A pszichológia munkában

08/04/2026

Amit a 90-es években alakult HR-ek már nem láthattak... az eszközök maradtak, de az intézményi támogató rendszer darabjaira hullott

A korábbi teljes foglalkoztatottság idején a Munkaügyi, Egészségügy és egy-két ipari minisztériumhoz tartozó intézmények támogatták a munkaerőpiacot és a munkavállalókat.

Ebben talán a legfontosabb a Munkalélektaninak nevezett Koordináló Tanács volt a legfontosabb - mérnökök, ergonómusok, munkapszichológusok, közgazdászok, üzemorvosok alkották.

Ez a szakmailag nagyon vegyes "társaság" garantálta, hogy a munkavállalókkal kapcsolatos komplex feldatok és problémák rendesen körül lettek járva, és ez a Tanács volt az, ami a kutatásokat (ELTE, Munkaügyi Kutató), a munkaerőpiaci és vállalati szabályozást (OMI) összekötötte a napi munkalélektani és üzemegészségügyi gyakorlattal (OMÜI, az 1960-ban alapított első négy Munkalélektani Laboratórium, amiből a 80-as évek elejére 64 lett).

Ez a Tanács oktatta és vezette be a munkalélektani módszertanokat, az azokhoz kapcsolódó sztenderdeket.

A Munkaügyi Minisztérium 1998.július 8-á szűnt meg, a szakképzést, ami hozzá tartozott, akkor az Oktatási Minisztérium vette át. Az 1981-ben megalakult Koordináló Tanács ugyan nem szűnt meg, de a 2000-es évek eleje óta nem működik.

Akit részletesebben érdekelne a téma, annak javaslom Pléh Csaba írását:

chrome-extensio://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https://scispace.com/pdf/intezmenyek-eszmek-sorsok-a-magyar-pszichologia-fel-4v59e70ns5.pdf

25/02/2026

́gesintelligencia

Az MI nem csökkenti a bizalmi rést a kiválasztásban, hanem mélyíti azt.

A Washington Post cikke alatti kommentek legalább annyira érdekesek, mint az abban nyilatkozók véleményei: mindkét oldal igazolva látja a saját MI-alkalmazási gyakorlatát.

A toborzók szerint az MI hatékonyabbá teszi a tömegesen érkező CV-k feldolgozását.

A pályázók szerint ez - az eddig is tapasztalt- az ignorálás új szintje.

A munkaadói oldal azt tapasztalja, hogy az MI uniformizált CV-ket gyárt — eltűnik a személyesség, a nyelvezet pedig árulkodó.

Van, aki egyenesen tiszteletlenségnek tartja, ha a pályázó nem maga írja az önéletrajzát.

Más munkaadó viszont kifejezetten bátorítja, mert náluk az MI-használat majd munkaköri feladat lesz.

A kommentek nagy része szerint a pályázók akkor hagyják abba az MI használatát, ha a toborzók is ezt teszik a másik oldalon. Egy hús-vér pályázó statisztikája pedig:

Fél év.
Közel 300 pályázat.
MI-vel írt CV-k.
Nulla eredmény.

Saját maga által írt CV-vel:
két hét alatt hét interjú.
két hónap alatt új állás.

Talán nem az a kérdés, ki használ MI-t — hanem az, hogy mit tesz ez a kapcsolatainkkal.

A cikk: https://www.washingtonpost.com/technology/2026/02/21/ai-resume-jobs/

19/02/2026

Tudtátok, hogy a munkapszichológia a tudományágnak a harmadik neve?

H. Münsterberg 1914-ben még Economics psychology-nak, F.A. Kingsbury 1924-ben Business psychology-nak hívta.

Az Industrial psychology meghatározását és leírását M. S. Viteles 1932-ben publikálta.

A név-változás azt is jelentette, hogy az ember üzleti világban betöltött általános és komplex szerepéről (mint pl. a karrier, szakam-választás) a hangsúly az ipari környezetben dolgozókra, a munkaterhelésre,-biztonságra és vezetésre tevődött át.
(https://psycnet.apa.org/record/1932-04985-000)

Ez annyiban érdekes az I/OD számára, hogy a 2000-es években gombaszerűen szaporodó üzleti modellek világában egyre több szervezetfejlesztési projektben éppen a munkatársak által gyakorolt üzleti ráhatás és hozzájárulás a fenntartható változás kulcsa.

25/10/2025

A hét témája: a kommunikáció "A saját szempontjából mindenkinek igaza van"

S.R. Covey (1994) szemléletes története az eltérő pozícióból kommunikáló felek helyzetértékelési különbségéből fakadó nehézségéről:

"A haditengerészet egyik flottájának két hadihajója egy gyakorlat keretében már napok óta manőverezett a nyílt tengeren, meglehetősen mostoha időjárási viszonyok közepette..Én a vezérhajón szolgáltam.......
Nem sokkal a teljes sötétség beállta után a híd végében álló őr jelentette:
- Fényjelzés jobboldalt, menetiránnyal szemben. Közeledik vagy távolodik? - kérdezte a kapitány.
- Jelentem, közeledik - felelte az őr kis szünet után, ami azt jelentette, hogy ha nem térünk ki egymás útjából, fennáll a veszély, hogy összeütközünk.

A kapitány rögtön kiadta az utasítást a jelzőszolgálatos matróznak.
- Üzenet a velünk szembe jövő hajónak: ütközési pályán vagyunk, tanácsolom, hogy térjen ki húsz fokkal a menetirányból.

Már jött is a viszontjelzés:
- Húsz fokos menetirány-módosítást javaslok a hajójuknak.

A kapitány kissé ingerülten folytatta:
- Itt a kapitány! Térjen ki húsz fokkal a menetirányból!
- Én pedig egy közönséges tengerész vagyok - jött a válasz. - Jobban teszik, ha húsz fokkal kitérnek.

A kapitány ekkor már alig látott a dühtől.
- Üzenet: egy nehéztüzérséggel felszerelt hadihajóval áll szemben. Térjen ki húsz fokkal a menetirányból!
A válaszjelzés ezúttal sem késlekedett:
- Ön pedig egy világítótoronnyal áll szemben.

Habozás nélkül módosítottuk a menetirányt."

Az idézet forrása: Klein S. Vezetés és szervezetpszichológia (Edge 2000 Kiadó, 2021., 422-423. old.)

20/09/2025

Sziasztok!
Megkértük az MI-t, hogy dolgozza fel annak a gyakorlati kutatásunknak a módszertani összefoglalóját egy beszélgetésben, ami 2016 óta folyik, és amiben eddig már több, mint 12000 fő adataival rendelkezünk.

Ez a kutatás azt mondja, hogy a munkatársak döntéseket hoznak a saját magatartásukra és a szervezeti eseményekhez való viszonyulásaikra vonatkozóan.

Mivel a feladatokat online kell elvégezni, nincs vizsgálatvezetői "felügyelet", a feladatokkal dolgozók teljes mértékben maguk döntenek arról, hogy mennyi és milyen minőségű munkát milyen ütemezésben, tempóban végeznek el, mint a munkaállásaikon vagy a számítógépük előtt.

Ha ismerjük ezeket a döntéshozatali folyamatokat, akkor mélyebb együttműködést és tartósabb változásokat lehet működtetni.

Örülnék, ha merülnének fel kérdések, szeretném "kivinni" a HR közösségbe is, de előtte jó lenne, ha inkább szakmai szemmel néznétek rá. 7 perc a hallgatási idő.

Köszönöm, ha hozzászóltok.

Az anyag négy munkapszichológiai felmérést mutat be, amelyek mindegyike a munkavállalók viselkedésének alapját képező döntéshozatali folyamatokat vizsgálja. ...

09/08/2025

Egy olyan alkalmazott kutatási eredményt osztok meg, ami alátámasztja, hogy a munka világa valóban változásban van, de nem csak a technológia, hanem a beválást támogató kompetenciák és munkavállalói viszonyulások tekintetében is.

130 fős külföldi tanácsadó (többségükben értékesítők és pszichológusok) partnerünk 2012-es kompetenciamodellt használ. Egy-egy online assessmentjük 2-2,5 órás, hagyományos kérdőívekkel mérnek. Az ügyfeleiktől kapott visszajelzések miatt úgy döntöttek, hogy "le kell rövidíteniük" a kérdőíveiket, hogy az assessmentben résztvevők User Experience-e javuljon. Ez a "rövidítés" önmagában is érdekes projekt volt, örülök, hogy részt vehettem benne.

A rövid verzió validálásához minden munkatárs kitöltötte az eredeti "hosszú" és az új, rövid verziót, illetve értékelték is - a fent már említett - User Experience-t. A legérdekesebb (nekem) eredmény:

- a rövid verziót preferálók magas tartományba került kompetenciái: probléma elemzés és megoldás, innováció, tanulás, önfejlesztés, tárgyalástechnika, szóbeli kommunikáció, és csapatmunka

- a hosszabb verziót preferálók magas tartományba került kompetenciái: eredményorientáció, kezdeményezés, delegálás, tervezés, a változásokra való nyitottság és a stressztűrés.

Én úgy látom, hogy a különbség markáns:

- az első csoport a kompetenciái alapján a "hogyan dolgozunk és tanulunk, fejlődünk együtt,
míg
- a második csoport a "mit érünk el, hogyan szervezve és mikorra"

mentén működik inkább.

A kompetencia-preferenciák alapján a folyamat és fejlődés kultúrája él együtt az eredmény- és határidő kultúrával.

Két adalék:
- a két csoport teljesen egyforma volt az életkor, az iskolai végzettség és a nemek megoszlása tekintetében, azaz az eredmény inkább köthető a munkavállalói magatartáshoz, mintsem generációkhoz
- a szubjektív élmény pedig azt mutatta, hogy a rövidebb verziót preferálók az assessmentet egy folyamat egy lépésének tekintették (instrumentalizáltak, azaz az assessmentet eszköznek tekintették), ami alapján majd a közös munka még hatékonyabb lesz, és ezért örültek, hogy 20 perc alatt teljesíthették.

A hosszabb verziót preferálók készek lettek volna arra, hogy a még a hosszú verziónál is hosszabb assessmentben vegyenek részt, mert úgy érezték, hgy a kérdőívekből róluk megszerezhető információnál többre lenne szüksége a döntéshozóknak ahhoz, hogy róluk a lehető legteljesebb és legpontosabb képet alakíthassák ki (perszonalizálták az assessment eszközét)....

27/07/2025

Munkalélektan vs OD

Amit igazán szeretnék ezzel a mi közösségünkkel megvitatni, hogy meddig tartható fenn a szervezettudományban az a nézet, hogy felülről lefelé, kívülről befelé, hogy mint más szándékainak a teljesítőjére nézünk a munkavállalókra, és miért van értelme elkezdeni az önálló, véleményt és üzleti sikerességet formáló emberek felől megközelíteni a céges működés megértését.

A munkalélektan hagyományos/ main stream alaptétele, hogy az ember egy valami nagyobb része, miközben a munka világa úgy alakul, hogy maguk a munkatársak formálják egy-egy cég üzleti/piaci eredményességét, nem részként, valamit kiegészítve, hanem tevőlegesen alakítva egy cég életpályáját.

Jó lenne - mert tudom, hogy sokaknak van tapasztalata - megosztani hogyan oldja meg a munkapszichológia vagy a tanácsadó az eseteit, amikből tanulni lehet.

27/07/2025

Még mindig "A senki nem beszél arról, amit mindenki tud" témában

A munka világában az egyik legnagyobb változás - különösen az ember, azaz a munkalélektan tárgya vonatkozásában - az emberek

saját munkavállalói magatartásukra vonatkozó döntési szabadság megváltozása.

Ez a változás nemcsak a technológiának köszönhető, hanem
annak is, hogy a munkatársak egyre több problémát vagy helyzetet kezelnek önállóan, közvetlen vezetői beavatkozás vagy felügyelet nélkül, illetve, hogy sokfajta céges működési modell "nőtt fel" a munka világában a "klasszikus" tömeggyártási hierarchikus modell mellé.

A változást támasztja alá, hogy a képesség-mérésen túlmenően szükség lett olyan új mérési módszertanokra, mint a teljesítményszituációk szimulációja (amiben azt mérjük, milyen döntést hoz a munkatempójára, az elvégzett feladatok mennyiségére és minsőégére vonatkozóan) vagy a Repertoár rács (ami a szerepvállások percepcióját "fordítja le" adatokra).

Az új módszerek bevezetésének szükségessége mellett ezt a változást igazolja a Home Office-val kapcsolatos munkaadói ellenállás is; a vezetők a "zsigereikben" érzik, a munkatárs - majdnem - teljes szabadságot kap abban, hogy milyen időbeosztásban, mennyit és hogyan dolgozik, és ez - a fizikai távolság beiktatásával - már nyilvánvaló, nem elfedhető kontroll-vesztéssel "fenyegeti" őket.

A harmadik érvem a - mostanában jellemzően magas - újfelvételes fluktuáció mögötti jelenség; akik a szerződést követő napon nem jelnnek meg, azok úgy döntöttek, hogy ők nem munkavállalók. Akik pedig még a próbaidő alatt, ők úgy, hogy nem ennél a cégnél akarják a megélhetésükhöz szükséges pénzt megkeresni (és ehhez elég a pl bejárás nehézsége, vagy egy jó ajánlat a szomszédtól egy kis nap munkára)...

A hagyományos vagy main stream emberkép az "érzékelés - feldolgozás - cselekvés" modelljének a "feldolgozás" elemének részévé vált az elmúlt száz év alatt, hogy a munkatárs viszonyulást alakít ki, nemcsak az információt dolgozza fel, és ennek a viszonyulásnak megfelelően hozza meg a saját magatartására vonatkozó döntését.

Úgy látom, csak akkor tudunk jó munkahelyeket és a jövő munkahelyeit működtetni, ha ezeket a döntéshozatali folyamatokat meg tudjuk ismerni, fel tudjuk tárni, és támaszkodunk rájuk a munka világában.

23/07/2025

Vannak, akik beszélnek róla...

2004-ben egy cég összes operátora "fellázadt" a hamarosan időszerű kompetencia-alapú teljesítményértékelés ellen. Játszmának érezték, olyan játszmának, amiben "igazi" dolgokról valójában nem esik szó, azaz arról, hogy kik azok, akik elviszik a hátukon a gyárat, akiken egy-egy nap, hét vagy hónap sikeres teljesítése múlik és kik a "potyautasok".

Azt elfogadták igazságosnak, hogy azonosítsuk be, kinek mire van, vagy kellene ráhatása, kin mi múlik, amit ha ő nem csinál meg, akkor az nincs "megcsinálva" és olyanoknak kell megcsinálni, akiknek amúgy nem a dolga (a saját dolguk mellett)

A cégben közkézen forgó mutatószámokat használtuk, Repertoár rácsnak hívják a módszert, amit használtunk - azt hittük, gyorsan kapunk egy világos, átlátható "üzleti hatás" térképet.

Az eredmény meglepő, sőt inkább mellbevágó volt: nem igazán az, hogy az önértékelés és a 360 eltért, hanem

az az eltérés, amit az ugyanazt a munkakört betöltők önértékelése mutatott. Hiába volt azonos a pozíciójuk, a ráhatásukat, azaz azt mihez van kinek-kinek köze van a cégben, egészen eltérően ítélték meg.

Ugyanígy: voltak operátorok, karbantartók, akik ráhatását vagy 10-15 mutatóra "adta ki" a 360 fokos "értékelés", míg más, a velük akár egy területen dolgozókét 1-2 mutatóra korlátozták (tapasztalattól, kortól függetlenül).

Úgy láttuk, a cég egyéni (és mivel mutatószámokkal dolgoztunk, üzleti) ráhatások hálózata, amiben a munkatársi szerepvállalások kommunikációs alapon körvonalazódnak, nem pedig a technológiai folyamatban elfoglalt "helyük/pozíciójuk" alapján.

Az, hogy kinek mihez van köze, mire tud hatni, benyomásokból (amit valaki kelt magáról és amit mi alakítunk ki róla) alakul ki - milyen kérdésekben szólal meg, milyen problémák megoldásában, milyen megbeszéléseken vesz részt. Hogy mennyire sokszor van igaza, vagy ő mindig el tudja intézni - ez tesz különbséget adminisztrátor és adminisztrátor, pénzügyes és pénzügyes, operátor és operátor, karbantartó és karbantartó között.

Hiába, hogy ugyanaz a munkaköri leírása akár 300 munkatársnak (pl. ügyfélszolgálaton), 300 féleképpen töltik be ugyanazt a pozíciót. Hiába van a cégben betöltött szerepük meghatározva a munkaköri leírásokban, a kommunikáció legfelső szintjén nagy szabadságuk van abban, hogy anélkül hárítsanak el maguktól üzleti, aktív ráhatást, hogy a munkájukat, feladataikat "amúgy" elvégzik, vagy "húzzanak magukra" azokat a ráhatásokat, amiket az előzőek elutasítanak.

A közel negyven cégben szerzett tapasztalataink alapján elmondható, hogy ha ezen a szinten nincs "rend", akkor bármilyen változást ugyanilyen egyéni módon kezelnek, és a szervezetfejlesztésnek esélye sincs meghonosodni.

A megoldás pedig nem bonyolult; ha a káosz kommunikációs, akkor kommunikcáiós eszközökkel lehet helyreállítani, és nem, nem a munkatársak kompetenciáit, motivációját, személyiségét kell - reménytelenül - megváltozásra kényszeríteni.

A cégen belüli kommunikáció mérése ugyanúgy tárgya kell, hogy legyen a munkapszichológiának, mint a mélységlátásmérő, igaz új eszköz kellett hozzá. A hatékonyságot lehet ciklus- vagy válaszadási időkkel javítani, de az egyéni hozzájárulások mértékét és fókuszát, amiből a pénzügyi, üzleti eredmények születnek, csak tudatosan és folyamatos kommunikációval. Ez megváltoztatja, azt amit az ösztönzőkről, a TÉR-ről és általában a teljesítmény menedzsmentjéről gondolunk...

Erről is szeretnék beszélni azokkal, akiket érdekel, mert ebben nagyon sok van még...



A kép forrása: pixabay.com, a felirata: "Pedig innen olyan egyformának tűntök..."

06/07/2025

Amiről beszélünk .... az előző poszt folytatása, a kommunikáció

A klasszikus kommunikációs tréningek majdnem kötelezően első eleme a Shannon-Weaver (1949 az információelmélet (Shannon) keletkezése körüli dátum) modell.

Egyszerű, érthető, egyirányú: Forrás (küldő)-Üzenet-csatorna-Célpont (Fogadó), néha Visszajelzés. Innen könnyű a verbális-nonverbális kommunikáció, majd a gátak, az aktív hallgatás és a meggyőzési technikák sínpárjára helyezni a résztvevőkkel közös munkát.

A modell - amellett, hogy igazán technokrata - praktikus, mert a felmerülő kommunikációs problémák könnyen magyarázhatók a zajjal vagy a nem megfelelő csatorna használatával, a meg nem felelő befogadó oldali dekódolással (Berlo (1960) ezt egyenesen az attitűdöknek, képességeknek és a személyiségnek tulajdonítja).

De mi történik egy céges kommunikációban?

Nem mindegy, hogy ki mondja: "le vagyunk maradva".

Ezt általában a vezető mondja, vagy egy "hogy állunk?" vezetői kérdésre hangzik el válaszként.

Ha a vezető mondja, akkor ez magában hordozza az üzenetet, hogy "be kell hozni", és attól függően, hogy ezt milyen érzelmekkel kíséri, a "be kell hozni" üzenet az akcióra késztetés mellett akár sürgetést, vagy "fenyegetést", de akár egy a vezető fejében már kész akcióterv megvalósítására való készséget is közvetíthet, kifejezve a vezető lemaradáshoz, és az azt okozókhoz való, már előre eldöntött viszonyulását az előállt helyzetet interpretáló mondathoz.

A lemaradásban résztvevő munkatárs nem egyszerűen befogadja ezt három szintű vezetői kommunikációs cselekvést, hanem viszonyul is hozzá:

pl. azt gondolja, "jobban kellene terveznetek, szerveznetek", vagy "hányszor kell ugyanazt a dolgot ugyanúgy végigcsinálnunk, míg valaki csinál végre valamit",

de ezt - a szerepéből fakadóan csak egy "behozzuk" szóban fogja kifejezni. Vagy ha üzenetet is akar küldeni, azt az "igen, már megint (nyomatékosítva) le vagyunk maradva" mondattal tudja kifejezni.

A kommunikáció tehát egyszerre három szinten folyik, egy dinamikus, két- vagy többoldalú kapcsolati rendszernek egy olyan csomópontja, ami maga is formálja ezt a rendszert.

A három szint:
1. Szerep/pozíció szintje; a kommunikációban nem mindegy, ki mond mit, és hogy amit mond, az megerősíti vagy meggyengíti a szerepében - sok vezetőnek éppen az okoz problémát, hogy nem ismeri fel a mondatai másokra gyakorolt hatását, azt a viszonyulást, amit kivált másokból.

2. Üzenetek szintje - mit akar a beszélő kiváltani, mi a célja, mit szeretne elérni, milyen közös cselekvést szeretne kiváltani

3. Döntéshozatal a viszonyulásról szintje - mindkét szereplőnek van egy döntése arról, hogyan viszonyul az elhangzottakhoz, és ezen keresztül azokhoz a kommunikációból fakadó cselekvésekhez, következményekhez vagy éppen a szereptulajdonos személyéhez.

Ezek a kommunikációs aktusok mérhetők, például a Repertoár rács módszertanával, vagy AC-k szituációs gyakorlataival.

Sokszor a belső együttműködés megváltozásához nem kell más, mint, hogy ugyanazokról másképpen kezdjünk el beszélni.

Miért is készült ez a poszt?

Az előző posztban már írtam, hogy az emberek döntéseket hoznak a saját munkahelyi magatartásukról. Ezek a döntések pillanatok alatt születnek meg, és vagy gyengítik, vagy felerősítik a belső kapcsolati rendszert vagy - ha tetszik - a belső hálózati működést, az "erőviszonyokat", érdekszférákat, és igen, a szerep-azonosságokat is.

Akár "atomi" szinten is érdemes kimutatni, mérni ezeket a döntéseket, ha a cég változtatni akar.

A belső működés megértéséhez és kezeléséhez nem elégséges a leíró, lineáris modell még ezen a szinten sem, és ezért nem javul vagy változik a kommunikáció minősége és tartalma, akárhány tréninget is tartsunk róla.

Szívesen beszélgetek azokkal, akiket mélyebben is érdekel :)

A kép forrása: pixabay.com.

03/07/2025

Senki nem beszél arról, amit mindenki tud...

A cégeket felszín alatt mozgató döntések hálózata - a munkalélektan új fejezetet nyithat,

mert a munkahelyi magatartás nem (passszív) következmény – hanem (aktív) döntés. Nem kiváltjuk, hanem a munkatársak meghozzák. És ezek a döntések mérhetők.

Ez nyitja meg a munkapszichológia új fejezetét.

A legtöbb mainstream OD-eszköz olyan világra készült, ami már nem létezik – egy stabil, kiszámítható piacon működő, hierarchikus, technológiailag kevéssé komplex munkahelyi környezetre lettek kidolgozva, de a 21. századi cégek többsége már nem ilyen.

A cégek egyre inkább adaptívak, adatvezéreltek, és akkor igazán hatékonyak, ha mindez egy kollektív döntési mintázattal társul; ezeket a hagyományos modellek nem tudják megragadni.

A munkavállalói magatartást nem csupán a tudás, képességek, személyiség vagy motiváció határozza meg.

Több éves, különböző cégekkel végzett projektjeink során egyre gyakrabban került előtérbe egy általában kevéssé vizsgált tényező:

az egyének által meghozott, a saját szerepükre és munkavégzésükre vonatkozó döntések természete.

Előképek már voltak: a pszichológiai szerződés (mire vagyok hajlandó miért cserébe), a kontroll attitűd (én irányítok vagy engem irányítanak mások) és - bármilyen meglepő is -de a leading indikátorok (mik azok az eredmények, amikre tényleges hatással vagyok).

Ezeknek a munkavállalói (a vezetőket is beleértve) döntéseknek a mérése és megértése ma már fontosabb lehet, mint:
- a klasszikus kétdimenziós emberkép,
- a „vezető többet tud, mint a beosztott” elv,
- vagy a lineáris kommunikációs modellek.

Tapasztalatunk szerint a kollektív döntéshozatali mintázat garantálja, hogy az üzleti eredményeket érintő döntések összehangoltan, és ott születnek meg, ahol a ráhatás van; rövidebb átfutási időket, kevesebb mikromenedzsmentet és újratervezést, folyamatstabilitást, és ezzel kevesebb terhelést, stresszt és magasabb dolgozói elégedettséget biztosítva.

Szívesen megvitatjuk azokat a módszertanainkat, amikkel meg tudjuk érteni a felszín alatti, egyéni döntések természetét, amin keresztül a szervezet valódi működése is láthatóvá válik.




A kép forrása: pixabay.com