PT Magna Transforma Utama

10/09/2018

Management Is About Human Being

Tulisan ini diambil dari buku yang ditulis oleh Peter Drucker yang berjudul “ The Essensial Drucker”. Buku yang mengangkat gagasan Peter Drucker tentang manajemen selama enam puluh tahun berkarya menunjukan bahwa dalam bisnis yang terpenting bukan menciptakan profit (creating profit) namun menciptakan pelanggan (creating customers). Kalimat yang terkenal dari Drucker sebagai berikut;

"Because the purpose of business is to create a customer, the business enterprise has two - and onlyy two - basic functions: marketing and innovation. marketing and innovation produce results; all the rest are costs."



Dalam tahun-tahun terakhir, kita melihat begitu nyata keunggulan bisnis yang didorong oleh inovasi, terutama dalam inovasi yang berhubungan dengan teknologi informasi dan digitalisasi. Dahulu inovasi hanya milik perusahaan besar yang mampu menginvestasikan sumberdaya pada unit kerja penelitian dan pengembangan. Sedangkan perusahaan menengah dan kecil karena keterbatasan sumberdaya tidak banyak yang melaksanakan inovasi. Namun seiring dengan perkembangan teknologi dan akses terhadap teknologi yang semakin luas bagi seluruh kalangan, inovasi dewasa ini banyak terlihat justru pada perusahaan skala kecil yang baru tumbuh yang kita kenal dengan istilah startup company.

Inovasi merupakan realisasi ide kreatif yang menciptakan nilai tambah sehingga dapat menjadi kapitalisasi pada hasil bisnis. Inovasi dapat kita lihat hasilnya sebagai suatu penciptaan nilai tambah pada proses atau juga suatu penciptaan nilai tambah pada produk. Jadi inovasi dapat berupa inovasi proses dan inovasi produk. Pada kegiatan inovasi produk, sering kali didapat hasil yang luar biasa, seperti mobil terbang, robot, dll. Kegiatan inovasi yang menghasilkan penemuan produk baru kita kenal dengan istilah invention (penemuan). Sedangkan inovasi proses dapat juga dilakukan secara radikal dan menyeluruh yang kita kenal dengan konsep process reengeneering.


Lebih lanjut menurut Drucker, kepentingan utama dalam sebuah disiplin dan praktek manajemen adalah memunculkan kewirausahaan (entrepreneurship) dan inovasi. Organisasi akan menurun kinerjanya dengan cepat apabila tidak melakukan inovasi, dan bagi organisasi baru akan tutup jika tidak mampu mengelola inovasi. Dalam fakta jaman sekarang bahwa inovasi sosial menjadi semakin nyata berdampak signifikan bagi dunia usaha dibandingkan temuan (invension) dalam bidang ilmu pengetahuan dan teknik. Dalam hal ini, manajemen memegang peranan penting dalam mengupayakan terwujudnya inovasi bagi suatu organisasi.


Walaupun pada hakekatnya manajemen merupakan serangkaian kegiatan untuk mengelola sumberdaya organisasi dalam rangka mencapai tujuan secara efektif dan efisien melalui fungi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian. Namun Drucker dalam konsepnya menekankan bahwa fundamental dari kegiatan manajemen adalah membuat orang mampu mencapai kinerjanya melalui visi organisasi, nilai organisasi, dan struktur organisasi serta pelatihan dan pengembangan yang membuat mereka mampu merespons perubahan dengan tepat. Jadi obyek manajemen menurut Drucker tidak hanya pekerjaan (task), namun juga merupakan orang (people) dalam konteks sumberdaya organisasi. Berbeda dengan Warren Bennis yang menekankan bahwa manajemen merupakan kegiatan do the things right yang obyeknya adalah menyelesaikan pekerjaan. Warren Bennis juga menyatakan bahwa manajemen berbeda dengan leadership, dimana leadership merupakan kegaitan do the right thingsyang merupakan esesnsi dari keteladanan, moral, panutan dalam bertindak. Terlepas dari dikotomi pembedaan manajemen dan leadership, dapat kita lihat bahwa di dalam manajemen memerlukan aaspek leadership, terutama ketika melaksanakan fungsi actuating dalam rangkaian planning, organizing, actuaring, dan controlling. Dalam melaksanakan actuating , seorang manajer berperan sebagai konduktor untuk menggerakan orang lain melaksanakan rencana yang telah dikemas dalam organisasi pelaksana. Jadi, dapat kita simpulkan bahwa manajemen dan leadership adalah suatu yang saling melengkapi (komplementer) dalam rangka melaksanakan tugas mencapai hasil (kinerja), yaitu get things done through other people.
Berikut merupakan beberapa konsep Drucker yang dirangkum dalam artikel yang ditulis oleh Scott Thurm and Joann S. Lublin dari sumber the Essensial Drucker;

(gambar 2)

Dari gambar rangkuman konsep manajemen Peter Drucker diatas, dapat kita katakan bahwa manajemen yang baik akan mendorong organisasi mencapai tujuannya melalui pencapaian kinerja para anggotanya. Kinerja yang dicapai melalui persamaaan tujuan (visi), persamaaan nilai (values), dan struktur (organisasi) yang efektif dan produktif, sehingga membuat semua anggota organisasi mampu mengantisipasi perubahan karena memiliki kompetensi yang cukup yang diperoleh lewat pelatihan dan pengembangan yang baik. Aspek produktivitas karyawan merupakan bagian yang tidak dapat dipisahkan, sehingga organisasi akan mampu bersaiang dalam inovasi dan marketing. Subyek utama dalam seluruh kegiatan manajemen yang diperlukan tersebut merupakan karyawan (people) uang memerlukan pengukuran, karena manusia pada dasarnya adalah makhluk yang ingin berbeda dari orang lain, sehingga pengukuran kinerja secara menyeluruh, baik dari aspek proses dan hasil merupakan juga bagian dari obyek kegiatan manajemen.
g
Untuk mengetahui lebih lanjut, kunjungi blog kami : http://ccg.co.id/blog/

06/09/2018

STANDARDISASI NASIONAL (BSN)

Pada tanggal 27-30 Agustus 2018, Konsultan dari Cognoscenti Consulting Group bersama Pusat Litbang Badan Standardisasi Nasional (BSN) melakukan proses focus group discussion (FGD) di kantor BSN.

Focus group discussion ini mengundang 4 (empat) sektor pelaku usaha yaitu:

1. Sektor Pertanian yang diwakili oleh PT Salim Ivomas Pratama Tbk dan PT Sampoerna Agro Tbk.

2. Sektor Pariwisata yang diwakili oleh PT Bayu Buana Tbk, PT. Sahid International Hotels Management And Consultant, dan Red Planet Hotels Limited.

3. Sektor Energi yang diwakili oleh Asosiasi Kontraktor Listrik dan Mekanikal Indonesia, PT. DIC Graphics, PT Perusahaan Gas Negara Tbk, dan PT Cikarang Listrindo.

4. Sektor Manufaktur yang diwakili oleh PT Mayora Indah Tbk, PT Indofood Sukses Makmur Tbk, PT Multi Bintang Indonesia Tbk, PT Ultrajaya Milk Industry and Trading Company Tbk, dan PT Nippon Indosari Corpindo Tbk.

Masing-masing sektor membahas tema diskusi yang sama yaitu Kajian atas Posisi SPK (Standardisasi Penilaian Kesesuaian) Di Indonesia.

Tujuan dari pelaksanaan Focus Group Discussion (FGD) ini adalah untuk mendapatkan informasi dari masing-masing pelaku usaha terkait pengalaman perusahaan dan peran Badan Standardisasi Nasional (BSN) sebagai bagian dari infrastruktur mutu di Indonesia dalam memastikan keselamatan, keamanan, kesehatan masyarakat, dan kelestarian lingkungan hidup, serta peningkatan daya saing bangsa.

Acara ini berjalan dengan interaktif, dimana peserta menunjukan perhatian dan partisipasi mereka melalui keaktifan dalam bertanya, juga keseriusan dalam proses diskusi.

05/09/2018

Quote minggu ini dari Brene Brown.
Inovasi dan kreatifitas tidak akan terjadi tanpa adanya kegagalan. Jika anda mengalami kegagalan, maka janganlah patah semangat karena kegagalan tersebut adalah bagian dari inovasi dan kreatifitas.

Selamat bekerja.

03/09/2018

Oleh: Nathan Wiita & Orlan Leonard, Harvard Business Review https://hbr.org/2017/11/how-the-most-successful-teams-bridge-the-strategy-execution-gap
Diterjemahkan Oleh: Lukas Danny Tjitrabudi, M.Sc

Kesenjangan strategi-ke-eksekusi adalah masalah abadi tanpa solusi mudah. Seperti pepatah Jepang, “Visi tanpa aksi adalah lamunan. Aksi tanpa visi adalah mimpi buruk. ”Dalam karya HBR seminal mereka, Paul Leinwand, Cesare Mainardi, dan Art Kleiner menguraikan apa yang harus dilakukan oleh pemimpin senior untuk menutup kesenjangan strategi-ke-eksekusi. Kami membangun penelitian ini dengan melampaui lensa pemimpin individu untuk menyelidiki bagaimana tim yang paling sukses menjembatani kesenjangan tersebut. Kami ingin membongkar bagaimana dengan mengidentifikasi apa yang membedakan tim-tim ini dalam hal bagaimana mereka menghabiskan waktu mereka dan perilaku kritis yang mereka lakukan. Untuk melakukan ini, kami memeriksa bagaimana 49 tim kepemimpinan perusahaan menghabiskan waktu mereka dan juga melihat keefektifan yang mereka rasakan. pada perilaku kritis dari tim senior. Mereka juga menanggapi item yang berhubungan dengan Leinwand et al. kerangka kerja, seperti yang dijelaskan di bawah ini.

Berkomitmen pada identitas. Prinsip pertama dari kerangka kerja mereka adalah bahwa organisasi harus berkomitmen pada identitas melalui pemahaman bersama tentang proposisi nilai dan kemampuan khasnya. Singkatnya, organisasi harus berkomitmen untuk fokus pada apa yang baik dan kemudian mengejarnya. Kami menemukan kunci pembeda utama bagi tim berkinerja tinggi untuk menjadi:

• Mereka menghabiskan hampir 20% lebih banyak waktu (dibandingkan dengan tim berkinerja rendah) mendefinisikan strategi (yaitu, menerjemahkan visi tingkat tinggi menjadi sasaran yang dapat ditindaklanjuti dengan jelas).
• Mereka menghabiskan 12% lebih banyak waktu menyelaraskan organisasi di sekitar strategi itu melalui komunikasi internal yang sering dan mendorong pesan yang konsisten ke bawah ke dalam organisasi.
Memang, pengalaman kami dengan tim senior menguatkan data ini. Artinya, kami telah menemukan bahwa tim yang unggul di arena ini adalah mereka yang memecah strategi menjadi kiriman yang jelas dan praktis dan kemudian menurunkan kiriman tersebut ke bawah melalui pengiriman pesan yang sering.

Menerjemahkan strategi ke dalam proses dan kemampuan sehari-hari. Analisis kami tentang bagaimana tim senior menghabiskan waktu mereka menunjukkan bahwa untuk dimensi ini:

• Tim berkinerja tinggi menghabiskan lebih dari 25% lebih banyak waktu untuk berfokus pada perusahaan daripada rekan-rekan berkinerja rendah mereka. Waktu tersebut dihabiskan untuk membuat metrik keuangan dan operasional, menyelaraskan tujuan dengan strategi menyeluruh, mengalokasikan sumber daya, dan meninjau metrik utama.
• Tim berkinerja tinggi menghabiskan 14% lebih banyak waktu untuk memeriksa kemajuan mereka terhadap sasaran strategis dengan meninjau metrik utama dan menggeser sumber daya yang sesuai. Tim senior yang paling sukses menciptakan membran permeabel antara misi organisasi dan kegiatan sehari-harinya. Mereka juga lincah dalam mengoreksi-kursus ketika kebutuhan perubahan bisnis, dan lebih mudah siap untuk mengalihkan sumber daya organisasi untuk memastikan bahwa strategi dijalankan.

Berkonsentrasilah pada faktor budaya unik yang mendorong kesuksesan. Tersirat dalam asumsi ini adalah melawan godaan untuk mendorong program perubahan tradisional berdasarkan pada mengatasi celah atau kelemahan. Ini adalah area di mana data menyajikan gambar yang lebih kompleks.

• Tim yang berkinerja tinggi menghabiskan 28% lebih banyak waktu untuk melibatkan organisasi dalam dialog berkelanjutan tentang enabler budaya dan hambatan untuk eksekusi. Ini termasuk forum bagi karyawan untuk menyuarakan kekhawatiran melalui survei (misalnya, keterlibatan karyawan) dan dialog yang sebenarnya.
• Tim yang sama menginvestasikan hampir sepertiga lebih banyak waktu dalam mengoptimalkan kemampuan bakat dengan meninjau rencana pengembangan, memastikan bahwa rencana suksesi sudah siap, dan mengevaluasi rencana kompensasi untuk menjadi kompetitif.

Data kami menunjukkan bahwa pendekatan memanfaatkan kekuatan budaya dapat terpuji dan efisien, tetapi organisasi yang terus memantau dan menantang bias budaya dan kepemimpinan mereka adalah mereka yang memiliki kelebihan. Seperti yang orang lain tunjukkan, hanya berfokus pada kekuatan saja tidak cukup.

Literatur akademis serta pengalaman konsultasi kami menunjukkan bahwa kemampuan memprioritaskan adalah unsur kunci untuk kesuksesan tim kepemimpinan perusahaan. Ini bukan tugas kecil, mengingat tuntutan yang konstan dan luar biasa pada sebagian besar tim. Apa yang data kami sarankan tentang bagaimana tim melakukan hal ini?

• Tim berkinerja tinggi, dibandingkan dengan tim berkinerja rendah, menghabiskan 54% lebih banyak waktu pengaturan arah pertama, menyusun visi yang berfungsi sebagai cahaya penuntun untuk keputusan mengenai sumber daya.
• Ketika datang ke eksekusi, tim berkinerja rendah menghabiskan 83% lebih banyak waktu memadamkan api dan menangani masalah pada tingkat taktis daripada strategis.
Tim kami yang berkinerja tinggi dalam dimensi ini juga menilai diri mereka 36% lebih efektif dalam memprioritaskan dan mengurutkan inisiatif daripada kelompok berkinerja rendah. Pengalaman kami menunjukkan bahwa bagian penting dalam memprioritaskan dapat sesederhana menentukan kapan tim berkumpul dan topik apa yang mereka diskusikan. Memastikan bahwa tim teratas cukup terangkat dan membuat drumbeat yang konsisten di sekitar prioritas akan mencegah gangguan dan memperkuat hubungan erat antara strategi dan eksekusi.

Bentuk masa depan. Tim berkinerja tinggi berhasil membentuk masa depan, daripada selalu berada dalam mode reaktif di masa kini. Bagaimana mereka melakukannya?

• Mereka menghabiskan 25,3% lebih banyak waktu mempengaruhi pemangku kepentingan tingkat tinggi dengan mengidentifikasi kebutuhan mereka dan mengelola harapan mereka.
• Tidak mengherankan, meskipun lebih mudah dikatakan daripada dilakukan, tim berkinerja tinggi menghabiskan 13,2% lebih banyak waktu perencanaan untuk masa depan dengan menetapkan arah, menciptakan visi, dan mendefinisikan strategi mereka.
• Akhirnya, mereka membentuk masa depan dengan menanggapi perubahan di masa sekarang (20,7% lebih efektif daripada tim berkinerja rendah), memposisikan perusahaan untuk kesuksesan di masa depan. Ini konsisten dengan banyak literatur yang ada tentang pentingnya kelincahan dalam tim berkinerja tinggi.

Bagaimana Anda bisa menutup celah strategi-ke-eksekusi di perusahaan Anda sendiri? Kami percaya bahwa kesengajaan tentang penggunaan terbaik dan tertinggi dari waktu tim adalah kunci utama dalam mendapatkan hasil.

Di mana Anda harus mulai? Saat kami melihat temuan kami, tim yang berkinerja baik di seluruh dimensi strategi-untuk-pelaksanaan melakukan hal berikut:
• Menghabiskan lebih banyak waktu menyusun strategi dan menerjemahkan strategi tersebut ke dalam sasaran yang dapat ditindaklanjuti
• Menghabiskan lebih banyak waktu untuk melibatkan organisasi, memaparkan hambatan dan kebutuhan yang tidak terpenuhi dan mengkomunikasikan arah dan perilaku pagar pembatas
• Menghabiskan lebih banyak waktu berinteraksi dengan pemangku kepentingan utama untuk memastikan dan mengantisipasi hambatan dan peluang
• Menghabiskan lebih sedikit waktu untuk melawan api

Lihatlah agenda pertemuan tim Anda selama enam hingga dua belas bulan terakhir. Kemudian, tanyakan pada diri Anda pertanyaan-pertanyaan berikut:
• Berapa persentase dari waktu tim dihabiskan untuk memadamkan api atau menangani masalah yang dapat ditangani pada tingkat berikutnya? Berapa banyak waktu yang diinvestasikan untuk barang-barang strategis dengan tiket besar?
• Berapa lama waktu yang dihabiskan oleh tim untuk berpikir proaktif tentang masa depan industri kita, model bisnis kita, lanskap regulasi, dan konsumen kita?
• Berapa persentase waktu yang dihabiskan tim untuk terlibat dan sejalan dengan organisasi? Bagaimana dengan para pemangku kepentingan utama? Apakah tim memiliki pemeriksaan denyut yang layak pada kebutuhan mereka yang mencolok dan laten? Mungkin yang paling penting, tanyakan pada diri Anda, "Sudahkah kita berhasil mengeksekusi strategi kita?"

31/08/2018

29/08/2018

Quote minggu ini dari Leo Buscaglia.
Perubahan adalah hasil akhir dari segala pembelajaran yang sebenarnya.
Selamat beraktivitas.

27/08/2018

4 Ways to Create a Learning Culture on Your Team
Adopsi dari: Tomas Chamorro-Premuzic dan Josh Bersin (Harvard Business Review, Juli 12, 2018

Perkembangan teknologi mengganggu setiap industri dan bidang kehidupan, dan pekerjaan tidak terkecuali. Misalnya, survei yang dilakukan oleh LinkedIn menunjukkan bahwa keterampilan yang dicari saat ini bahkan tidak ada dalam daftar pekerjaan dalam tiga tahun lalu. Sebagai hasilnya, perusahaan sekelas Google, American Express terus meningkatkan kemampuan belajar internal karyawannya sehingga menjadi bagian dari sistem manajemen bakat perusahaan mereka.

Menurut Laporan Bersin, yang menjadi penggerak besar dampak bisnis suatu organisasi terletak pada kekuatan budaya organisasi (Learning Culture). Oleh karena itu, budaya belajar yang benar, yang didefinisikan oleh CEB sebagai "budaya yang mendukung pola pikir terbuka, pencarian independen untuk pengetahuan, dan diarahkan pada misi dan tujuan organisasi. 10% organisasi telah berhasil menciptakannya, dengan hanya 20% karyawan menunjukkan perilaku belajar yang efektif di tempat kerja.

Berikut ini adalah empat rekomendasi berbasis sains untuk membantu Anda menciptakan budaya belajar di tim Anda atau di organisasi Anda:

Memberikan imbalan untuk pembelajaran yang berkelanjutan (Reward Continuous Learning)
Anda tidak dapat memicu perubahan dalam tim atau budaya organisasi kecuali anda sudah benar-benar menerapkan sistem imbalan yang menarik dan efektif bagi mereka. Namun sayangnya, banyak manajer yang memahami pentingnya pembelajaran hanya secara teoritis, dan mereka lebih sering tertarik untuk meningkatkan hasil dan kinerja jangka pendek yang mana dapat menjadi musuh pembelajaran. Oleh karena itu, sangat sulit bagi karyawan untuk menemukan hasil, efisiensi, dan produktivitas.

2. Berikan umpan balik yang berarti dan konstruktif (Give meaningful and constructive feedback)
Ketika banyak organisasi pada masanya lebih fokus pada intervensi perkembangan mereka pada “kekuatan” sehingga membuat mereka dengan mudahnya melupakan nilai dari umpan balik (feedback) yang negatif. Namun demikian, sulit untuk memperbaiki apa pun ketika Anda tidak menyadari keterbatasan Anda, dimana anda sepenuhnya puas dengan potensi Anda, atau merasa tidak puas dengan diri Anda sendiri.

Meskipun salah satu cara terbaik untuk meningkatkan karyawan adalah memberi Anda lebih banyak umpan balik positif daripada umpan balik negatif. Hal ini sangat problematik ketika menyangkut rasa ingin tahu dan belajar, karena cara terbaik untuk memicu rasa ingin tahu adalah menyoroti kesenjangan pengetahuan - yaitu, membuat orang sadar akan apa yang tidak mereka ketahui, terutama jika itu membuat mereka merasa tidak nyaman. Catatan bahwa orang umumnya tidak menyadari ketidaktahuan dan keterbatasan mereka, terutama ketika mereka tidak berkompeten, sehingga arahan dan umpan balik dari orang lain sangat membantu untuk meningkatkan mereka. Maka dari itu, umpan balik negatif harus diberikan secara kontruktif dan baik.

3. Pimpin dengan memberi contoh (Lead by Example)
Penggerak penting lain dari pembelajaran karyawan adalah apa yang Anda, sebagai manajer atau pemimpin, lakukan. Seperti yang diilustrasikan oleh model rantai nilai kepemimpinan, perilaku pemimpin - terutama yang tidak mereka lakukan - memiliki pengaruh kuat pada perilaku dan kinerja tim mereka. Dan semakin berdampak perilaku mereka akan berada di seluruh organisasi. Karenanya, jika Anda ingin memelihara rasa ingin tahu tim Anda atau membuka kunci pembelajaran di organisasi Anda, Anda harus mempraktekkan apa yang Anda sampaikan.

4. Pekerjakan orang yang ingin tahu (Hire Curious People)
Belajar dan rasa ingin tahu adalah dua hal yang saling berkaitan. Oleh karena itu, Jika Anda menyewa orang-orang yang secara alami ingin tahu, dan memaksimalkan kesesuaian antara kepentingan mereka dan peran mereka dalam, Anda tidak perlu khawatir begitu banyak tentang kemauan mereka untuk belajar atau berada di rumah mereka untuk membuka keingintahuan mereka.

Singkatnya, jika Anda ingin memelihara rasa ingin tahu dan belajar di karyawan Anda, tidak perlu bergantung pada pembelajaran formal dan program pengembangan organisasi Anda. Memperkuat Perilaku belajar yang positif, memberikan umpan balik yang membangun dan kritis untuk menyelaraskan upaya karyawan dengan tujuan pembelajaran yang tepat, menampilkan rasa ingin tahu Anda sendiri, dan mempekerjakan orang dengan pembelajaran tinggi dan pikiran yang lapar untuk menciptakan budaya belajar yang kuat di dalam tim Anda dan organisasi Anda.

Penulis : Yose Foejisanto, SE, M.Sc

Artikel lainnya : http://ccg.co.id/blog/

perusahaan jasa konsultan Manajemen (management consulting) melalui pemberian jasa konsultasi SOP (Standar operasional prosedur), konsultan bisnis proses, pengembangan sumber daya manusia (SDM) melalui metode penilaian balanced Score Card (balanced scorecard application). ISO 9001:2015, memberikan j...

24/08/2018

Quote minggu ini dari Norman Vincent Peale.

Dimulai dengan merubah pola pikir dan cara pandang anda, maka anda akan dapat merubah dunia anda.

Perubahan selalu dimulai dari diri sendiri, jadi ketika anda ingin membuat perubahan baik dilingkungan kerja, di team anda, maupun di perusahaan anda, selalu mulailah perubahan tersebut dari diri anda sendiri.

Selamat bekerja.

23/08/2018

Saat kita berbicara mengenai peningkatan produktivitas maka yang terlintas adalah upaya peningkatan hasil kerja dari asset yang ada, baik itu dalam bentuk SDM yang dimiliki maupun asset seperti kinerja mesin. Akan diupayankan hasil kerja yang maksimal dengan cara mengefektifkan dan mengefisiensikan potensi yang ada. Upaya ini terkadang diberlakukan secara instan terhadap faktor yang berpengaruh langsung terhadap produktivitas ataupun biaya. Sehingga kita tidak jarang melihat sebuah organisasi ataupun perusahaan yang memaksimalkan kerja karyawannya sehingga kerja lembur atau melakukan pekerjaan yang overload. Maupun menghilangkan biaya langsung seperti melakukan PHK terhadap karyawan yang diangkat tidak diperlukan saat ini ataupun mengurangi bahan baku sehingga kualitas ataupun kuantitas produk menjadi lebih sedikit.

Ini merupakan salah kaprah yang sering terjadi, jika kita melihat lebih jauh, SDM, Mesin, bahan baku dan lainnya merupakan entitas yang berada dalam suatu sistem, yaitu sistem produksi. Entitas merupakan objek yang mengalami proses dalam suatu sistem. Entitas tersebut bergerak dalam sistem berdasarkan role yang ada dalam sistem tersebut. Sehingga seharusnya yang perlu diperbaiki dalam melakukan peningkatan produktivitas adalah merubah proses bisnis yang ada didalam sistem tersebut. Karena jika kita tidak merubah proses bisnis yang ada didalam sistem tersebut, maka mau merubah entitas dengan cara apapun tidak akan berdampak signifikan terhadap bisnis suatu perusahaan karena masih menggunakan sistem yang sama. Karena itu untuk meningkatkan produktivitas seharusnya merubah proses bisnis yang ada dalam sistem. Ada beberapa cara yang dapat dijadikan pedoman kita untuk menjadi dasar proses bisnis yang seperti apa yang harus diubah.

Dari Dr. Shiego Singo yang terkenal dengan konsep Toyota Production Sistem memperkenalkan ada tujuh waste yang perlu dihilangkan dalam merancang suatu proses bisnis yang baik, yaitu (Carriera, 2005) :

1. Defect (cacat)
cacat terjadi dalam empat cara yaitu ketidaksempurnaan produk, kurangnya tenaga kerja pada saat proses berjalan, adanya alokasi tenaga kerja untuk proses pengerjaan ulang (rework) dan tenaga kerja menangani pekerjaan klaim dari pelanggan.

2. Waiting (menunggu)
adalah proses menunggu kedatangan material, informasi, peralatan dan perlengkapan. Lean fokus pada ketepatan pengadaan sumber daya tersebut agar tepat waktu, tidak terlalu cepat dan tidak terlambat (just in time)

3. Unnecessary inventory (Persediaan yang tidak perlu)
dapat berupa penyimpanan inventory melebihi volume gudang yang ditentukan, material yang rusak karena terlalu lama disimpan atau terlalu cepat dikeluarkan dari tempat penyimpanan, material yang sudah kadaluarsa.

4. Unappropriate processing (Proses yang tidak tepat)
terjadi dalam situasi dimana terdapat ketidaksesuaian proses/metode operasi produksi yang diakibatkan oleh penggunaan tool yang tidak sesuai dengan fungsinya ataupun kesalahan prosedur/sistem operasi.

5. Unnecessary motion (Gerakan yang tidak perlu)
melibatkan konsep ergonomis pada tempat kerja, dimana operator melakukan gerakan-gerakan yang seharusnya bisa dihindari, misalnya komponen dan kontrol yang terlalu jauh dari jangkauan, double handling, layout yang tidak standar, operator membungkuk.

6. Transportation (transportasi)
perpindahan barang dari gudang bahan baku ke mesin, dari suatu mesin ke mesin berikutnya atau dari mesin ke gudang produk jadi.

7. Over production (kelebihan produksi)
produk yang dibuat lebih banyak daripada yang dipesan dan yang dapat dijual.

Tujuh kegiatan tersebut harus dihilangkan dalam proses bisnis yang baik agar dapat meningkatkan produktivitas perusahaan.

(Gambar 2)
Selain menghilangkan 7 waste yang ada, proses bisnis yang baru harus dapat mecapai 6 zero (Sajadieh, 2013) :

1. Zero Breakdowns
Kita mungkin menganggap kerusakan sebagai kecelakaan yang terjadi pada mesin dan peralatan. Kita harus menjaga aset fisik dan perangkat keras kita yang berharga serta mengurus SDM kita. SDM dan mesin memproses materi dan informasi untuk menghasilkan uang

2. Zero delay
Delay adalah waktu yang dihabiskan dilantai produksi tetapi tidak didalam proses produksi.

3. Zero defect
Zero defect adalah cara berpikir yang memperkuat gagasan bahwa cacat tidak dapat diterima, dan bahwa setiap orang harus "melakukan hal yang benar pada kali pertama". Idenya di sini adalah bahwa dengan filosofi zero defect, Anda dapat meningkatkan keuntungan baik dengan menghilangkan biaya kegagalan dan meningkatkan pendapatan melalui peningkatan kepuasan pelanggan.

4. Zero inventory
Ini termasuk kelebihan stok dalam bentuk bahan baku, barang dalam proses, dan barang jadi.

5. Zero accidents
Filosofi dari Zero-accident adalah menghormati kehidupan manusia. Metode keamanan khusus dikembangkan sehingga tempat kerja dapat mengambil langkah-langkah tindakan pencegahan untuk keselamatan termasuk pelatihan prediksi bahaya.

6. Zero changeover
Tingkatkan waktu kerja, volume produksi, keamanan, fleksibilitas, dan hasilkan batch kecil secara menguntungkan. Mengurangi Prosedur Operasi Standar, urutan rantai suplai dan pos pemeriksaan. Hilangkan rekonsiliasi

Dengan menghilangkan 7 waste dan mencapai 6 zero dalam proses bisnis yang baru pada system, akan mampu meningkatkan produktivitas tanpa mengurangi atau menguras sumberdaya yang ada.

20/08/2018

8 WAYS TO WORK SMARTER AND IMPROVE PRODUCTIVITY (part 5)
Adopsi dari: Jonathan Long (Entrepreneur, October 09, 2017)
https://www.entrepreneur.com/article/302281

7) Hilangkan semua gangguan
Gangguan datang dalam segala bentuk, semakin cepat anda menghapusnya dari kehidupan anda, semakin cepat anda akan berada di jalurnya. Menjaga agar gangguan-gangguan itu keluar dari hidup anda memungkinkan anda tetap berada di jalur. Anda harus sedikit lebih egois dan menempatkan impian dan kesejahteraan anda di depan perasaan orang lain. Akan tetapi, ada keluarga, teman, dan hubungan yang dapat memiliki dampak positif pada kinerja anda – maka dari itu rangkullah mereka dan menjaga mereka tetap dekat.

8) Hindari penundaan dengan menciptakan gol mikro.

Penundaan akan menghancurkan produktivitas Anda, dan salah satu penyebab penundaan yang paling umum adalah merasa dikalahkan. Kita semua memiliki tujuan besar, dan jika Anda mundur dan mencoba mencapai tujuan itu tanpa beberapa tujuan mikro, anda pasti akan merasa kewalahan. Maka dari itu, pisahkan tujuan anda menjadi beberapa sasaran mikro. Ini memungkinkan anda untuk menjatuhkan mereka dan merasa berhasil. Ketika anda melihat sedikit kemajuan, itu membuat tujuan terbesar tampak dapat dicapai.



http://ccg.co.id/blog/2018/04/04/8-ways-to-work-smarter-and-improve-productivity/