Boros László Üzleti mentor, Székesfehérvár (2026)

28/08/2026

Tegnap még együtt kávéztatok, és együtt panaszkodtatok a főnökre. Ma már te vagy az új vezető... Pontosan emlékszem, milyen volt. Sokszor nehéz és frusztráló.

📣1995-ben az RJ Reynoldsnál területi képviselőként dolgoztam, amikor másfél év után kineveztek annak a csapatnak a vezetőjévé, amelynek előtte én is tagja voltam.
Volt közöttük olyan kollégám, akivel a főiskolán egy albérletben laktunk, együtt buliztunk, barátok voltunk. Aztán egyszer csak én lettem a vezetője.

❓Hogyan adjak neki negatív visszajelzést? Mit csináljak, ha nem értek vele egyet? Hogyan kérjek számon valamit úgy, hogy tegnap még egyenrangú kollégák voltunk?

Fogalmam sem volt. Szakmailag felkészült voltam, vezetőként viszont kezdő.

Ez jutott eszembe a mostani együttműködés-fejlesztő tréningünkön is: Két résztvevő nagyjából két hónapja lett operatív vezető, mindketten a saját csapatukból léptek elő. Egy harmadik kolléga pedig hasonló vezetői kérdésekkel jött oda hozzám.
Mindhárman szakmailag erősek. Vezetőként viszont olyan helyzeteket kell megoldaniuk, amelyekre korábban senki nem készít***e fel őket. ⛔

‼️Szerintem itt követünk el sokszor egy alapvető hibát:
Kinevezzük vezetőnek a jó szakembert, majd azt várjuk tőle, hogy tudjon vezetni is.
Ha nincs más eszköze, érthetően ahhoz nyúl, amiben eddig sikeres volt: a szakmai tudásához. Beavatkozik, megmondja, kijavítja, ellenőrzi, ha pedig baj van, inkább maga oldja meg.

💡Pedig vezetőként már nem az a legfontosabb feladata, hogy ő legyen a csapat legjobb szakembere. Az a dolga, hogy a csapatából hozza ki a lehető legtöbbet.
Ehhez viszont meg kell tanulnia visszajelzést adni, delegálni, kérdezni, számon kérni, fejleszteni az embereit és erősíteni a felelősségvállalásukat. ✔️

Mit tegyél, ha frissen kinevezett vezető van a csapatodban❓
➡️ Tisztázzátok az új szerepét. Mi az, amit már nem neki kell szakemberként megoldania, és mi az, amit vezetőként kell elérnie a csapatán keresztül?
➡️ Adj neki vezetői eszközöket és sok visszajelzést. Ne várd meg, amíg kialakítja a saját, esetleg rossz rutinjait.
➡️ Ne csak azt mondd: „Az ajtóm mindig nyitva áll.” Lehet, hogy nem fog bejönni, mert attól tart, hogy a bizonytalansága alkalmatlanságnak tűnik.
➡️Legyen rendszeres négyszemközti megbeszélésetek, amire mindketten felkészültök. Mi ment jól? Hol akadt el? Mit próbált? Mit csinálhatna legközelebb másképp? Így a segítségkérés nem kudarc lesz, hanem a vezetővé válás természetes része.

💡Azt is mondhatnám, hogy állíts össze számára egy vezetői onboarding-ot.
A kinevezéssel ugyanis még nem lesz valakiből vezető, ott kezd el vezetővé válni. És nagyon nem mindegy, hogy ezen az úton magára hagyjuk, vagy felkészítjük és támogatjuk.

❓Nálatok mi történik a kinevezés utáni első hónapokban? Kap valódi támogatást az új vezető, vagy egyszerűen bedobjátok a mélyvízbe?

☕ Ha nálatok is vannak frissen kinevezett vezetők, és szeretnétek felkészíteni őket az új szerepükre, beszéljünk róla egy kávé mellett!

26/08/2026

📣Ma a szaunában azon kaptam magam, hogy kezdek ideges lenni mások viselkedésén. Aztán azon gondolkodtam, hogy jogosan bosszankodom-e azon, ha valaki nem tart be egy olyan szabályt, amit talán nem is ismer?

Én törölközővel megyek be a szaunába, ráülök, a lábam alá is teszek belőle. Belépéskor köszönök, távozáskor elköszönök, és mielőtt bemegyek a csobbanóba, mindig lezuhanyozom. Nekem ezek természetesek. Ezek az én szaunázással kapcsolatos „együttműködési normáim”.

Ehhez képest ülök bent ma reggel, és figyelem, mi történik: valaki törölköző nélkül ül le. Más bejön, nem köszön. Egy férfi szó nélkül vizet önt a kályhára. Két ember hangosan beszélget. És még sorolhatnám.

És elkezdek bosszankodni: hogy lehet, hogy valaki ezeket az alapvető szabályokat nem tartja be⁉️

Aztán eszembe jutott, hogy biztosan szabály ez mindenkinek? A törölköző használata ki van írva, de a köszönés nincs. Az sem biztos, hogy mindenki ugyanazt gondolja arról, mennyire legyen csendes egy szauna, vagy hol hagyja a papucsát.

💡Ami nekünk magától értetődő, az másoknak nem feltétlenül az, bár hajlamosak vagyunk azt gondolni. És szerintem ugyanez történik rengetegszer a munkahelyen.

Idegesítő, hogy valaki a meetingen a telefonját nézi. Nem készül fel. Késik. Nem jelzi időben, hogy nem lesz kész. Úgy küld meeting meghívót, hogy abból nem derül ki, mi a cél, miről döntünk, vagy kell-e valamivel készülni.

Mi pedig azt gondoljuk: „Ezt azért tudnia kellene!” De megbeszéltük ezeket valaha? Pontosan megfogalmaztuk, hogyan szeretnénk együtt dolgozni? Elmondtuk, miért fontosak a normák? Megállapodtunk benne, mi történik, ha valaki nem tartja be az írott és íratlan szabályokat❓
Ha nem, akkor szerintem nehéz számon kérni azt, amik csak a mi elvárásaink, vagy ami csak a mi fejünkben szabály.

💡A munkahelyen viszont van egy nagy előnyünk a szaunához képest: ezekkel az emberekkel holnap is együtt dolgozunk, tehát tehetünk azért, hogy legközelebb másképp működjünk.✅

Én három dolgot tartok fontosnak:

➡️ Beszéljük meg a normákat. Ne csak azt, hogy mit várunk egymástól, hanem azt is, hogy miért segíti ez a közös munkát.
➡️ Jelezzünk minél hamarabb, ha valami zavarja az együttműködést. Ne várjuk meg, amíg a tizedik alkalomnál már dühből szólunk.
➡️ Ne minősítsük az embert, a viselkedésről beszéljünk. „A mai meetingre nem készült el az anyag” egészen más, mint az, hogy „te soha nem készülsz fel”. Mondjuk el azt is, mi ennek a következménye, és mit kérünk/várunk el legközelebb.

Mindez segít egy csomó munkahelyi konfliktus megelőzésében, a hatékonyabb (együtt)működésben.✅

💡Azt tapasztalom, hogy sok munkahelyi feszültséget nem a „nehéz emberek” okoznak, hanem a ki nem mondott elvárások, amelyekről azt feltételezzük, hogy a másiknak is pontosan ugyanazt jelentik, mint nekünk.

❓Nálatok vannak olyan együttműködési szabályok, amelyeket mindenki ismer – vagy inkább csak mindenki feltételezi, hogy a többiek ismerik?

29/07/2026

📣Közel 60 évig ugyanaz a működés hozta a sikert. Aztán egyszer csak már nem.

A cég, akivel együtt dolgozunk, már nem úgy működik, ahogy ezt közel 60 évig t***e: Erős termékek, erős termelési fókusz, és minden lényeges döntés felül, központilag született meg. Ez a recept sokáig működött is.

Aztán a piac elkezdett változni. A cég működése viszont lényegében ugyanaz maradt, ahogy a gondolkodás és a döntési struktúrák is.

Amikor az eredmények romlani kezdtek, jött a jól ismert reakció: költségcsökkentés.
Először azokat a területeket vágták vissza, amelyek nem közvetlenül a termeléshez tartoztak. Így megszűnt például a HR, a marketing és a kontrolling is. ⛔
A cél az volt, hogy a működés olcsóbb legyen.
Valid cél, csakhogy közben egyre jobban látszott, hogy a szervezet lassan reagál, egyre nehezebben értelmezi a piaci változásokat, és nem tud megújulni.

💡Ezen a ponton jött egy generációváltás a vezetésben.
Az új vezetés felismerte, hogy itt már a működés alaplogikáját kell újragondolni. Elkezdtek visszaépíteni olyan funkciókat is, amiket korábban feleslegesnek tartottak, és elindult egy lassú elmozdulás a termelésközpontú és direkt működésből egy együttműködésen alapuló szervezeti modell felé.✅

Itt kapcsolódtunk be mi a folyamatba.
➡️ Olyan workshopot tartottunk, amelynek az volt a célja, hogy végre megszólaljanak azok az emberek is, akik hosszú ideje inkább csak végrehajtó szerepben voltak. A vezetőkkel együtt meg akartuk érteni, hogyan gondolkodnak azok az emberek, akik évtizedek óta működtetik ezt a szervezetet.
➡️ Ezért a workshopot úgy terveztük meg, hogy ne egy előadás legyen a középpontban, hanem a résztvevők gondolkodása.

💡 Alapelvünk: ha valódi változást akarunk, először látnunk kell, hogyan működik a rendszer belülről. A megoldást ilyenkor rendszerint nem a vezetők nagy ötletei hozzák, hanem sokkal inkább az, hogy az emberek elkezdenek beszélni, és azt érzik, hogy végre meg is hallgatják őket.

➡️ Első lépésben a Mentimeteren keresztül anonim módon tettünk fel kérdéseket, majd AI segítségével csoportosítottuk és összefoglaltuk a válaszokat. Ezek lettek a közös beszélgetések kiindulópontjai.

Ez két dolgot adott egyszerre:
✔️ Biztonságot. Senkinek nem kellett attól tartania, hogy a véleményét személy szerint ismerik meg.
✔️ Témát. Nem a semmiből kellett megszólalniuk, hanem közösen gondolkodhattak azon, ami az összefoglalókban elhangzott.

A beszélgetések egyre nyitottabbá váltak, a vezetők pedig nem törekedtek azonnali megoldásokra, hanem igyekeztek megérteni, mit gondolnak az emberek. Ez pedig egy jó alap a későbbiekhez.✅

💡 Az elmúlt években egyre inkább azt látjuk, hogy amikor egy szervezet elakad, ritkán a költség a valódi probléma. Sokkal gyakrabban a működés logikája.
Ha ezen sikerül változtatni, akkor a számok is elkezdenek változni.✅

❓Te találkoztál már olyan céggel, ahol a problémát először költségcsökkentéssel próbálták megoldani, pedig valójában a működésen kellett volna változtatni?

28/07/2026

Miért nem működnek sok helyen a csapatnormák?
📣A múlt héten projektmenedzsment képzést tartottam egy termelővállalatnál. Ez volt a nyolcnapos program első napja, ami tulajdonképpen megalapozza a következő hét sikerét is.

➡️ Mielőtt belevágtunk volna a szakmai témákba, közösen megbeszéltük, hogyan szeretnénk együtt dolgozni. Nem azért, mert ez egy kötelező tréningelem, hanem azért, mert együttműködést szeretnénk fejleszteni. Márpedig együttműködést nehéz fejleszteni úgy, hogy közben nincs közös szabályrendszerünk, vagy ha van, senki sem veszi komolyan.✅

➡️ A résztvevőkkel együtt alakítottuk ki a kereteket. Beszéltünk arról:
- miért fontos a pontosság,
- miért tesszük félre a telefonokat,
- miért nem vágunk egymás szavába,
- és abban is megállapodtunk, mi történik, ha valaki nem tartja be ezeket (vicc, ének, tánc).
Nem azért, hogy büntessünk, hanem azért, hogy mindenki tudja, mire számíthat.

✅ A nap végére egyetlen egyszer sem kellett figyelmeztetni senkit. Sőt, a szünetek után mindig időben, néha még a megbeszélt időpont előtt folytattuk a munkát. Ez persze önmagában nem nagy eredmény, de nagyon jó alapja annak, hogy a következő hét napban valóban a fejlődésre tudjunk koncentrálni.

Ami igazán elgondolkodtatott, az a terem falán kifüggesztett plakát volt. Tizenkét meeting szabály szerepelt rajta. Megkérdeztem a résztvevőket, hogy ezeket használják-e a mindennapokban.
Nevettek, és azt mondták:
– Az csak ki van rakva...

Szerintem sok szervezet pontosan itt veszti el a lehetőséget. Kiírjuk az értékeket, elkészítjük a szabályokat, kifüggesztjük a falra, de nem beszéljük át, miért fontosak, nem vonjuk be az embereket a kialakításukba, és nem működtetjük őket következetesen.

💡Pedig a szabály önmagában nem teremt együttműködést.
Az együttműködés ott kezdődik, amikor a csapat közösen állapodik meg:
- a működéséről,
- érti, hogy mit nyer vele,
- és vállalja a következményeket is.

💡Ekkor a normák már nem a vezető szabályai lesznek, hanem a csapat közös megállapodásai.

Én ezt látom újra és újra a fejlesztési programjainkon. Ahol erre időt szánunk az elején, ott később
- sokkal kevesebb energiát kell a konfliktusok kezelésére fordítani,
- és sokkal több marad a közös munkára.✅

Ha vezetőként azt érzed, hogy a csapatod együttműködése akadozik,
- ne rögtön új szabályokat írj,
- először üljetek le, beszéljétek meg, hogyan szeretnétek együtt dolgozni,
- miért fontos ez,
- és miben tudtok közösen megállapodni.
Ez a beszélgetés sokkal többet ér, mint egy újabb plakát a falon.✅

❓Nálatok a csapatnormák valóban működnek, vagy inkább csak ki vannak függesztve?

hashtag hashtag hashtag hashtag

22/07/2026

Néhány óra alatt mindent megtudtam egy nagyvállalatnál dolgozó vezetőről. Ő eközben szinte semmit nem tudott meg rólam.

📣 Múlt héten nyaraltunk. Az első este a hotel éttermében elkértem a szomszéd asztaltól az étlapot. Egy magyar házaspár ült ott, akikkel rögtön beszélgetni kezdtünk.
Pár napja érkeztek ők is, és onnantól szinte minden nap összefutottunk. Mindketten nagyon közvetlenek voltak, a férjjel való beszélgetésekből néhány nap alatt rengeteget megtudtam róluk... Hol élnek, mivel foglalkozik ő, a felesége, a gyerekei, hogy több mint 20 éve vezető, milyen a csapata, hogyan alakult a karrierje, milyen kihívásokkal dolgozik, milyen a családja...

Aztán egyszer csak rájöttem valamire: Ő szinte semmit nem tud rólunk.
Nem tudja, mivel foglalkozom. Mivel foglalkozik a feleségem. Miért pont itt nyaralunk. Mit szeretünk csinálni, mi okoz örömet vagy éppen nehézséget nekünk.
Nem azért, mert titkoltuk. Egyszerűen nem kérdezte. Az egyik beszélgetés során egyszer aztán szóba került, hogy képzésekkel, vezetőfejlesztéssel foglalkozom.
Erre csak ennyit mondott:
„Több mint 20 éve vagyok vezető, de még soha nem vettem részt vezetőképzésen.”
Őszintén meglepődtem.

‼️Egy nagy, nemzetközi vállalat középvezetője, több mint húsz éve vezet embereket, mégsem volt lehetősége vezetői képzésen részt venni, mert „náluk ez nem divat”.

És ekkor állt össze bennem a kép:
Sok vezető nem azért működik kevésbé együttműködően, mert nem akar, hanem azért, mert soha senki nem mutatta meg nekik, hogy lehet másképp is vezetni.
💡 Meggyőződésem, hogy a jó vezetés ritkán kezdődik a jó válaszokkal, sokkal gyakrabban a jó kérdésekkel.

💡 Mi a vezetőfejlesztéseink során azt tanítjuk, hogy a vezető forduljon kifelé. Ne abból induljon ki, hogy ő tudja a választ, hanem legyen kíváncsi az embereire. Kérdezzen. Figyeljen. Értse meg, mi motiválja őket, miben erősek, mivel küzdenek, és hogyan lehetnek együtt sikeresek.

Egy nyaralás során lezajló beszélgetés alapján természetesen nem lehet megítélni, hogy valaki milyen vezető, de azért elgondolkodtam.
❓Ha a hétköznapi beszélgetéseinkben ritkán vagyunk kíváncsiak a másik emberre, vajon vezetőként mennyire tudunk valóban rá figyelni?

❓És ha valaki húsz éven át nem kap vezetői fejlesztést, vajon hogyan várhatjuk el tőle, hogy ösztönösen jól vezessen embereket?
Én hiszek abban, hogy ez is, mint jónéhány vezetési stratégia tudatosítható, tanulható.
Sőt, szerintem a vezetés egyik legfontosabb készsége nem az, hogy „megmondja a tutit”, hanem hogy jól tudjon kérdezni, oda tudjon, (és) akarjon figyelni a másikra. ✅

❓Ti mit gondoltok? Mennyire tanulható a kíváncsiság, a kifelé forduló vezetői szemlélet?
❓És találkoztatok már olyan kiváló vezetővel, aki soha nem kapott vezetői képzést?

09/07/2026

📣 "Kérünk egy gyakorlati vezetőképzést a műszakvezetőknek, mert nem hatékony a kommunikáció, és még soha nem kaptak ilyen tréninget.”

Ezzel keresett meg bennünket egy HR vezető. Ilyenkor mindig ugyanazt a kérdést tesszük fel:

⁉️ Biztos, hogy pontosan erre van szükség?

💡Az elmúlt években azt tapasztaltuk, hogy a sikeres fejlesztési programok nem a tréningteremben kezdődnek, hanem jóval korábban. Az alapos előkészítés, a vezetőkkel és a HR-rel folytatott beszélgetések, a működés megértése és a megbízó nyitottsága sokszor többet számít, mint maga a képzés.

Ebben a projektben is végigjártuk a szervezetet:
➡️ megfigyeltük a vezetők munkáját
➡️ kérdőívet készítettünk a vezetőkkel és a résztvevőkkel
➡️ interjúkat készítettünk
➡️ megismertük a napi működést.

💡A vezetői készségek fejlesztésére valóban szükség volt, de közben kiderült, hogy a legnagyobb kihívást nem önmagában a kommunikáció jelent***e, hanem a területek közötti együttműködés hiánya.

Ennek hatására teljesen átalakítottuk a programot.
A vezetőképzés mellett bevontuk a társterületi vezetőket, közös workshopokat építettünk be, és olyan fejlesztési elemeket terveztünk, amelyek már nemcsak az egyéni kompetenciákat, hanem a szervezet működését is támogatták.

Az előkészítés összesen 2 napot jelentett.

✅ Ennek következtében egy olyan, a szervezetre szabott fejlesztési program született, amelynek sokkal nagyobb esélye volt valódi üzleti eredményeket hozni.

Mi ma már úgy látjuk, hogy nem az a kérdés, megéri-e időt szánni az előkészítésre, hanem az, hogy megengedheti-e magának egy szervezet, hogy kihagyja.

Ti hogyan látjátok? Mennyire jellemző nálatok, hogy egy fejlesztési program előtt valóban időt szántok a közös gondolkodásra és az alapos előkészítésre?

☕ Ha te is ilyen fejlesztési programban gondolkodsz, akkor igyunk meg egy kávét, és beszéljük meg!

30/06/2026

📣 Leállt a termelés egy 30 000 forintos eszköz miatt az egyik partnerünknél.
Gondolom, most felszisszentél ezt olvasva. Minden jóérzésű vezető ezt tenné. Hogyan lehetséges ez❓

💡A konkrét eset nem azért történt meg, mert nem volt rá pénz, és nem is azért, mert valaki elfelejt***e volna megrendelni. A dolog már korábban megbicsaklott.
A döntéshozásnál. Egyszerűen senki nem volt, aki önállóan el merte volna dönteni, hogy meg lehet-e venni. - Ezt a felkészülés során mesélte el a vezérigazgató kollégámnak, Borsos Gyurinak.

Elsőre furcsának tűnhet, de amikor jobban megismertük a szervezet működését, teljesen érthetővé vált:
➡️ Az elmúlt években ennél a cégnél minden a költségcsökkentésről szólt. Az emberek azt tanulták meg, hogy inkább ne döntsenek, még apróságokban sem. Ha felmerül egy költség, azt vigyék feljebb. Majd eldönti valaki más.

Csakhogy ennek ára van.
➡️ Miközben mindenki arra vár, hogy megérkezzen a jóváhagyás, akár meg is állhat a termelés. A veszteség pedig sokszor nagyságrendekkel nagyobb lesz.

➡️ Ilyenkor sok vezető azt mondja, hogy a munkatársak nem elég önállóak.
Szerintem viszont érdemes ezt a helyzetet másik oldalról is megvizsgálni.
❓Megtanítottuk őket dönteni?

➡️ Mert ha egy szervezetben hosszú éveken keresztül azt jutalmazzuk, hogy senki ne vállaljon kockázatot, akkor nem várhatjuk el, hogy egyik napról a másikra könnyeddé váljon a döntéshozatal.

Éppen ezért a vezetőfejlesztés a Workskillnél nem csupán arról szól, hogy jobb vezetőket képezzünk.
✅ A célunk az, hogy olyan vezetői kultúrát alakítsunk ki, ahol az emberek tudják meddig terjed a felelősségük, mernek döntéseket hozni, és nem félnek hibázni - mert tudják, hogy az is sokkal jobb, mint ha nem tesznek semmit.

✅ A Workskillnél ezért dolgozunk mindig egyszerre a vezetőkkel és a szervezettel. Mert a felhatalmazás nem egy mondat egy vezetői értekezleten, hanem egy hosszú folyamat, amelyben újra kell építeni a bizalmat és a döntési kultúrát.

Volt már olyan helyzet a munkahelyeden, amikor nem a pénz vagy a szakmai tudás hiányzott, hanem egyszerűen senki nem mert döntést hozni❓
☕ Ha igen, tudod hol találsz bennünket!

29/06/2026

Holnap újra TrainingRobot élő bemutató! 🤖

Az elmúlt hetekben sok HR vezető és felsővezető kérdezte tőlünk:
„Működik ez tényleg a gyakorlatban?”

Holnap ezt mutatjuk meg.
Nem prezentáció lesz, hanem élő demók valós vezetői helyzetekkel.

📅 Június 30. | 14:00–14:45
Ha kíváncsi vagy, itt olvashatod a részleteket:
👉 https://lnkd.in/dFhPtHKz

Teams csatlakozási linket az első kommentben találod.

16/06/2026

📣Tanulási ciklus – ezért bukik el a legtöbb változás

A legtöbb vezetőfejlesztési program nem a tréningen bukik el. Hanem másnap reggel.

✅„Nagyon jó volt a tréning, holnaptól elkezdem így csinálni!” – mondta egy középvezető, amikor egy termelőcégnél vezetői tréninget tartottunk.
Láttam rajta, hogy komolyan gondolja.

❌Aztán eltelt két hét.
Visszamentem hozzá on-the-job támogatásra. Ott álltunk a sor mellett, és ugyanazt láttam, mint a tréning előtt: kapkodás, tűzoltás, feszült párbeszéd a műszakvezetővel. Pont azok a tiszta elvárások hiányoztak, amelyeket a tréningen gyakoroltunk.

❓Mi történt? Nem felejt***e el, és nem gondolta meg magát.
Egyszerűen félbeszakadt a tanulási ciklusa.

✅A tréningen működik minden: a szerepjátékok, az új eszközök, a felismerések és a jó szándékok is.
Aztán másnap újraindulnak a mindennapok, és a változás elakad.

‼️Szerintem azért, mert a legtöbb fejlesztési program nem viszi végig a teljes tanulási folyamatot.

A tanulási ciklus 4 lépése:
1️⃣ Megértés
Az új eszköz és gondolkodásmód összeáll fejben.
2️⃣ Gyakorlás
Biztonságos közegben kipróbálás, első próbálkozások.
3️⃣ Alkalmazás
Itt kezdődnek a nehézségek. Amikor a termelési nyomás ráüt az asztalra, a vezető visszanyúl a régi rutinokhoz. Az új működés még nem készség.

4️⃣ Visszacsatolás
Ha nincs, aki segítsen feldolgozni az első éles helyzeteket, a jó szándék lassan eltűnik.

A fenti vezetőnél is ez történt. A napi daráló egyszerűen megette a változást.

💡 A WorkSkillnél ezért nem tréningnapokban, hanem teljes tanulási ciklusokban gondolkodunk.

Ezért hoztuk létre a TrainingRobotot is. Nem azért, hogy kiváltsa a trénert, hanem azért, hogy áthidalja a szakadékot a tréning és a valódi alkalmazás között.

A résztvevők újra és újra gyakorolhatnak valós helyzeteket, azonnali visszajelzést kapnak, és nagyobb eséllyel viszik át az új módszereket a mindennapi működésükbe.

❓Nálatok hol akad el a tanulási ciklus? A tréning után? Az első éles helyzetnél? Vagy a visszacsatolás hiányzik?

Erről és a TrainingRobot gyakorlati használatáról beszélünk a június 30-i webináriumon.

Itt vannak a részletek:
https://www.linkedin.com/events/7470786534003175425?viewAsMember=true

27/05/2026

📣 Kiderült, hogy évek óta becsapom magam a naptárammal.
Minden héten beírtam, hogy „edzés”. Csak épp azt nem, hogy mikor.

És nemcsak az edzéssel jártam így. Rengeteg dologra mondtam magamnak, hogy nincs rá időm, miközben egyszerűen az történt, hogy nem volt konkrét helye a naptárban.

De a legnagyobb hibát nem itt követtem el.
➡️ Évek óta megtervezem a heteimet. Csak egy dolgot hagytam ki: sosem néztem vissza az előző hetet.
Nem elemeztem ki, miért született az eredmény (vagy miért nem), és mi működött jól a gyakorlatban, mit vihetek tovább a következő hétre.

➡️ Aztán bevezettem magamnak egy új szabályt:
Péntek délutánonként már nincs meeting, nincs operatív munka.
Ami van helyette: másfél óra reflexió.✅

💡 Mert tervezni bárki tud, de tanulni csak a tapasztalatból lehet. És itt jött a legfontosabb felismerés:
❗Az agyunk alapbeállítása a problémakeresés. A hibát kiszúrjuk, de a jó dolgokat észre sem vesszük, ha nincs tudatos visszacsatolás. Ha jobban alszunk, ha egy fokkal higgadtabbak maradtunk egy vitában, ha egy millimétert haladtunk a cél felé – ezeket reflexió nélkül egyszerűen törli a rendszer.

❗Pont ezért bukik el annyi vezetőfejlesztés is: mert nem vesszük észre a jót, nincs visszacsatolás, nincs megerősítés. Így pedig az új vezetői viselkedés soha nem lesz rutin.

❗Amit nem erősítesz meg tudatosan, az nem épül be.

➡️ Ezért kezdtünk el a Workskillnél AI-alapú TrainingRobotokkal dolgozni.
Hogy ne a véletlenre bízzuk a fejlődést. Így a vezetők nem egyszer találkoznak egy új működésmóddal, hanem újra és újra gyakorolják. Azonnali visszajelzést kapnak, mert a TrainingRobot nem hagyja, hogy a tanultak „edzés” feliratú, időpont nélküli bejegyzések maradjanak a naptárban.

➡️ Ha HR-esként vagy vezetőként neked is eleged van abból, hogy a tréningek után mindenki visszatér a régi kerékvágásba, gyere el a következő webinárunkra! Megmutatjuk, hogyan lesz a jó szándékból tényleges viselkedésváltozás.✅

Találkozzunk május 28-án! Regisztráció: https://lnkd.in/d6fgn4DU

hashtag hashtag hashtag

Boros László Üzleti mentor

28/08/2026

26/08/2026

29/07/2026

28/07/2026

22/07/2026

09/07/2026

30/06/2026

29/06/2026

16/06/2026

27/05/2026

Cím

Telefonszám

Weboldal

Értesítések

Parancsikonok

Megosztás

Kategória

Adatlap eltávolítási kérelme