![[ #טור 145] | 21 אלף פוטרו במייל של שש בבוקר, ושמונה עורכי דין ויתרו על הפירמידה: זה אותו חוק | מוטי אזולאי | 19.9.2026ת...](https://img5.businesses10.com/790/705/1708880777907053.jpg)
19/09/2026
[ #טור 145] | 21 אלף פוטרו במייל של שש בבוקר, ושמונה עורכי דין ויתרו על הפירמידה: זה אותו חוק | מוטי אזולאי | 19.9.2026
תובנות עומק מהשטח של מנכ״לים, משקיעים ומנהלים, ומה זה באמת אומר על הכסף, ההחלטות והאסטרטגיה שלכם.
.
כל שבוע אני לוקח שני סיפורים אמיתיים מהשטח, ומזקק מהם רגע אחד של אמת: מה מנהלים חושבים שהם רואים, ומה באמת קורה. השבוע: שמונה עורכי דין שיצאו מאחד המשרדים הגדולים בישראל והקימו משרד בלי פירמידה, וחברה בשווי מאות מיליארדים שפיטרה במייל של שש בבוקר כדי לממן חוות שרתים. שני הסיפורים נראים כמו סיפור על בינה מלאכותית. שניהם סיפור על משהו אחר.
| מבט על
ב-16 בספטמבר שגיא נאמן, לילך קינן ושישה עורכי דין נוספים עזבו את הרצוג פוקס נאמן והקימו משרד שבו כ-%80 מעורכי הדין יהיו שותפים ובכירים. באותו יום בדיוק עובדי אורקל קיבלו בשש בבוקר מייל שאומר שהיום הוא יום העבודה האחרון שלהם, וחלקם גילו שהגישה למערכות נחסמה עוד לפני שהמייל הגיע. 21 אלף עובדים, 13% מהחברה, בשנת כספים אחת.
השבוע אנחנו מדברים על פער אחד קריטי: הפער בין מי שבנה ארגון שה-AI הוא התשתית שלו, לבין מי שמפטר אנשים כדי לממן AI.
זה הפער בין מי ששינה את מודל הרווח לבין מי ששינה את מספר העובדים.
זה הפער בין מי שיודע איזו משימה עברה למכונה לבין מי שיודע רק כמה שכר ירד מהטבלה.
זה הפער בין מי שהגיע מוקדם לבין מי שהגיע מהר.
| הם לא הוסיפו AIלמשרד. הם הורידו את הפירמידה
הדבר שיפרק את המודל העסקי שלכם לא יגיע מסטארט-אפ. הוא יושב אצלכם בקומה השלישית, יודע בדיוק כמה אתם מרוויחים עליו, ומחכה לרגע שבו הוא כבר לא צריך אתכם כדי לעבוד.
אורן הגיע ביום ראשון בבוקר בלי תיק. רק טלפון, פתוח על הכתבה חדשה שהתפרסמה באותו הבוקר. הוא הניח אותו על השולחן עם המסך אליי, כמו מי שמניח ראיה. ״תגיד לי שזה גימיק״.
אורן הוא שותף מנהל במשרד עורכי דין של כשישים עורכי דין. עשרים ושתיים שנה במקצוע, שלוש-עשרה מהן בניהול. הוא לא איש שמפחד מטכנולוגיה. יש לו מנוי לכל כלי AIשנמכר לעורכי דין, ויש לו ועדת חדשנות. מה שהפחיד אותו לא היה הטכנולוגיה. זה היה המספר שבכתבה.
המשפט בכתבה שהפך לאורן את הבטן היה: במשרד החדש יופעל מודל שבו כ-80% מעורכי הדין יהיו שותפים ועורכי דין בכירים. הטכנולוגיה, לדבריהם, נועדה להעניק לצוות הבכיר יכולות מחקר, אנליזה ועיבוד מידע שבעבר חייבו כוח אדם רחב. לצד המשרד פועלת חברה טכנולוגית בשם CIDAH שמפתחת תשתיות AI, ופרופ׳ ברק אורבך מצטרף כיועץ בכיר לעיצוב תהליכי העבודה. שם המשרד: נאמן, קינן ושות׳.
ואז הציטוט של המייסדים, מילה במילה: ״לא לקחנו משרד עורכי דין מסורתי והוספנו לו AI. בנינו מהיסוד מודל חדש... זהו ההבדל בין AI-Assistedל-AI-Native: הטכנולוגיה אינה תוספת לפעילות הקיימת, אלא חלק מהתשתית שעליה בנוי המודל המקצועי והעסקי... לא הגענו לכאן מהר - הגענו לכאן מוקדם״.
״קראת את המשפט האחרון?״ שאלתי את אורן.
״קראתי. זה סלוגן״.
״זה לא סלוגן. זה האבחנה שלך״.
שאלתי אותו שאלה אחת שנשמעה לא קשורה: ״אורן, כמה שעות מתמחה אתה מוכר בחודש, וכמה שעות שותף?״
הוא ידע את המספרים בעל פה. כל שותף מנהל יודע. ואז שאלתי את השאלה השנייה: ״ואם מחר בבוקר שעת מתמחה שווה אפס, כי הכלי עושה את המחקר בעשר דקות, כמה מהרווח של המשרד נעלם?״
שתיקה. לא כי הוא לא ידע. כי הוא ידע.
הנה מה שכולם מפספסים בסיפור הזה, ולכן צריך את קלייטון כריסטנסן. ב- Seeing What's Next, הספר שכתב ב-2004 עם סקוט אנתוני ואריק רות׳, הוא מתאר את הכלי שבו מנתחים מי ינצח בקרב בין שחקן ותיק לשחקן חדש: משאבים, תהליכים וערכים. המשאבים הם מה שיש לחברה. התהליכים הם איך היא עובדת. והערכים, בהגדרה שלו, הם לא מוסר. הם הקריטריונים שלפיהם הארגון מחליט מה שווה לעשות: איזה רווח גולמי נדרש, איזה גודל הזדמנות מעניין. ואז המשפט שמסביר את הרצוג, ואת המשרד של אורן, ואת כל מקצוע חופשי בישראל: חברה שמבנה העלויות שלה דורש רווח גולמי מסוים לא מתעניינת בהזדמנות שמציעה פחות (עמ׳ 72-77).
משרד עורכי דין גדול הוא מכונה שהערך שלה נמדד ברווח לשותף, והרווח לשותף בנוי על מינוף: הרבה עורכי דין צעירים שמוכרים שעות בפי כמה מהעלות שלהם. זה לא כשל. זה מודל מצוין, ובגלל שהוא מצוין אי אפשר לפרק אותו מבפנים. כריסטנסן קורא לזה אסימטריה של מוטיבציה: השחקן הוותיק לא נכנס למשחק החדש לא כי הוא לא רואה אותו, אלא כי המשחק החדש מציע לו פחות ממה שהוא מרוויח היום.
״שיבוש הוא האסטרטגיה שיוצרת ומנצלת אסימטריות של מוטיבציה וכישורים״ (עמ׳ 78).
לכן אל תכתבו שהמשרדים הגדולים נרדמו. הם ערים לגמרי. יש להם את אותם כלים. מה שאין להם הוא סיבה להשתמש בהם כדי להוריד את המינוף שממנו הם חיים.
ועכשיו זהירות, כי כאן רוב הטורים היו כותבים ״שיבוש״ ומסיימים. לפי המבחן של כריסטנסן זה עדיין לא שיבוש. שיבוש, בהגדרה שלו, נכנס מלמטה, עם מוצר פשוט וזול יותר, אל לקוחות שהוותיקים לא רוצים. נאמן וקינן נכנסו מלמעלה, עם שותפים מדורגי 500Legal, אל לקוחות שהמשרדים הגדולים רוצים מאוד. זה מזכיר יותר את הדרך שבה כריסטנסן עצמו תיאר את Uberב-2015: כניסה למיינסטרים עם שירות טוב יותר, לא שיבוש. מה שנאמן וקינן בנו הוא ניסוי במודל רווח. הוא יהפוך לשיבוש ביום שבו לקוח בינוני, כזה שהמשרדים הגדולים לא מתפנים אליו, יקבל את אותה איכות בשליש מהשעות. עוד לא ראינו את המספר הזה, ולכן אני לא כותב אותו.
ואז המראה. ״אורן, אתה מפחד שהמשרד הזה ייקח לך לקוחות. תגיד לי משהו אחר: מי הם שני עורכי הדין הכי טובים שלך מתחת לגיל ארבעים?״
הוא נקב בשמות.
״וכמה שעות מחקר הם עשו החודש, שכלי שאתה כבר משלם עליו היה עושה בעשירית מהזמן?״
הוא לא ענה, אז עניתי במקומו. ״אתה לא מפחד מנאמן וקינן. אתה מפחד מהיום שבו שני האנשים האלה יקראו את אותה כתבה ויבינו שאתה מוכר אותם לפי שעה. אתה עושה לצעירים שלך בדיוק מה שאתה מפחד שהרצוג עושה לך: מחזיק אותם בתוך מבנה שמרוויח עליהם, במקום בתוך מודל שמרוויח איתם״.
מה קרה אחר כך. אורן לא פיטר אף אחד ולא קנה פלטפורמה. הוא לקח מחלקה אחת, ליטיגציה מסחרית, ולקוח אחד שישב על הגדר חצי שנה, והציע לו הצעה שהוא מעולם לא הציע: מחיר לתוצאה, לא לשעות. שני בכירים והכלים שכבר היו לו. הלקוח חתם באותו שבוע. וזה החלק שאורן לא צפה: שני עורכי דין צעירים ביקשו להצטרף לפיילוט. אחד מהם היה זה שאורן היה בטוח שעוזב בסוף השנה. הוא לא סגר את הפירמידה. הוא פתח בה חלון אחד, וגילה מי מחכה לצאת דרכו.
- שורה למחברת שלי: הפירמידה לא מגינה עליכם מהשיבוש. היא הסיבה שאתם לא יכולים להגיב לו.
?
> המתחרה החדש לא מחזיק טכנולוגיה שאין לכם. הוא מחזיק מודל רווח שאתם לא יכולים להרשות לעצמכם לאמץ. בדקו מה המבנה שלכם אוסר עליכם, לא מה הכלים שלכם מאפשרים.
> ״לא הגענו מהר, הגענו מוקדם״ הוא משפט שאפשר לומר רק על מי שבנה מודל, לא על מי שהוסיף כלי. AI-Assisted הוא שדרוג . AI-Native הוא החלטה על מה מרוויחים.
השאלה שלי אליכם: אם מחר בבוקר השעה של העובד הזוטר שלכם שווה אפס, כמה מהרווח שלכם נשאר, ומי במשרד כבר עשה את החישוב הזה לפניכם?
> תפסיקו לשאול איזה כלי לקנות. תתחילו לשאול על מה אתם מוכנים להפסיק להרוויח.
> להפסיק להגן על המבנה ולהתחיל להגן על הלקוח. כל מבנה שמרוויח על שעות של אנשים חשוף ביום שבו השעות האלה נעשות בדקות. הלקוח לא ילך למי שיש לו יותר כלים. הוא ילך למי שהפסיק לחייב אותו על מה שהכלים עושים.
> להפסיק לחפש את השיבוש בטכנולוגיה ולהתחיל לחפש אותו במודל הרווח. כריסטנסן היה ברור: המוביל נופל לא כי הוא לא רואה, אלא כי המשחק החדש מציע לו פחות ממה שהוא מרוויח היום. אם המתחרה שלכם מוכן להרוויח אחרת, זה מסוכן יותר מכל מתחרה שמוכן להרוויח פחות.
> להפסיק לספור עובדים ולהתחיל לספור מחלקות של שניים. ביזפורטל הביא השבוע את Eight Sleep: לדברי המנכ״ל מתאו פרנצ׳שטי, כ-160 עובדים, שווי של 1.5 מיליארד דולר, ומחלקות שלמות של שניים עד ארבעה אנשים כשהעבודה השוטפת עוברת לסוכני AI. הנתון מגיע מהחברה עצמה, ולכן קראו אותו ככיוון ולא כמדידה. אבל הכיוון ברור: השאלה כבר לא כמה עובדים יש למחלקה. השאלה היא כמה אנשים צריך כדי לקבל החלטה.
> תחשב את המינוף שלך במספר אחד. כמה מהרווח מגיע מההפרש בין מה שאתה משלם לעובד למה שאתה מחייב עליו. אם המספר גבוה, זה לא נכס. זה החשיפה שלך, והמתחרה החדש יודע אותה.
> תבנה מודל אחד בלי מינוף, בקטן. לקוח אחד, צוות אחד, מחיר לתוצאה. לא כדי להחליף את המשרד, אלא כדי לגלות מה הלקוח מוכן לשלם כשהוא לא משלם על שעות.
> תשאל את הצעירים שלך מה הם קראו השבוע. אם הם קראו את הכתבה בגלובס והבינו ממנה משהו על עצמם, עדיף שתשמע את זה ממך לפני שתשמע את זה במכתב התפטרות.
אם מחר בבוקר היה קם מתחרה עם אותם אנשים ואותם כלים, אבל מודל רווח שאנחנו לא יכולים להרשות לעצמנו לחקות, מה בדיוק היה במודל הזה, ולמה אנחנו לא יכולים?
| שש בבוקר. המייל חסום. אתם מפוטרים
הטעות הכי יקרה שלכם היא לחשוב שפיטורים הם החלטה על כסף. הם החלטה על מה אתם יודעים על האנשים שלכם, וברוב החברות התשובה היא: את השכר.
עמית הגיע עם דף אחד, מודפס, מקופל לארבע. הוא פרש אותו על השולחן כמו מפה, והחליק עליו את כף היד שוב ושוב, מיישר קמטים שכבר לא היו שם. ״הדירקטוריון רוצה 15% עד סוף הרבעון. שלושים איש. ואני חייב להראות להם שאני מבין AI ״.
עמית מנכ״ל חברת תוכנה, כמאתיים ועשרים עובדים, שמונה שנים מהיום שהקים אותה. הדף היה האקסל שלו: שלושים שורות, ממוינות לפי עמודה אחת, שכר. ״מוטי, אני צריך לפטר שלושים איש, ואני לא יודע להסביר להם למה״.
״מה כתוב בשורה הראשונה של המייל שתשלח?״ שאלתי.
״עוד לא כתבתי אותו״.
״אז בוא נקרא קודם את המייל של אורקל״.
הסיפור פורסם בביזנס אינסיידר, ובישראל באותו יום, 16 בספטמבר. ביום שני, 14 בספטמבר, בסביבות שש בבוקר, קיבלו עובדי אורקל מייל שבישר להם שזהו יום עבודתם האחרון. חלקם גילו שהגישה למערכות נחסמה עוד לפני שהמייל הגיע. המייל נחתם בשם ״הנהלת אורקל״, ונכתב בו שהתפקידים מבוטלים במסגרת ״שינוי ארגוני רחב יותר״, ושהגישה למחשבים, לדוא״ל, לתא הקולי ולקבצים תבוטל. ארבעה שבועות שכר בסיס, ועוד שבוע לכל שנת ותק.
ועכשיו המספרים, כי הם הסיפור. בשנת הכספים שהסתיימה ב-31 במאי ירד מספר העובדים של אורקל בכ-21 אלף, כ-13%, מתוך כ-141 אלף. ב-11 בספטמבר עדכנה החברה שעלות תוכנית הארגון מחדש תגיע לכ-2.8 מיליארד דולר, כ-700 מיליון יותר מההערכה הקודמת. ובאותו רבעון, הראשון של שנת הכספים, השקיעה אורקל 28.5 מיליארד דולר ברכוש ובתשתיות, לעומת 8.5 מיליארד ברבעון המקביל. התחזית לשנת הכספים 2027: 90 עד 95 מיליארד דולר. וכדי לממן את זה, אורקל מתכננת לגייס כ-40 מיליארד דולר בחוב ובהון. אורקל לא מסרה תגובה פומבית.
תקראו את המספרים שוב, לפי הסדר. 2.8 מיליארד כדי להוציא 21 אלף אנשים. 90 מיליארד כדי להכניס שרתים. והמייל בשש בבוקר.
״זה אכזרי״ אמר עמית.
״זה לא אכזרי״ אמרתי. ״זה יעיל. ובדיוק בגלל זה זה מסוכן״.
פיטר דרוקר, בניסוח המיוחס לו, הבחין בין שני דברים שמנהלים מערבבים כל יום: יעילות היא לעשות דברים נכון, אפקטיביות היא לעשות את הדברים הנכונים. הוא כתב על זה כבר ב- The Effective Executive ב-1967, ושוב ב- Management ב-1974. מייל בשש בבוקר, מערכות שנחסמות לפני שהוא מגיע, נוסחה אחידה של פיצויים: זו יעילות מושלמת. אין בה שום מידע על השאלה היחידה שחשובה: האם אלה האנשים הנכונים, והאם השרתים שיקנו במקומם הם הדבר הנכון. ואת התשובה לזה, אגב, אף אחד לא יודע עדיין. גם אורקל.
ויוזף שומפטר נתן לזה שם כבר ב-1942: הרס יצירתי. הקפיטליזם, כתב, הוא תהליך שמהפך את המבנה הכלכלי מבפנים, הורס את הישן ויוצר את החדש ללא הרף. אבל שימו לב מה שומפטר תיאר: הרס שמגיע מהמוצר החדש, מהשוק החדש. מה שאורקל עושה הוא הפוך בכיוון: הרס מבפנים, של אנשים, כדי לממן יצירה בחוץ, של חוות שרתים. זה לא שומפטר. זו הלוואה על חשבון שומפטר, עם ריבית שעוד לא נקבעה.
ואז חזרתי לישראל, כי עמית לא באורקל. חברת פלייטיקה, מאנדיי, מטא, וויקס, אלמנטור, מיקרוסופט, רדיס לאבס ומון אקטיב, הם חלק קטן מיותר מארבעים חברות הייטק שפיטרו השנה. והכותרת של הסיפור היא ציטוט שהמגייסות שומעות מהמנהלים: ״אנחנו שומעים שיש מלא מפוטרים, אז אני לא רוצה להתפשר״. ובאופן אירוני כותרת המשנה: העלייה בקורות חיים שנכתבו ב-AI, לצד הרצון בטאלנטים מדויקים, הופכים את הגיוס לסבוך מתמיד.
ואז הגיעו הנתונים של שירות התעסוקה, שפורסמו ב-14 בספטמבר: בעלי משלח יד אקדמי היו באוגוסט 20.5% מכלל דורשי העבודה, לעומת 14% באוגוסט 2022. כמעט 8,900 מפתחי תוכנה ומנתחי מערכות רשומים כדורשי עבודה, עלייה של 6.4% בחודשיים. ובאותה כתבה, באותו עמוד פרסום דרושים: כמעט 18 אלף משרות פנויות בהייטק.
תעצרו על שני המספרים האלה. 8,900 מפתחים מחפשים עבודה. 18 אלף משרות פנויות. זה לא שוק עם עודף אנשים. זה שוק שבו אף אחד לא יודע מה האנשים יודעים לעשות. וסקר רשות החדשנות מוסיף את השורה שהכי חשובה לעמית: רק 7% מהחברות אמרו ש-AI הוא הסיבה העיקרית לצמצום, אבל מחצית מאלה שמתכננות פיטורים אומרות שהוא כבר משפיע על ההחלטה. בין שבע אחוז למחצית יש מרחק, והמרחק הזה הוא בדיוק הסיפור שנוח לספר.
ואז המראה. ״עמית, תראה לי את שלושים האנשים ואת שלושים המשימות שה-AI עושה במקומם״.
הוא הצביע על הדף. עמודת שם, עמודת שכר. אין עמודת משימה.
״אתה לא מפטר כי ה-AI מחליף אותם. אתה מפטר כי הבטחת לדירקטוריון מספר, וה-AI הוא ההסבר שהכי נוח לשלוח בשש בבוקר. ואתה כועס על הדירקטוריון שהוא רואה טבלה במקום אנשים. תסתכל על הדף שלך. גם אתה״.
והמכה השנייה, זו שכואבת יותר: ״בעוד חצי שנה תצטרך לגייס חמישה אנשים, ותגיד למגייסת בדיוק את המשפט מהכותרת: יש מלא מפוטרים, אני לא מתפשר. ותגלה שיש 8,900 מפתחים בשוק ואתה לא מוצא אחד, כי אף פעם לא ידעת מה האנשים שלך יודעים לעשות, גם כשהם היו אצלך״.
מה קרה אחר כך. עמית עדיין פיטר. לא שלושים, תשעה-עשר. אבל הוא הגיע לדירקטוריון עם קובץ אחר: לכל שם, המשימה שעברה בחצי השנה האחרונה לסוכן AI, ומה מהעבודה שלו לא עברה. הדירקטוריון קיבל את המספר הקטן יותר בלי ויכוח, כי בפעם הראשונה למספר הייתה סיבה. את ההודעות הוא מסר בעצמו, בחדר, לפני שנחסם משהו. ואחד מהאנשים שהיו ברשימת השלושים מנהל היום את הסוכנים שלקחו את העבודה של האחרים. זה לא סוף טוב. אחד-עשר איש שהיו אמורים ללכת נשארו, ותשעה-עשר הלכו. אבל עמית יודע מה כל אחד מהם עשה, וזה יותר ממה שאורקל יודעת על 21 אלף.
- יעילות היא לפטר מהר. אפקטיביות היא לדעת מה כל אחד מהם עשה.
?
> טבלה שממוינת לפי שכר היא לא תוכנית פיטורים. היא הודאה שאין לכם מפה של המשימות. מי שאין לו מפה מפטר לפי מחיר, ומגייס לפי מזל.
> ״AI״ הוא ההסבר הכי זול לפיטורים, ולכן הכי מסוכן. הוא מונע מכם לגלות מה באמת קרה בחברה, ומונע מהשוק לדעת מה האנשים שלכם שווים.
השאלה שלי אליכם: אם הייתם צריכים לרשום ליד כל עובד את המשימה שהמכונה לקחה ממנו, כמה שורות היו נשארות ריקות?
תפסיקו לפטר לפי מספר. תתחילו לפטר לפי משימה, ותגלו שהמספר משתנה.
> להפסיק למדוד יעילות של פיטורים ולהתחיל למדוד אפקטיביות של גיוס. חברה שיודעת להוציא 21 אלף איש בשנה ולא יודעת להגיד מה כל אחד מהם עשה תשלם על זה בגיוס הבא. דרוקר לא דיבר על מוסר. הוא דיבר על מה קורה למי שעושה דברים נכון בלי לשאול אם הם הדברים הנכונים.
> להפסיק להאמין לסיפור ה-AI ולהתחיל לספור אותו. רק 7% מהחברות בישראל אומרות ש-AI הוא הסיבה העיקרית לצמצום. אם אתם בין המחצית שאומרת ש-AI ״משפיע״, תבדקו על מה בדיוק. שיבוש שאי אפשר לרשום במשימה אחת הוא לא שיבוש. הוא תירוץ.
> להפסיק לחשוב על שומפטר כעל רישיון. הרס יצירתי מגיע מהמוצר החדש שהורס את הישן. הרס שמגיע מהטבלה, כדי לממן משהו שעוד לא הוכיח את עצמו, הוא לא יצירה. הוא הימור עם שם יפה.
> תוסיף עמודה לאקסל לפני שאתה מוחק שורה. ליד כל שם: המשימה שעברה למכונה, והמשימה שלא. אם העמודה ריקה, אתה לא יודע מספיק כדי לפטר את האדם הזה, ובטח לא כדי להסביר לו.
> תמסור בעצמך, לפני שנחסם משהו. לא כי זה יפה. כי ביום שתצטרך לגייס, האנשים שפיטרת הם המגייסים הכי טובים שלך או הכי גרועים, ואת זה מחליט הסדר: קודם השיחה, אחר כך הסיסמה.
> תשאל את המגייסת שלך משפט אחד: ״כמה מועמדים שדחית השנה עשו בדיוק את מה שאני מחפש עכשיו?״ התשובה תגיד לך אם ״אני לא מתפשר״ הוא סטנדרט או עיוורון.
אם מחר היינו חייבים לצמצם 15% מכוח האדם, האם יש לנו רשימה של המשימות שכבר עברו למכונה, מי בחדר הזה ראה אותה, וכמה מהאנשים ברשימה היינו מנסים לגייס בחזרה בעוד חצי שנה?
שני סיפורים. אותה בינה מלאכותית, בשני כיוונים הפוכים.
נאמן וקינן הורידו את הפירמידה כדי שה-AI יהיה התשתית. הם שינו על מה מרוויחים.
אורקל הורידה 21 אלף איש כדי שה-AI יהיה ההוצאה. היא שינתה כמה משלמים.
הראשונים יודעים מה כל שותף עושה, כי אין להם מי שיעשה במקומו. השנייה לא יודעת מה 21 אלף איש עשו, כי היא לא שאלה.
זה ההבדל בין מי שבנה מודל לבין מי שקנה שרתים.
המשחק כבר לא על מי מאמץ AI. המשחק הוא על מי יודע מה השתנה בעסק שלו בגללו.
1. תחשב את המינוף. שב חצי שעה ורשום מספר אחד: כמה מהרווח שלך מגיע מההפרש בין מה שאתה משלם לאנשים לבין מה שאתה מחייב עליהם. זה המספר שהמתחרה החדש שלך כבר יודע.
2. תוסיף עמודת משימה. פתח את רשימת העובדים, וליד כל שם רשום איזו משימה שלו עברה בשנה האחרונה למכונה. אל תפטר לפי שכר עד שהעמודה מלאה. שם נמצאת ההחלטה האמיתית.
3. תפתח חלון אחד בפירמידה. בחר לקוח אחד וצוות אחד, ותציע מחיר לתוצאה במקום לשעות. לא כדי לשנות את החברה. כדי לגלות מי מהאנשים שלך מחכה לצאת דרך החלון הזה, לפני שהוא מוצא אותו במשרד אחר.
#לסיום
העולם לא מחלק את החברות למי שיש לה AI ולמי שאין. לכולן יש.
מי ששינה את מודל הרווח, הגיע מוקדם.
מי ששינה את מספר העובדים, הגיע מהר.
ומי שהגיע מהר מגלה, בגיוס הבא, שהוא לא יודע מה חסר לו.
האמת הפשוטה? שוק לא משתבש כשנכנס אליו מתחרה חדש. הוא משתבש כשהלקוח מחליף שאלה. הלקוח של עורכי הדין כבר החליף: לא כמה שעות, אלא מה יצא. הלקוח של החברות שמפטרות עוד לא שאל, אבל המגייסות כבר שומעות אותו.
השאלה היא לא אם ה-AI ישנה את העסק שלכם. השאלה היא אם תדעו להגיד, בשורה אחת, מה בדיוק הוא שינה, או שתשלחו את זה במייל בשש בבוקר.
שתהיה שבת של מודל, לא רק של כלים. מוטי.
הערה: אורן ועמית הם דמויות מורכבות מלקוחות, ופרטים מזהים שונו. הידיעות, המספרים והציטוטים מהתקשורת מדויקים ומקושרים למטה.
מוטי אזולאי | חוקר התנהגות צרכנים בעידן ה- AI | אסטרטג סקייל
Azulay&Co - The Science of Disruption ®
חוקר איך מנכ״לים מקבלים החלטות, ולמה הם לא רואים את מה שהם לא רואים. חוקר איך בינה מלאכותית משנה את הדרך שבה צרכנים בוחרים, ומתרגם את זה למודלי צמיחה שחברות מריצות בשטח. דוקטורנט לניהול, מרצה לאסטרטגיה וליזמות במכללה למינהל, 16 שנים בחדר עם מנכ״לים.
לא נותן תשובות. מראה.
יש לכם מספר אחד מהשנה שנגמרה שלא נותן לכם מנוחה? שלושים דקות, שיחה אחת, בלי מצגת ובלי הכנה. מביאים מספר, יוצאים עם השאלה הנכונה.
לתיאום שלחו הודעה בפרטי >
