érdekel hogyan működik a kontrolling a kkv-nál:

www.konraad/bemutato

24/05/2025

Az Apple és a Samsung példáján is látszik, hogyan ad értékes támogatást a pénzügy és kontrolling a stratégiai döntésekhez

31/10/2024

Mit tehetünk, ha az új vagy régebbi versenytársaink egyre lejjebb nyomják az árakat?

Sokféle módszer alapján lehet árakat kalkulálni de, hogy mit és mennyiért tudunk eladni, a piac dönti el. A kalkuláció leginkább arra jó, hogy lássuk honnan éri meg nekünk az üzlet.

A kisebb cégek eleve hátrányból indulnak, hiszen a méretből adódóan kevésbé képesek optimalizálni a működést vagy a termékpalettát, mint a nagyobb versenytársak.

Ezzel együtt van kiút, nem feltétlenül kell engedni az alacsony árak nyomásának. A cikkben azzal foglalkozunk, hogyan teremthetünk magunknak mozgásteret az árazásban.

Valójában nem mi árazunk, hanem a piac. Mit tehetünk, hogy adott helyzetben ne kelljen követnünk a nyomott árakat?

28/09/2024

A FÉLELEM HELYETT

Sok üzleti beszélgetésben voltam idén, ami arról szólt mennyire barátságtalan irányba változott környezet: magasabb energiaárak, visszaeső kereslet, olcsó kínai versenytársak, technológiai versenyfutás…és sorolhatnám tovább.

Mindez természetesen igaz, de mennyire kell félteni egy-egy vállalkozás túlélését a válságoktól?

Eszembe jutott pár, ma is működő családi vállalkozás, akikről korábban olvastam: a Camuffo hajóépítő, amit 1483-ban alapítottak, a Marinelli harangöntő 1339-ből a Ricasoli borászat, ami 1141-ben kezdte, vagy a 718-ban alapított japán Houshi Ryokan fogadó.

Mit mondhatnánk, ezek a cégek és a hozzájuk hasonlók láttak pár válságot, világjárványt, háborúkat, birodalmak létrejöttét és felbomlását. Mégis velünk vannak ma is.

Megnéztem, az Európai Unió 1 főre jutó GDP-je a háború miatti energiaválság évében, 2022-ben 37.400 USD volt. 1970, egy prosperáló időszak egyik utolsó évében az érték 1.880 USD, ami 2022-es árakon számolva is csak 14.100USD. Kevesebb, mint a válságként megélt év fele.

Mit jelent akkor a válság? Láthatjuk, hogy nem az üzleti világ végét. Leginkább talán változást. Azt, hogy ami eddig egy-egy területen működött, az nem fog tovább működni.

De ha belegondolunk, egy változás számos új lehetőséget is hozhat magával. Ezek feltárása viszont -pont azért, mert korábban nem léteztek- nem "szakmunka", nem lehet rutinból megoldani marketinggel, költségmegtakarítással, vagy egy új szoftver bevezetésével.

Szerintem sokkal inkább kreatív munka, ami arról szól, hogy tud-e a vállalkozás újfajta hozzáadott értéket teremteni, tud-e olyan új üzleti modellt kialakítani amivel a meglevőkön kívül más típusú, új célpiacokat is el tud érni.

Ahogy Michael Porter írja: a stratégia nem az, hogy jobban csinálunk valamit másoknál. A stratégia az, hogy másképpen csináljuk.

Ezt a kreatív munkát mi, gazdasági és stratégiai elemzőként olyan modellezéssel tudjuk támogatni, amivel kiszámoljuk mennyire éri meg és milyen feltételek mellett működhet egy-egy új elképzelés.

14/09/2024

ADATOK ÉS NARRATÍVÁK - hogyan támogatja egy elemző a vezetőket?

Elsősorban vezetői információs rendszerek, ügyviteli szoftverek hirdetéseiben találkoztam olyan üzenetekkel, mint

"mostantól átlátod a céged és időben meg tudod hozni a szükséges döntéseket"

"a megérzéseid helyett mostantól az adatokra támaszkodva objektív döntéseket hozhatsz"…
és hasonlók.

Természetesen értem a marketing igényt, mégis veszélyesen túlzónak tartom ezeket az ígéreteket.

Információs rendszerre szükség van ez nem kérdés, ugyanakkor nem gondolom, hogy az önmagában jobb döntéseket eredményezt - legalábbis stratégiai szinten.

Stratégiai szinten a kérdés, hogy az üzleti környezetet is figyelembe véve, miben kellene változtatnunk és hogyan. Ehhez egyrészt nincs meg minden információ. Másrészt -részben emiatt is-, a fő kérdés, hogyan értelmezünk, magyarázunk egy-egy helyzetet, és mint gondolunk arról, mi fog történni a jövőben.

Más szóval a döntéseink attól a narratívától függenek, amivel egy adott helyzetet magyarázunk.

Még régen, egy kereskedő ügyfelünk azt látta, hogy hónapról-hónapra csökken a bevétel egyik üzletágában. Nem szárnyalt épp a gazdaság, így kézenfekvő magyarázat volt, hogy visszaesett a kereslet. Azon gondolkodott, tudna-e marketing eszközökkel és promóciókkal lökést adni a vásárlásoknak, vagy be kell rendezkednie az alacsonyabb bevételre, amíg nem javul a piaci helyzet.

Picit mélyebbre ásva azonban az látszott, hogy a visszaesés főleg egy termékcsoportot érint a sok közül. Csakhogy a forgalmának több, mint 50%-a ebből a termékcsoportból származott. Az értékesítőkkel beszélve az is kiderült, hogy továbbra is megfelelő az érdeklődés a termékek iránt. A gyártó az, aki az értéklánc problémái miatt nem tud megfelelő mennyiséget szállítani - ezért kisebb a forgalom.

Teljesen más narratíva, ami teljesen más stratégiát igényel.

Egyszerű szituáció, de talán jól mutatja elemzés nélkül egy-egy szám nem garantál jobb döntéseket.

Nem is beszélve arról, hogy összetettebb helyzetben információk hiányával, ellentmondó információkkal, bizonytalansággal kell szembenézni. A döntésekhez viszont ekkor is szükség lesz helyzet értékelésére magyarázatára.

Azt gondolom ezért nem elég pusztán az információs rendszer.

Továbbmenve, azt gondolom a kontrolling feladata sem a riport gyártás.

A kontrolling feladata a konzisztens narratíva elkészítése.

Ehhez tudnia kell összekapcsolni és összefüggéseiben értelmezni az adatokat. Tudnia kell hogyan kezelje a hiányzó vagy ellentmondó információkat, a bizonytalanságot, az eltérő lehetséges forgatókönyveket.

A stratégiai döntés pedig nem lesz objektív, a döntés a narratíva függvénye lesz. Ebben tudnak érdemi segítséget adni az elemző szakemberek.

04/09/2024

Nem várhatjuk el az alkalmazott munkatársaktól -még a vezetőktől sem- hogy "tulajdonosi" szemlélettel cselekedjenek a cégben. Sőt kimondottan problémákhoz vezethet, ha nincsenek tisztázva a tulajdonosi és alkalmazotti felelősségek, illetve ha a tulajdonosi szerep nem jelenik meg aktívan a szervezetben. Az írásban két példán keresztül mutatjuk be, miért...

Több ok miatt is fontos, hogy tisztán elválasszuk a tulajdonosi és az alkalmazotti szerepeket egy vállalatban

08/07/2024

A PROFIT LEGALÁBB ANNYIRA SZÓL A RACIONALITÁSRÓL, MINT A PÉNZRŐL

Ha a profitról beszélünk, elsőre talán a vállalkozásból kivehető pénzre, vagy akár a meggazdagodásra asszociálunk.

Ugyanakkor vannak vállalkozók, akik erre nem is fordítanak kiemelt figyelmet, ha egyébként a munkájuk után kellő jövedelemhez jutnak a cégükből. Emellett természetesen van időszak, amikor átmenetileg nem lehet profitot termelni.

Ezzel együtt stratégiai és menedzsment oldalról is fontosnak tartom, hogy a döntéseknél kiemelt szempont legyen a megtérülés.

A megtérülést ugyan pénzben mérjük, de valójában nem a pénzről szól. Azt mutatja kérlelhetetlenül, mennyire hatékonyan használjuk a rendelkezésre álló erőforrásokat. Ha úgy tetszik, mennyire működtetjük hatékonyan a céget.

Ha valamire (az infláción felül) többet költünk, annak előbb-utóbb több árbevételt, vagy egy másik területen kevesebb költést kell eredményeznie. Ha nem így van, romlott a hatékonyság.

Költhetünk többet például az ügyfélszolgálatra, hogy jobbak legyünk a versenytársaknál, vagy nőjön az ázsiónk a vevőink szemében.

A gazdasági racionalitás emögött az, hogy a nagyobb vevői lojalitástól megnő az ismételt vásárlások száma, ami növekedéshez vezet.

Ha viszont a plusz vásárlásokból származó fedezet kisebb lesz, mint amennyit költöttünk, akkor azon az áron növeltük az ügyfélszolgálatot igénybe vevő vásárlóink élményét, hogy erőforrásokat (pénzt) vontunk el más területektől vagy csökkentettük a profitot (kevesebb beruházási, fejlesztési lehetőség, tulajdonosi jövedelem).

Úgy gondolom, a gazdasági terület feladata nem az, hogy megítéljen egy ilyen döntést. A választás sok szemponton múlhat, ebből csak egy a hatékonyság.

Az viszont feladata a pénzügyi területnek, hogy rámutasson mi az ára, vagy eredménye egy-egy döntésnek. Általánosságban pedig, mutasson rá azokra a területekre, ahol a javítható a hatékonyság, vagyis többet ki tudunk hozni az erőforrásokból.