Psyon

09/07/2025

Automatizált világban élünk – de az emberi döntés marad a különbség!

Nézzünk szembe vele:
A gépek gyorsabbak, pontosabbak, nem fáradnak.
Az algoritmusok tanulnak, előre jeleznek, optimalizálnak.
A mesterséges intelligencia már nem a jövő – a munka része.

De itt jön a kérdés:
➡️ Mi marad az embernek?

A válasz:
A döntés. A bonyolult, kontextusfüggő, felelősségteljes döntés.

A gép tudja, mit kell csinálni.
Az ember dönti el, mikor, miért, hogyan, és egyáltalán megtegye-e.

Ez a különbség.
Ez az, amit a gép (még) nem tud.
És ez az, amit a Munkahelyi Döntések Modellje (WDM) segít mérni, fejleszteni, érteni.

Mert nem elég jól szervezettnek lenni.
A jövő szervezete döntésvezérelt.
Olyan emberekkel, akik:
✅ Észrevesznek egy hibát,
✅ Mernek szólni,
✅ Elvállalják a felelősséget,
✅ Elindítanak egy megoldást.

Ez nem scifi. Ez a mai világ realitása.
A kérdés az:
Te melyik jövőt építed a szervezetedben?
📍 Ahol a gép diktál?
📍 Vagy ahol az ember dönt, és a technológia támogat?

💬 Írd meg, szerinted milyen döntéseket nem tud – és talán soha nem is fog tudni – helyesen meghozni egy gép!

A kép forrása: Pixabay.com

09/07/2025

Amiről beszélünk .... az előző poszt folytatása, a kommunikáció

A klasszikus kommunikációs tréningek majdnem kötelezően első eleme a Shannon-Weaver (1949 az információelmélet (Shannon) keletkezése körüli dátum) modell.

Egyszerű, érthető, egyirányú: Forrás (küldő)-Üzenet-csatorna-Célpont (Fogadó), néha Visszajelzés. Innen könnyű a verbális-nonverbális kommunikáció, majd a gátak, az aktív hallgatás és a meggyőzési technikák sínpárjára helyezni a résztvevőkkel közös munkát.

A modell - amellett, hogy igazán technokrata - praktikus, mert a felmerülő kommunikációs problémák könnyen magyarázhatók a zajjal vagy a nem megfelelő csatorna használatával, a meg nem felelő befogadó oldali dekódolással (Berlo (1960) ezt egyenesen az attitűdöknek, képességeknek és a személyiségnek tulajdonítja).

De mi történik egy céges kommunikációban?
Nem mindegy, hogy ki mondja: "le vagyunk maradva".
Ezt általában a vezető mondja, vagy egy "hogy állunk?" vezetői kérdésre hangzik el válaszként.

Ha a vezető mondja, akkor ez magában hordozza az üzenetet, hogy "be kell hozni", és attól függően, hogy ezt milyen érzelmekkel kíséri, a "be kell hozni" üzenet az akcióra késztetés mellett akár sürgetést, vagy "fenyegetést", de akár egy a vezető fejében már kész akcióterv megvalósítására való készséget is közvetíthet, kifejezve a vezető lemaradáshoz, és az azt okozókhoz való, már előre eldöntött viszonyulását az előállt helyzetet interpretáló mondathoz.

A lemaradásban résztvevő munkatárs nem egyszerűen befogadja ezt három szintű vezetői kommunikációs cselekvést, hanem viszonyul is hozzá:
pl. azt gondolja, "jobban kellene terveznetek, szerveznetek", vagy "hányszor kell ugyanazt a dolgot ugyanúgy végigcsinálnunk, míg valaki csinál végre valamit",
de ezt - a szerepéből fakadóan csak egy "behozzuk" szóban fogja kifejezni. Vagy ha üzenetet is akar küldeni, azt az "igen, már megint (nyomatékosítva) le vagyunk maradva" mondattal tudja kifejezni.

A kommunikáció tehát egyszerre három szinten folyik, egy dinamikus, két- vagy többoldalú kapcsolati rendszernek egy olyan csomópontja, ami maga is formálja ezt a rendszert.

A három szint:

1. Szerep/pozíció szintje; a kommunikációban nem mindegy, ki mond mit, és hogy amit mond, az megerősíti vagy meggyengíti a szerepében - sok vezetőnek éppen az okoz problémát, hogy nem ismeri fel a mondatai másokra gyakorolt hatását, azt a viszonyulást, amit kivált másokból.

2. Üzenetek szintje - mit akar a beszélő kiváltani, mi a célja, mit szeretne elérni, milyen közös cselekvést szeretne kiváltani

3. Döntéshozatal a viszonyulásról szintje - mindkét szereplőnek van egy döntése arról, hogyan viszonyul az elhangzottakhoz, és ezen keresztül azokhoz a kommunikációból fakadó cselekvésekhez, következményekhez vagy éppen a szereptulajdonos személyéhez.

Ezek a kommunikációs aktusok mérhetők, például a Repertoár rács módszertanával, vagy AC-k szituációs gyakorlataival.

Sokszor a belső együttműködés megváltozásához nem kell más, mint, hogy ugyanazokról másképpen kezdjünk el beszélni.
Miért is készült ez a poszt?
Az előző posztban már írtam, hogy az emberek döntéseket hoznak a saját munkahelyi magatartásukról. Ezek a döntések pillanatok alatt születnek meg, és vagy gyengítik, vagy felerősítik a belső kapcsolati rendszert vagy - ha tetszik - a belső hálózati működést, az "erőviszonyokat", érdekszférákat, és igen, a szerep-azonosságokat is.
Akár "atomi" szinten is érdemes kimutatni, mérni ezeket a döntéseket, ha a cég változtatni akar.

A belső működés megértéséhez és kezeléséhez nem elégséges a leíró, lineáris modell még ezen a szinten sem, és ezért nem javul vagy változik a kommunikáció minősége és tartalma, akárhány tréninget is tartsunk róla.

A kép forrása: pixabay.com

́ció ́gia

09/07/2025

A cégeket felszín alatt mozgató döntések hálózata - a munkalélektan új fejezetet nyithat,

mert a munkahelyi magatartás nem (passszív) következmény – hanem (aktív) döntés. Nem kiváltjuk, hanem a munkatársak meghozzák. És ezek a döntések mérhetők.

Ez nyitja meg a munkapszichológia új fejezetét.

A legtöbb mainstream OD-eszköz olyan világra készült, ami már nem létezik – egy stabil, kiszámítható piacon működő, hierarchikus, technológiailag kevéssé komplex munkahelyi környezetre lettek kidolgozva, de a 21. századi cégek többsége már nem ilyen.

A cégek egyre inkább adaptívak, adatvezéreltek, és akkor igazán hatékonyak, ha mindez egy kollektív döntési mintázattal társul; ezeket a hagyományos modellek nem tudják megragadni.

A munkavállalói magatartást nem csupán a tudás, képességek, személyiség vagy motiváció határozza meg.

Több éves, különböző cégekkel végzett projektjeink során egyre gyakrabban került előtérbe egy általában kevéssé vizsgált tényező:

az egyének által meghozott, a saját szerepükre és munkavégzésükre vonatkozó döntések természete.

Előképek már voltak: a pszichológiai szerződés (mire vagyok hajlandó miért cserébe), a kontroll attitűd (én irányítok vagy engem irányítanak mások) és - bármilyen meglepő is -de a leading indikátorok (mik azok az eredmények, amikre tényleges hatással vagyok).

Ezeknek a munkavállalói (a vezetőket is beleértve) döntéseknek a mérése és megértése ma már fontosabb lehet, mint:
- a klasszikus kétdimenziós emberkép,
- a „vezető többet tud, mint a beosztott” elv,
- vagy a lineáris kommunikációs modellek.

Tapasztalatunk szerint a kollektív döntéshozatali mintázat garantálja, hogy az üzleti eredményeket érintő döntések összehangoltan, és ott születnek meg, ahol a ráhatás van; rövidebb átfutási időket, kevesebb mikromenedzsmentet és újratervezést, folyamatstabilitást, és ezzel kevesebb terhelést, stresszt és magasabb dolgozói elégedettséget biztosítva.

Szívesen megvitatjuk azokat a módszertanainkat, amikkel meg tudjuk érteni a felszín alatti, egyéni döntések természetét, amin keresztül a szervezet valódi működése is láthatóvá válik.

A kép forrása: Pixabay.com

́gia ́s ̈ntéshozatal ̋fejlesztés

09/07/2025

Másképp az onboardingról...hogy az új munkahely ne próbatétel legyen (se a cégnek, se az új munkatársnak)

A megtartás lehetséges eszközeinek a beazonosítására végzett legutóbbi egy-céges felmérésünk eredménye szerint az új munkatársak 63 %-a a kölcsönös bizalomra építő pszichológiai szerződéssel indul neki az új munkahelyének.
A bizalmon alapuló pszichológiai szerződés azt jelenti, hogy ha valaki egy gesztust teszt, valamilyen "áldozatot hoz" a csoportban, akkor azt a többiek "meghálálják", viszonozzák neki, azaz bízhatnak egymásban.

Ez a legnehezebb, a leghosszabb idő alatt kialakítható kötődés, hiszen nem minden nap van lehetőségek gesztusokat gyakorolni vagy azokat viszonozni.

Mégis vannak egyszerű eszközök, amikkel felgyorsítható.

1. A kötődés első lépése - kölcsönös bemutatkozás
Mutassuk be és mutatkozzon be a csoport minden tagja az új munkatárs első munkanapján. Ha a befogadó csoport tudja, honnan jön, hogy került ide, már személyes viszonyt alakítanak ki, esetleg közös tapasztalatok is előkerülhetnek az előző -esetleg - közös munkahelyekkel vagy iskolákkal kapcsolatban. Ha az új munkatárs tudhatja, ki mennyi ideje dolgozik a csoportban, eldöntheti, hogy a "nagy öreget" respektálja, de "sorsközösséget" vállal a nála csak egy pár hónappal korábban felvett munkatárssal.

2. A csoport bizalmi hálójába bevonás - a gesztusok, amiket a csoporttagok egymásnak tesznek
Fontos, hogy az új munkatárs tudja, milyen belső normák, rituálék szerint működteti a csoport az informális együttműködést; hogyan "szokás" eljárni, ha pl. késik az ember, hogyan lehet segítséget kérni, feladatokat megosztani, ha valaki "elhavazódik" és emiatt csúszna a határidővel, milyen véd és dacszövetségben vannak másik csoportokkal (miért készségek, ha "Ő" kéri, és miért ha nem, ha valaki más), és miért, melyik "főnökkel" hogyan kell bánni, beszélni, hogyan viszonyulni....
Ha ezeket a csoporttagok a konyhában, egy kávé mellett megosztják vele, akkor az új munkatárs érezheti, hogy bevonják a bizalmi körbe, és így "nem vagy keveset hibázik", nem fogják "tesztelni", árgus szemekkel figyelni, milyen zsákutcába fut bele; azaz kevéssé válik mások céltáblájává; cserébe a befogadó csoport tagjai - ha követi a tanácsokat - láthatják, hogy igyekszik közéjük való lenni, nem akar kilógni.

3. A kommunikáció megindítása - idegenből ismerős, legyen minél gyorsabban közös téma, élmény, tapasztalat
A befogadó csoport tagjainak érdemes konkrét szerepeket osztani az onboarding folyamatban.
Önmagában a Mentor - sok cégnél működik így - "kevés", mert a csoporttagok azzal, hogy a vezetés egyedül őt jelöli ki felelősnek az új munkatárs beillesztésért, rá is hagyják ezt, és könnyen nem foglalkoznak az új munkatárssal, a saját feladataikba temetkeznek.
Pedig elég akár egy rövid közös séta a második emeleti folyosó balra második ajtajáig megmutatni, hol kapja meg az éppen szükséges igazolásait.

Egyszerű eszközök ezek, kíváncsi lennék, hány cégnél használják őket rendszerszinten.

A kép forrása: pixabay.com

́s ́ció

31/01/2025

A munkalélektan benne ragadt a "szervezet" és a "kompetencia-modellek" keretében, miközben

25 év alatt a szemünk előtt zajlott, mi pedig a részesei lehettünk a teljes foglalkoztatottságból a versenypiacon keresztül a piaci sokrétűségig tartó munkaerő-és pénzpiaci átalakulásnak.

A munkavállalói magatartás megváltozását a cégek újabb és újabb, a hagyományos OD módszereivel és keretrendszerével nem orvosolható problémáinak megoldásán keresztül tanulmányozhattuk a mérési technológiák és gyűjthető adatminőségek fejlődésének a segítségével.

Ebben és még néhány további posztban mutatom be, hogyan változott a munkavállalói magatartás és annak a mérése a technológia fejlődésével megjelenő módszertani változásokkal a piaci átalakulás folyamán.

Amit a teljes foglalkoztatás idején - amikor az alkalmasság és munkabiztonság volt a fókuszban - "találtunk" a műszeres méréseink segítségével:

1. Az első felismerésünk az volt, hogy a beválás több, mint a munkakör betöltéséhez szükséges képességek és beálltódások összessége - ez a munkavállalói érettség mértéke

Minden, a Struktúra vállalat által gyártott műszer helyet kapott a Munkalélektani Laboratóriumunkban. 4000 ember dolgozott a cégnél, a kékgalléros munkakörök száma meghaladta a 100-at.

Így az első 300 mérés után elkezdtük statisztikázni, hogy vajon vannak-e munkaköri profilok, azaz egy sikeres targoncavezető más képességekkel rendelkezik-e, mint egy préskormányos.

Az eredmény az lett, hogy a műszereknek voltak sztenderd értékei, a munkakörök közötti beválási értékek nem különböztek.

Ez az eredmény azt jelentette, hogy ha valaki minden műszeren a sztenderd értéken belül teljesített, akkor sikeres kékgalléros lesz a képességei és a beállítódásai alapján.

Ugyanakkor ahhoz, hogy a minden műszeren a normál zónába kerüljön valakinek az eredménye, odafigyelés, a hibátlan, időbeni teljesítésre törekvés és a mérési helyzettel való együttműködés is kell hozzá.

Tágabban értelmezve tehát olyan magatartáskészletet azonosítottunk be, és tudtunk- ugyan egy-egy módszer segítségével nem, de - az egyes mérések eredményeinek az összesítésével mérni, ami biztosította, hogy a munkavállaló nemcsak a sikeres munkavégzéshez szükséges képességekkel, beállítódásokkal rendelkezik, hanem elfogadja a teljesítmény-, minőségi és biztonsági követelmények érvényességét és munkahelyi együttműködés írott és íratlan szabályait; ez volt a munkavállalói érettség.

Ez az OD-ban és a vezetéstudományban felvetheti a "jó vezetésről" és a "hatékony szervezetről" kialakított kép felülről vezéreltségének megkérdőjelezését.

31/01/2025

Munkalélektani technikák - a biztonságért és a kiégés ellen.

Lehet-e az az oka annak, hogy a munkalélektannak kevéssé vannak annyira általános körben elfogadott technikái, módszerei és eredményei, mint pl. a klinikai pszichológiának, hogy a munkalélektan beépül abba foglalkoztatási és üzleti, piaci környezetbe, amiben éppen működik?

Úgy látom, a Taylorizmus, a Lean és mellette a teljes foglalkoztatás a tervgazdálkodásban három egészen markánsan különböző irányba terelték a munkalélektant, mert egészen különböző célok elérését, támogatását várták tőle.

Ha sarkítani akarok Taylorizmus (tümegtermelés) a hatékonyság növelését és a fáradási folyamatokat, a Lean (sorozatgyártás, vevőigényre szervezett működés) a csapatmunkát és a problémamegoldást, a teljes foglalkoztatás (tervgazdálkodás) pedig a biztonságos munkavégzést és a (be)tanulási görbét "túzte a zászlajára".

A munkalélektannak a menedzsment-elméletekkel, a HR folyamatokkal, a statisztikával való összefonódása még csak jobban nehezíti a tisztánlátást.

És végül vajon hogy van az, hogy nálunk széleskörben el tud terjedni a DISC vagy a munkahelyi mindfullness, de a sztenderdizált percepció-méter (PR-méter, hogy ne vágja le az ujjait) vagy a monotóniatúrés (hogy az ügyfélszolgálatos ne égjen ki) mérése nyugaton nem, sőt még gyakran itthon sem.

Lehet, a munkalélektannak ki kellene jönni a saját egyetemi közegéből, még működő szakmai műhelyeiből és a mérnök-, a vezető-, üzleti képzésben lenne a helye?

08/01/2025

Tekinhető-e minden cég szervezetnek? Erről sem sokat beszélünk...

A 'szervezet' szó sok esetben nem szinonímája a 'cég' szónak. Ha a cég belső struktúráját nem adottságként („szervezet”), hanem a cég fejlődésével, az üzleti modell megértésével járó dinamikus kölcsönhatási rendszernek tekintjük, akkor új irány adható a menedzsment gondolkodásnak, ami a cég működési módjára szabott, adekvát vezetői döntéseket, kommunikációs megközelítéseket és elégedettebb munkatársakat eredményezhet.

A "szervezet" szó eredetileg a tömegpiaci cégek belső struktúráját írta le, ahol zárt, egymástól függő egységek működnek együtt. De vajon ez a fogalom alkalmazható minden vállalatra?

A mai üzleti modellek sokfélesége új belső működési formákat hozott létre.

Vannak cégek, ahol:

- A csapatok dinamikusan változó hálózatokként működnek,
- Az egyének egymás "vevőivé" vagy akár versenytársaivá válhatnak,
- A belső egymásrautaltság helyett nagyobb hangsúly kerül a döntési szabadságra és az egyéni felelősségre.

Miért lehet fontos erről másként gondolkodni?

-A "szervezet" fogalma sok esetben azt a képet kelti, hogy a cégek stabil, folyamatok által fenntartott struktúrák. Ez pedig félrevezethet, például:

- feltételezzük, hogy a folyamatok optimalizálása minden esetben ideális működéshez vezet,
- a People management terén olyan döntések születnek, amelyek nem illeszkednek az üzleti modellhez,

- nem vesszük figyelembe a belső struktúra dinamikáját a vezetői kommunikációban és a munkavállalói elköteleződésben.

Lehet másképp is tekinteni a belső működésre?

Mi lenne, ha a cégek struktúráját nem statikus "szervezetként", hanem dinamikus kölcsönhatások hálózataként vizsgálnánk? Ez lehetőséget teremthet arra, hogy:
- jobban megértsük, mi zajlik valójában a cégen belül,
- az üzleti modellhez jobban igazított vezetői döntések szülessenek,
- olyan valós környezet és együttműködés legyen ahol a munkatársak elégedettebbek és elkötelezettebbek lehetnek.

Ki, hogyan, illetve te, aki olvasod hogyan látod a saját céged működését?

Forrás: pixabay (AI generated)

30/12/2024

https://www.facebook.com/share/p/15wjpU6vYm/

A szervezetfejlesztés, a munkapszichológia és a vezetéstudomány nem igazán tudtak lépést tartani a cég-struktúrák üzleti fejlődésének gyors ütemével, és ennek árát mind a munkáltatók, mind a munkavállalók megfizetik: elveszett lehetőségek, csökkenő hatékonyság és kiéleződő feszültségek formájában (elég, ha csak a hazai vagy külföldi FB vagy Reddit csoportok hangulatát követjük).

Kapcsolódva a korábbi posztokhoz három sarkított állítást osztok meg a a munka világának és ebben a munkalélektan tárgyának megváltozásáról - megvitatásra, továbbgondolásra.


A változás lényegét és motorját a különböző üzleti modellek nemcsak egymás mellett élésében, hanem akár egy cégen belüli jelenlétében látom.

1. A munkavállalók "forradalma": feladatteljesítők és/vagy üzleti szereplők?
A különböző üzleti modellek különböző munkavállalói szerepeket formálnak. A tömegpiacon működő cégekben az egyén elsősorban a szervezet részeként működik, a szabványosított feladatok végrehajtójaként. A sorozatpiacon az alkalmazottak már csapattagok, akik személyes felelősséget vállalnak a vevők igényeinek kielégítéséért. A márkák világában viszont a munkavállaló maga válik a "cég arcává", értékrendjét, filozófiáját képviselve.

2. A munkavállalói szabadság mértéke – a saját és mások munkavállalói magatartásra vonatkozó döntések szabadsági foka
Míg a tömegpiaci cégeknél a betöltött pozíció közel azonos a játszott szereppel, a sorozatpiacra dolgozó cégek esetében ezek távolodnak egymástól (az igazgató is kerülhet csapattag-szerepbe), míg a márkák esetében a szerep sokkal inkább az egyénhez kötődik, mintsem a pozícióhoz.

3. Menedzsment-funkciók és KPI-ok és OKR-ek
A tömegpiaci cégeknél a költséghatékonyság, a sorozatpiaci cégeknél a profitnövekedés mértéke, míg a márkák esetében az aktuális üzleti modell és annak teljesítőképessége kulcsfontosságú a tulajdonosok számára. Ezek meghatározzák a menedzsment kommunikáció rendszerének felépítését és tartalmát, mert másképpen kell az adatokat olvasni, mert más döntéseket is kell meghozni ugyanannak a mérőszámnak az alapján a különböző üzleti modellekben.

A munkalélektan és egyben a vezetés számára is abban látom a fentiek jelentőségét, hogy ezek a változások a munkatevékenység, illetve a munkavállalás pszichológiájára, és ezzel a humán menedzsment minden aspektusára is hatással vannak.

12/12/2024

Önként vállalt "terhek" és a termelékenység

Folytatva a munkapszichológiai mérések adatain (teljesítmény-helyzet szimulációja és Repertoár rács) alapuló gondolatmenetet, hogy a munkatársak önálló döntéseket hoznak arról
- mennyi és milyen mennyiségű munkát végeznek
- milyen ügyeket, feladatokat, problémákat "vesznek" magukra, és
- milyen befolyást/ráhatást tulajdonítanak másoknak,

voltaképpen önállóan pozícionálják magukat a céges együttműködésben, ami közvetlenül befolyásolja a termelékenységi mutató értékét.

Mi is történik? Hárman vagyunk, a gyárigazgató azt mondja, azt a csapot át kell szerelni a túloldalra a targoncák miatt. Másnap látom, hogy a mérnök, aki ott volt velünk, szereli a vízcsapot. A kérdésemre, miért ő szereli a válasz: nekem mondta.
Nem, nem neki mondta, ő "csak" ott volt, de ő úgy döntött, hogy mégis; és valóban nem hangzott el, hogy a karbantartónak kell szólni (mert az igazgató számára beleértődött).
De miért is kellene a karbantartónak szólni? Mert akkor van a helyén a termelékenységi mutató. A karbantartó feladatokat a karbantartók végzik, a mérnöki feladatokat a mérnökök.

Azzal, hogy a munkatársak maguk döntenek, hogy milyen "zsákokat" vesznek a hátukra a cég pénzügyi eredményességét (termelékenységi mutató) veszélyeztetik akkor is, ha jóindulatból teszik ezt.

Ebből az következik, hogy

a vezető legfontosabb dolga, funkciója, hogy a munkatársakat a saját pozíciójukban tartsa.

Ehhez szükség van a mostanában két ujjal, fintorogva eltartott, lesajnált munkaköri leírások és a fiókban porosodó, "csupán" a bérrendszert megalapozó, és aztán a karriertervezésben egyáltalán nem használt, a Hay, Mercer és mások által a végtelenségig leegyszűsített munkaköri rendszerek hasznosításának az újragondolására - azaz a folyamatos cég design-ra és re-design-ra, ami a vezetők második legfontosabb feladata kellene, hogy legyen, mivel ezek alkotják a cég DNS-ét.

Mert a termelékenységet nemcsak a folyamatban hozzáadott érték jelenti, hanem az is, hogy milyen "hozzáadott értékű" munkatárs végzi el az adott folyamat-lépést. Ezért is javasolhatják a közgazdák, hogy a menedzsment rendszerek és eszközök hatékonyan javíthatják ennek a mutatónak, és ezzel a versenyképességnek is a mértékét.

A tartalékok a cégben vannak, csak ki kell kiaknázni.

Farkas Judit
A pszichológia munkában

A kép forrása: pixabay.com

08/12/2024

Mi az a Hawthorne hatás, miről szóltak a Hawthorne tanulmányok 1924-ben és miben segítenek neked ma, 100 évvel később?

Idén van a Hawthorne-kísérletek megkezdésének 100. évfordulója.

Az akadémiai berkekben folyó tudományos kutatás azóta is virágzik, de jelentős mértékben lecsökkent az üzleti vagy iparági problémák megoldására irányuló munkalélektani terepkutatások iránti érdeklődés.

Hasonlóan nagyszabású és hatású gyakorlati, alkalmazott kutatással azóta nem is találkoztunk; mintha a terepmunkánk láthatatlan lenne.

Megosztok néhány olyan problémát, amikor a cég, a vezetők felismerték, hogy nem tanácsadóra, hanem a munkapszichológia mérési módszerei van szükségük ahhoz, hogy az üzemi, üzleti mutatóik úgy javuljanak, hogy közben a munkatársak is érdekei, értékei sem sérülnek, a belső együttműködés pedig javul.
Esettanulmányok:
https://psyon.hu/peoplemanagement/psyon-hu.html

A kép forrása - The Hawthorne Studies :
https://researcher-practitioner.com/hawthorne-studies

06/12/2024

Még egy lépéssel közelebb a magatartásokról hozott munkatársi döntésekhez..

Azon túl, hogy mennyit, mikor és milyen minőségben dolgoznak, már esett szó arról, hogy arról is döntenek, hogyan és mikor élnek a munkakörükkel, pozíciójukkal járó felhatalmazottságukkal, van még egy dolog, amiben döntéseket hoznak; ezeket a döntéseket a Kelly által 1955-ben meghonosított Repertoár rács módszerével tártuk fel már közel 40 cégnél.

Ez a döntési dimenzió a mások (kollégák, vezetők (üzleti)) hatására vonatkozik. A munkatársak egy-egy üggyel, dologgal, problémával ahhoz fordulnak, akinek - tapasztalataik szerint - valós hatása van arra, ami az ügyben, a dologgal és a problémával történik, azaz, aki elintézi.

Ezekben, a másoknak tulajdonított hatásokra vonatkozó döntésekben nagy szerepe van a "mások magatartásának", és a személyes, az informális, a formális tapasztalatok egyszerre vetülnek ki az adott "másokra". Még ha a kérdéses "mások" ugyanazt a pozíciót is töltik be, egészen más dolgokkal fordulnak az egyikhez,. mint a másikhoz; mert az egyik mérnökkel a fordítást tudják elintézni (bár a másik jobb a nyelvből), a másikkal pedig a munkautasításokat íratják meg ( az egyik olyat sosem vállal).

Ez közel van Schein három kultúrájához annyiban hogy pl. a gyári operátorok egymás között rendezik le a szabadságolási tervet, kész tények elé állítva a csoport- és a termelési vezetőt, és folytathatnám a sort, de attól mégis különbözik, mert ezeket a döntéseket a munkatársak az egyének szintjén hozzák meg, a "mások" beavatkozásainak eredményessége vagy annak hiánya láttán.

Így marad a készséges HR vezetőre az ebédjegyek szétosztása (mert egyszer bevállalta, sokak szerint nagyon kedves volt, plusz nem tud nem-et mondani és beragad a szerepbe), vagy állandósulnak a dolgozók telefonjai a gyárigazgatónak, hogy elfogyott a munkavédelmi kesztyű.

700 fővel mértük fel, a gyárigazgató és a HR hatását a mindennapi munkájukra, jó közérzetükre, megtartásukra a munkatársak a szervezeti szintektől függetlenül elenyészőnek ítélik meg - minden munkatárs nulla "score-val" indul, de azt hogy valaki gólt vagy öngólt lő, mások döntik el, a kapu folyamatosan mozog.

És ha már itt tartunk; a munkatársak maguk, önállóan hozzák meg a döntést arról is, hogy mennek vagy maradnak.

Ezeknek a döntéshozatali folyamatoknak a megismerése igen szép kihívása lehet a mostani és a jövő munkapszichológiájának.

Oldalunk: https://psyon.hu/psyon-hu.html

A kép forrása: Pixabay.com

06/12/2024

Visszatérve a magatartásról hozott döntésekhez...
300 fős, 11 éve szigorúan zárt közösségként működő gyárban az operátorok 2004-ben kérték a menedzsmentet, hogy vagy váltsa le a kompetencia-alapú teljesítményértékelést mímelő játszmát, vagy hagyjanak fel a "bohóckodással". Az indokok a megszokottak, és kevéssé is fontosak.
Fontosabb viszont az, hogy a végül elfogadott rendszerben az alapkritérium az volt, hogy a munkatárs meghozza-e a döntést arról, hogy megteszi-e azokat a lépéseket, megcselekszi-e ott és akkor, amikor rá, az ő tudására, beavatkozására, jelenlétére van szükség vagy sem, azaz.
hogy az ő saját, egyedi üzleti hatását (amit más nem tud akár a pozíciója, akár a tapasztalata stb miatt) , ráhatását az együttműködésre, az eredményekre érvényesíti-e.
Mert a teljesítmény nemcsak a kitűzött cél elérése, hanem az is, hogy senkinek nem kell a másik helyett dolgoznia, ott lennie, figyelnie, mert mindenki számíthat arra, hogy a recepciós felveszi a telefont, hogy a mérnök kezeli a vevőreklamációt, hogy a disztribútorok visszakérik a csomagoláshoz elengedhetetlen ládákat a vevőtől (nem okozva túlmunkát a kétszer pakolással a termelésnek pl.).
Mert ha ők nem, akkor valakinek másnak kell, így az ő feladataik hátrébb szorulnak, időhiány lesz... nem folytatom a sort.
Ebben az üzleti hatás alapú kritériumrendszerben az a nagyszerű, hogy egyszerre fejezi ki az egyéni felhatalmazottságot és a közösségben elfoglalt szerepet (azaz, hogy élünk-e, és jó időben, jó helyen ezzel a felhatalmazottsággal); ellentétben a felelősség számonkérésével és a hatásköri vitákkal, vagy olyan beavatkozások elmaradásának felemlegetésével, amire adott munkatársnak nem áll eszköz a rendelekzésére.
Ez a "minden csepp a tengerben" hozzáállás aztán egészen új távlatokat nyitott meg a munkapszichológián, azaz adatokon alapuló üzleti fejlesztésekben.