Sárközi Alexandra - Kommunikációs és HR tanácsadó. Mentor. Coach

21/09/2026

Ma van a hála világnapja. ☀️

Az évek során írtam már listát arról, mi mindenért vagyok hálás. A nehezebb időszakokban még fontosabb erre emlékeztetnem magamat, hogy tudjam: jó helyen vagyok, jó úton járok akkor is, ha éppen nem minden könnyű.

Ma apropó is van, úgyhogy feladatnak veszem. Mi kerül most a listámra?

Találkozások és emberek. A családom, a társam, a barátaim, azok, akik régóta mellettem vannak, akikre számíthatok, és akiknek én is ott lehetek, amikor szükségük van rám. És azok is, akiket az élet csak egy időre sodort mellém, mégis hatottak rám valahogyan. Pozitívan vagy negatívan. A lényeg, hogy tanultam általuk valamit másokról, az életről vagy éppen saját magamról.

A munkám, ami újra és újra érdekes embereket, helyzeteket és ügyeket hoz az életembe. Aminek révén szabad és sokszínű lehetek, közben pedig folyamatosan tanulok.

És egyre inkább azok az egészen hétköznapi dolgok, amelyeket hajlamosak vagyunk természetesnek venni. Egy nyugodt reggel, békés esték, a jó levegő, ami vidéken körülvesz, a nyugalom. Az egészség, az erő és az energia ahhoz, hogy csinálhassam mindazt, amit szeretek és fontosnak tartok. A kutyánk és az a feltétel nélküli szeretet, amit nap mint nap ad. Egy üzenet, egy ölelés, az, amikor egyszerűen csak jó ott lenni, ahol vagyok. Na és persze egy jó kávé, egy pohár szép bor és a hosszú baráti beszélgetések.

Tudom, „mindenki jön ezzel a hála témával”... 🙂 Nem kell listát írni, és nem kell keresni sem, miért lehetnénk hálásak, ha valaki nem érzi ezt fontosnak!

De ma éppen apropója van. Egy próbát megér. 🤍

Ui.: És igen, a képen lévő öreg japán akác is rajta van a listámon. Nap mint nap érzem az erejét.

13/09/2026

Valahol Magyarországon…

A változások korszakát éljük. Sok szervezetben cserélődnek most vezetők, alakulnak át struktúrák, változnak szerepek és feladatok. Van, ahol a munkatársak pontosan tudják, mi történik. Van, ahol csak sejtik. És van, ahol hónapok óta úgy dolgoznak, hogy érzik: valami készül, de igazából senki nem mond semmit.

Ilyenkor persze elindulnak a találgatások. Ki marad? Ki megy? Mi lesz a csapattal? Az ember figyeli a félmondatokat, próbál olvasni a jelekből, és közben teszi a dolgát. Aztán egy nap például a Facebookról tudja meg, hogy lecserélték a „nagyfőnököt”, vagy új vezető érkezik.

Mindeközben házon belül különösebb kommunikáció nincs. Néhány nap múlva újabb vezetőtől köszönnek el, aztán még valakiktől. Elindul a dominó, az emberek pedig továbbra is próbálják összerakni, mi történik körülöttük.

Közben azért elhangzik, hogy nincs semmi baj, megyünk tovább, arccal előre!

Ilyenkor mindig elgondolkodom azon, vajon mi a cél egy ilyen üzenettel. Megnyugtatni az embereket? Biztonságot adni? És vajon tényleg elég lehet ehhez ennyit mondani?

Hiszen akkor is rengeteg mindent lehet kommunikálni, ha még nem tudjuk pontosan, hogyan folytatódik a történet. Ha távozik egy vezető, el lehet mondani, hogy távozik, meg lehet köszönni a munkáját. Ha érkezik valaki a helyére, nem feltétlenül a Facebookról kell először értesülni róla: be lehet mutatni, el lehet mondani, honnan érkezik, mi lesz a feladata. Ha pedig még nincs utód vagy végleges döntés, ezt is el lehet mondani.

Azt is lehet őszintén kommunikálni, hogy változásban vagyunk, bizonyos kérdések még alakulnak, ezért most nem tudunk mindenre választ adni. És hozzá lehet tenni, mikor várható újabb tájékoztatás.

Ehhez képest a „nincs semmi baj, megyünk tovább” elég kevés.

Azon is elgondolkodom, hogy aki ezt az üzenetet jónak értékeli, munkatársként vajon elégedett lenne-e vele? Elég lenne-e neki, miközben vezetők távoznak, hónapok óta megy a találgatás, és fogalma sincs arról, hogy őt vagy a saját munkáját érinti-e mindaz, ami történik?

Talán mielőtt egy ilyen üzenetet megnyugtatónak és elegendőnek gondolunk, érdemes belehelyezkedni azoknak a helyzetébe, akiknek szánjuk! Mit tudnak? Mit látnak maguk körül? Mióta várnak információra? És vajon nekünk elég lenne-e ugyanez, ha mi lennénk a helyükben?

Ehhez nem kell minden döntésnek megszületnie! El lehet mondani, ami már megtörtént, el lehet ismerni, hogy változás van, és lehet beszélni arról, amit már tudunk és arról is, amit még nem!

Mindez nagyon is hatással van a szervezet működésére: arra, hogy mennyi idő és energia megy el találgatásokra, mennyire tudnak az emberek a munkájukra figyelni, hogyan viszonyulnak a vezetéshez, és mennyire tudnak bízni a folytatásban.

Változás idején ehhez nagy szükség van a folyamatos, őszinte és következetes kommunikációra. Akkor is, ha még nem látjuk pontosan, hogyan folytatódik a történet.

24/08/2026

Vezetőváltás a levegőben

Van egy kifejezés arra az időszakra, amikor egy vezető távozása már ismert vagy várható, az utód viszont még nem lépett hivatalba, esetleg azt sem lehet tudni, ki lesz: INTERREGNUM.

Történelmi értelemben a két uralkodó vagy államfő közötti átmeneti időszakot jelöli, de szervezeti helyzetekre is használjuk.

Mostanában több helyen is aktuális a vezetőváltás. Van, ahol már biztos a távozás, máshol az utódot keresik. A munkatársak figyelnek, találgatnak, sejteni vélik, ki jöhet, mit akar majd, kikre számít, min változtat. Persze ebben önmagában semmi különös nincs, szakmai életünk során mindannyian átélünk néhány vezetőváltást. Az viszont egyáltalán nem mindegy, mi történik az interregnum alatt.

Ha kevés a biztos információ, felértékelődnek a félmondatok és a feltételezések. Egészen más súlya van annak, amit egy munkatárs mond a kávé mellett, és annak, amit egy vezető oszt meg a saját csapatával.
A regnáló vezetők felelőssége ilyenkor különösen nagy. A szervezetet továbbra is működtetni kell, döntéseket kell hozni, együtt kell tartani a csapatokat.

Vezetőként átéltem egy három-négy hónapig tartó interregnumot. Tudtuk, hogy a felettünk lévő vezető távozni fog, közben időnként már megjelentek azok is, akik később átvették a szervezet irányítását. Végül a vezetői kör és maga a szervezet jelentősen átalakult. Nehéz időszak volt, de sokat tanulhattunk belőle.

A bizonytalansággal együtt nőtt a bizalmatlanság is. Hirtelen jelentősége lett annak, ki kivel beszél, ki mit tud, ki találkozott már az érkezőkkel. Vezetői szinten megjelentek a feltételezések, a számonkérések; a feszültség pedig lefelé is terjedt.

Saját csapatomnak nem tudtam megmondani, pontosan mi fog történni, hiszen mindent én sem tudtam. Arra viszont figyeltem, hogy ne adjam tovább tényként a feltételezéseket, ne erősítsem a félelmeket, és arra koncentráljunk, amire ténylegesen volt ráhatásunk.

Talán ez az interregnum egyik legnehezebb vezetői helyzete. Úgy vezetni tovább, hogy a saját jövőnk is bizonytalan, esetleg olyan döntés született rólunk, amellyel nem értünk egyet, mégis felelősek vagyunk azért, milyen állapotban tartjuk a csapatunkat.

Ilyenkor sokat számít, mit kezd egy vezető a saját feszültségével. Mit oszt meg belőle a munkatársaival, hogyan beszél az érkezőkről, mennyire engedi, hogy a saját helyzete meghatározza a csapat hangulatát.

És az új vezető úgy érkezik meg, hogy a szervezetnek már van egy története róla. Lehet, hogy hetek óta találgatják, mit fog tenni, kit tart meg, mit szervez át. Az első hetekben viszont már ő is alakítja, milyen kép alakul ki róla: ahogyan megszólal, kérdez, jelen van és dönt.

Az interregnum korántsem üresjárat. Sok minden történik olyankor is, amikor hivatalosan még alig történt valami.

Ha átéltél már hasonló vezetőváltást, mi volt számodra a legfontosabb tanulsága? Tényleg érdekel!

illusztráció: korabeli fotó a szerzőről :)

09/08/2026

A férfiak mentális egészsége fontos téma. Számomra is.

Az elmúlt években sok férfival volt lehetőségem beszélgetni erről. Hétköznapi emberekkel és ismert férfiakkal, vezetőkkel, édesapákkal, sportolókkal, segítő szakemberekkel. Voltak köztük személyes beszélgetések, és volt, hogy több száz ember előtt, egy színpadon beszélgettünk arról, hogyan vannak a férfiak valójában.

Minden alkalommal megerősödik bennem, hogy erről még nagyon sokat kell beszélnünk.

A férfiakhoz kapcsolódó sztereotípiákról is. Arról, hogy mit jelent ma férfinak lenni, mit hoznak magukkal generációkon keresztül, és mi történik akkor, amikor valaki már nem bírja tovább.

Többek között ezért dolgozunk a TraumaAmbulancia Egyesülettel a Men's Projecten. Azért hoztuk létre, hogy őszinte és szakmailag megalapozott párbeszédet indítsunk a férfiakat érintő, mégis ritkán kimondott kérdésekről. A mentális egészségről, az apaságról, a teljesítménykényszerről, a párkapcsolatokról, a vezetői szerepekről és a segítségkérés kultúrájáról.

Most pedig elindult a Men's Project cikksorozata az InStyle Men oldalán is. Külön öröm számomra, hogy a most megjelent cikket én írhattam.

A cikk annak a beszélgetésnek a folytatása, amit évekkel ezelőtt elkezdtünk, és amit a következő hónapokban más szerzőkkel, más témákkal és más nézőpontokkal viszünk tovább.

És persze készülünk november 21-re is: jön a következő Men's Project eseményünk Budapesten! 💥

Hamarosan erről is mesélek!

A legtöbb férfi megtanulta, hogyan kell helytállni. Azt viszont már jóval kevesebben, hogy mit tegyenek, amikor már nem bírják tovább.

04/08/2026

Amikor valaki úgy érzi, hogy ő a legalkalmasabb vezetőjelölt.

Hivatali pályafutásom során többször találkoztam olyan kollégákkal, akik teljesen természetesnek vették, hogy ha egyszer megüresedik egy vezetői pozíció, akkor rájuk esik majd a választás, hiszen régóta a szervezetnél dolgoztak, jól ismerték a működést, (szerintük) megfelelő szakmai tapasztalattal rendelkeztek, és őszintén hittek abban, hogy készen állnak feljebb lépni a ranglétrán.

Amióta tanácsadóként dolgozom, ugyanez a helyzet újra és újra előkerül. Csak ma már nem egyetlen történetet látok, hanem egy olyan dilemmát, amellyel nagyon sok szervezet találkozik.

Mit kezd egy szervezet azokkal, akik őszintén úgy érzik, hogy most nekik kellene következniük?

Lehet, hogy valóban alkalmas. Lehet, hogy „még nem most”. Lehet, hogy néhány területen még fejlődnie kell. És az is lehet, hogy a legnagyobb értéket nem egy magasabb vezetői szerepben, hanem a jelenlegi pozíciójában teremti.

A Németh Bélával közösen kidolgozott Vezetői Utódlás Diagnosztika (VUD) során ezért nem csak azt vizsgáljuk, hogy ki alkalmas egy magasabb vezetői szerepre. Legalább ilyen fontos kérdés az is, hogy a szervezet mit kezd azokkal, akik most nem kerülnek be az utódlási programba.

Ugyanis, ha egy szervezet nem tud mit kezdeni ezekkel a helyzetekkel, könnyen elveszítheti azokat az embereket, akiket egyébként hosszú távon szeretne megtartani.

Éppen ezért a VUD nem kizárólag arról szól, hogy javaslatot tegyünk a lehetséges vezetőjelöltekre. Legalább ennyire fontosnak tartjuk azt is, hogy a szervezet számára megmutassuk, milyen fejlesztési irányokban érdemes tovább gondolkodni, és hogyan lehet megtartani, fejleszteni azokat a kollégákat is, akik most még nem kerülnek be az utódlási programba. Hiszen az élet megy tovább...a munkahelyen is. ✨

28/07/2026

Nem egy nagy bejelentésnek szánom, mindenesetre engem érdekel az asztrológia, és spirituális beállítottságú is vagyok.✨

Valószínűleg ezért sem kerülte el a figyelmemet az az információ, hogy a tegnapi naphoz egy különleges asztrológiai cikluszárást kapcsolnak. Azt mondják, most egy nagyjából 18 éves karmikus út ér a végéhez, lezárul egy életciklus.

Hogy ez kinek mit jelent, vagy számít-e ez az információ, döntse el maga!

Nekem viszont adott egy apropót arra, hogy egy pillanatra megálljak, és végiggondoljam, mi minden történt velem nagyjából 2008 óta.

Válás. Szakítások. Döntések, amelyekről tudtam, hogy fájni fognak, de azt is, hogy meg kell hoznom.

Szerelem. Egy régi ismeretségből lett az igazi társ, aki ma már a férjem.

Szakmai kiteljesedés. Végigjártam a ranglétrát. Fiatal nőként vezető lettem egy alapvetően férfiak által dominált területen, majd szóvivőként képviselhettem ország-világ előtt azt a csapatot, amelyhez jó volt tartozni, és amelyre mindig büszke voltam. Kommunikációs igazgatóként zártam a munkavállalói korszakomat.

Karrierváltások. Volt, hogy méltatlan helyzetből álltam fel. Volt, hogy egyszerűen már nem tudtam azonosulni azzal, ami körülöttem történt. Ilyenkor mindig újra kellett építenem magam.

És közben folyamatosan tanultam. Mindig fontos volt számomra, hogy jó legyek abban, amit csinálok. Ne csak a felszínt ismerjem, hanem értsem az alapokat és az összefüggéseket. Hogy folyamatosan fejlődjek. A jogtól és a bűnügytől a kommunikáción át a szervezetfejlesztésig, a támogatásig, a coachingig és a tanácsadásig minden új terület más nézőpontot adott. Mindegyik hozzátett valamit ahhoz, aki ma vagyok.

És mire jutottam, mire „ide értem”?

Sokszor azt hisszük, hogy egy nagy döntés egyik napról a másikra megváltoztatja az életünket. Pedig a legfontosabb döntések többnyire csak elindítanak egy folyamatot. Olyat, amelynek a jelentőségét sokszor csak évekkel később értjük meg.

Visszanézve azt látom, hogy igazán azok a döntések formáltak, amelyekben önazonos maradtam. És ma is ezek formálnak tovább.
Amikor nemet mondtam valamire, ami már nem szolgált. Amikor mertem újrakezdeni. Amikor vállaltam a bizonytalanságot azért, hogy ne kelljen feladnom önmagamat.

Talán ezért érzem magam ennyire otthon a változáskommunikációban. 😊

Mert egy szervezetben ugyanúgy igaz, mint az életben: a változás önmagában nem ellenség. Az számít, hogyan viszonyulunk hozzá. Megértjük-e, miért történik, merünk-e szembenézni vele, és képesek vagyunk-e tudatosan dönteni arról, merre szeretnénk továbbmenni.

Nekem most egy asztrológiai ciklus adott apropót a visszatekintésre. De időnként mindannyiunknak szüksége van egy pillanatra, amikor megállunk, visszanézünk, és észrevesszük, milyen hosszú utat tettünk meg.

A két fotó között tizennyolc év telt el. Minden pillanatnak helye volt benne.

05/07/2026

Tegye fel a kezét, aki az elmúlt egy évben nem élt meg semmilyen szervezeti változást! ❓
És most tegye fel a kezét az is, aki minden változásnál pontosan értette, hogy mi történt, miért történt, és ez mit jelent rá nézve! ❗

Szinte nincs olyan nap, hogy a munkám során, - de sokszor magánbeszélgetésekben is - ne lenne téma a BIZONYTALANSÁG.

Talán elmondhatjuk, hogy a VÁLTOZÁS lett az egyetlen ÁLLANDÓ. Átszerveznek, új vezető érkezik, új rendszert vezetnek be, megszűnik egy terület, létrejön egy másik. Úgy zajlik körülöttünk az élet, hogy sokszor érezhetjük magunkat kívülállónak, olyannak, akinek nincs ráhatása a történésekre, miközben nagyon is érint bennünket. Folyamatosan alkalmazkodunk, mégis újra és újra megtapasztaljuk, milyen érzés, amikor egyik napról a másikra eltűnnek a kapaszkodók.

A munkám során egyre inkább azt látom, hogy nem is maga a változás okozza a legnagyobb feszültséget, hanem az, AMIKOR NEM ÉRTJÜK. Miért történik? Miért így? Mi lesz ezután? És velem mi lesz? És sokszor nincs konkrét válasz.

Ilyenkor nagyon könnyen megjelenik a BIZALMATLANSÁG. Jön a találgatás, az ellenállás, a folyosói beszélgetések, a feszültség. Pedig a legtöbb ember nem azért ragaszkodik a régihez, mert minden változást elutasít. Egyszerűen csak eddig egy olyan rendszerben dolgozott, amelynek ismerte a szabályait. Most pedig azt érzi, hogy megváltozott körülötte a világ, de nem érti, miért és nem tudja, mit jelent ez a saját jövőjére nézve.

Volt olyan vállalat, ahol az előre egyeztetett témát félre kellett tennünk, mert már az első órában kiderült, hogy valójában a bizonytalanságból fakadó nyomás foglalkoztatja leginkább a csapatot. Arról akartak beszélni, hogy mi történik velük, és hogyan lehet ezt jól kezelni.

Egyre inkább bebizonyosodik számomra, hogy az egyik legfontosabb erő a szervezet számára, ha a változások közepette sem veszíti el a munkatársai bizalmát. Egy erős csapat alapja ugyanis a BIZALOM.

És itt különösen fontos a KOMMUNIKÁCIÓ SZEREPE. Nem azért, mert ezzel foglalkozom, és nem is azért, mert minden problémára megoldást jelent, hanem azért, mert újra és újra azt látom, hogy a tiszta, őszinte kommunikáció nélkül nagyon nehéz bizalmat építeni vagy megőrizni.

Nem attól kezdünk bízni egy vezetőben, hogy minden kérdésre kész válasza van, hanem attól, hogy őszintén elmondja, amit tud, azt is, amit még nem tud, megosztja a döntések mögötti miérteket, teret ad a kérdéseknek, és meghallgatja az embereket. JELEN VAN, BESZÉL HOZZÁJUK!

Lehet, hogy elfogult vagyok, hiszen kommunikációval foglalkozom. De újra és újra azt tapasztalom, hogy amikor egy változás során háttérbe szorul a kommunikáció, az információhiányt pillanatok alatt kitölti a találgatás. A találgatásból pedig könnyen lesz bizonytalanság, a bizonytalanságból bizalmatlanság.

Ezért hiszek ennyire a kommunikáció erejében. Nem önmagáért, hanem azért, mert meggyőződésem, hogy a bizalom megőrzésének egyik legerősebb vezetői eszköze. Különösen akkor, amikor minden más éppen változik.

30/06/2026

Miért veszítik el a támogatottságukat egyes vezetői utódlási programok? ❓❓

Az elmúlt időszakban a Németh Bélával közösen kidolgozott VEZETŐI UTÓDLÁS DIAGNOSZTIKA (VUD) kapcsán több vezetővel is beszélgettem a vezetői utódlás kérdéséről.

Érdekes módon újra és újra ugyanaz a történet kerül elő:
"Nálunk is próbálkoztak ilyesmivel... de nem lett belőle semmi."

Amikor megkérdezem, miért, gyakran kiderül, hogy a folyamat ugyan elindult, a vezetők kijelölték a programba delegálandó kollégákat, később azonban a kezdeményezés elveszítette a támogatottságát, és végül lekerült a napirendről.

Ennek hátterében sokszor a kimondatlan dilemma áll:
"Ha kijelölöm a legjobb emberemet, nem éppen a saját utódomat nevelem?"
"Nem azt üzenem ezzel, hogy nélkülem is működik a terület?"

Amíg egy vezetői utódlási programot a vezetők a saját pozíciójuk szempontjából értelmeznek, addig nehéz valódi támogatást építeni köré.
Pedig a vezetői utódlás nem a jelenlegi vezetők lecseréléséről szól, hanem arról, hogy egy szervezet képes legyen felkészülni a váratlan helyzetekre, megőrizni a működés folytonosságát, és tudatosan fejleszteni a jövő vezetőit.

Éppen ezért a Vezetői Utódlás Diagnosztika (VUD) során nem kizárólag azt vizsgáljuk, kik alkalmasak magasabb vezetői szerepre. Legalább ilyen fontosnak tartjuk azt is, hogy a szervezet és a vezetői kultúra mennyire felkészült egy ilyen folyamatra.

Mert a vezetői utódlás sikere nem ott dől el, hogy kit jelölünk ki. Hanem ott, hogy a szervezet készen áll-e arra, hogy valóban felkészítse a jövő vezetőit.‼️

23/06/2026

A Németh Bélával közösen kidolgozott VEZETŐI UTÓDLÁS DIAGNOSZTIKA (VUD) kapcsán az elmúlt hetekben többször eszembe jutott a vezetői utódlás kérdése az államigazgatás, a közigazgatás és a rendészeti szervek kapcsán. Talán azért is, mert tizenöt éven keresztül magam is ilyen szervezeti keretek között dolgoztam, jelentős részben vezetői szerepkörben.

A jelenlegi helyzet speciális. Egy politikai ciklusváltás, egy új vezetői szemlélet vagy akár egy intézményi átalakítás egyszerre vet fel bizalmi, szakmai és szervezeti kérdéseket. Sok esetben nemcsak arról kell dönteni, hogy kik maradnak vagy kik távoznak, hanem arról is, hogyan őrizhető meg az intézményi tudás, hogyan biztosítható a működés folytonossága, és miként lehet méltányos, átlátható keretek között kezelni a változásokat.

Korábbi hivatásos szolgálatom során, vezetőként magam is részt vettem jelentős szervezeti átalakítások előkészítésében és végrehajtásában, legyen szó regionális rendszerek kialakításáról vagy szervezetek összehangolásáról. Ma tanácsadóként hasonló kérdésekkel találkozom, csak más nézőpontból.

A VUD természetesen nem a jelenlegi helyzetek gyors megoldására született.

Sokkal inkább arra, hogy a jövőben egy szervezet – legyen az vállalat, intézmény vagy akár közigazgatási szereplő – tudatosabban építhesse a vezetői utánpótlását, objektívebben lássa a benne rejlő potenciálokat, és felkészültebben kezelhesse a vezetőváltásokkal együtt járó kihívásokat.

A VUD egyik legfontosabb üzenete éppen az, hogy a vezetői utódlás nemcsak arról szól, ki ül majd a következő vezetői székbe, hanem arról is, hogy egy szervezet mennyire képes kiszámítható, transzparens és hosszú távon fenntartható módon építeni a saját jövőjét.

Szeretnék hinni abban, hogy egyszer eljutunk oda, hogy a vezetői utódlás a közigazgatásban és az állami szervezeteknél sem egy-egy változás vagy vezetőváltás kényszerű következménye lesz, hanem egy tudatosan felépített, átlátható és folyamatos szervezetfejlesztési folyamat része. ✨

(A fotó már-már retro. Sok évvel ezelőtt készült Bécsben, az Osztrák Pénzügyminisztérium tetején, egy kétoldalú együttműködési projekt idején.)

18/06/2026

Az elmúlt időszakban Bela Nemeth-val egy vezetői utódlási program előkészítésén és megvalósításán dolgoztunk.

A vezetői interjúk, a kompetenciák vizsgálata és a közös gondolkodás során ismét megerősítést nyert számunkra, hogy a vezetői utódlás nemcsak a kollégák alkalmasságáról szól, hanem legalább ennyire a szervezet felkészültségéről, a vezetői kultúráról és a tudatos fejlesztésről.

Egy valós projekt tapasztalataiból kiindulva közösen kidolgoztuk a VEZETŐI UTÓDLÁS DIAGNOSZTIKÁT (VUD), amely objektív és strukturált képet ad arról, hogy egy szervezet mennyire áll készen a vezetői szerepek átadására, hol vannak a vezetői potenciálok, milyen fejlesztések szükségesek, és melyek azok a szervezeti vagy vezetői tényezők, amelyek támogathatják vagy akadályozhatják a sikeres vezetőváltást.

Nem egy újabb értékelő eszközt szerettünk volna létrehozni.
Hiszünk abban, hogy egy diagnosztika akkor igazán értékes, ha a végén nem egy polcra kerülő riport születik, hanem konkrét vezetői döntési javaslatok és végrehajtható akciótervek.

Közös munkánk során kettőnk eltérő szakmai tapasztalata jól kiegészíti egymást. A stratégiai, vezetői, kommunikációs, HR- és emberi szempontokat egyszerre vizsgáljuk, mert tapasztalatunk szerint a sikeres utódlás is ezek találkozásán múlik.

A vezetői utódlás kérdése túlmutat azon, hogy ki lehet a következő vezető. Valójában arról is képet ad, hogy egy szervezet mennyire tudatosan építi a saját jövőjét.