סיגל ברודסקי-סתוי פיתוח אנשים בארגונים

  • Home
  • Israel
  • Ra`anana
  • סיגל ברודסקי-סתוי פיתוח אנשים בארגונים

סיגל ברודסקי-סתוי פיתוח אנשים בארגונים Contact information, map and directions, contact form, opening hours, services, ratings, photos, videos and announcements from סיגל ברודסקי-סתוי פיתוח אנשים בארגונים, Business service, Ra`anana.

מומחית בפיתוח ארגוני המתמחה בהעצמת אנשים, פיתוח מנהלים, עיצוב תהליכי שינוי וחווית לקוח. יוצרת סינרגיה בין מטרות ארגוניות ואישיות, ומאמינה בכוחו של דיאלוג מתמשך ועבודה תהליכית להשגת הצלחה משותפת. בוגרת תואר שני בייעוץ ארגוני בהתמחות משאבי אנוש. לימודי המשך באימון עסקי, פסיכולוגיה חיובית ,הנחיית קבוצות גדולות וקורס דירקטורים.

בעלת ניסיון של 20 שנה ביישומים מגוונים של הדרכה, הנחייה, פיתוח וייעו

ץ ארגוני בחברות עסקיות ובמגזר הציבורי.

מתמחה בתכנים של: פיתוח מנהלים, חוויית עובד, חוויית שירות וכן בליווי תהליכי שינוי. מלווה מנהלים ליווי פרטני וקבוצתי בתהליכי שינוי וכניסה לתפקיד.

מה נשתנה הלילה הזה… על תפקיד המנהלמה נשתנה הלילה הזה…שבכל הלילות ניהול היה לדעת, להכווין, להחליטוהפעם, הוא מתחיל דווקא ב...
01/04/2026

מה נשתנה הלילה הזה… על תפקיד המנהל

מה נשתנה הלילה הזה…
שבכל הלילות ניהול היה לדעת, להכווין, להחליט
והפעם, הוא מתחיל דווקא בעצירה.

אחת השיחות שהכי חזרה על עצמה לאחרונה עם מנהלים היא:
אין לי זמן לעצור

וזה מובן.
באמת.

העומס גבוה,
הקצב מהיר,
והצורך לתת מענה לא נגמר.

אבל דווקא כאן קורה השינוי הכי משמעותי.

כי בלי עצירה
אין בהירות.
בלי בהירות
אין תנועה מדויקת.

ואז נוצרת אשליה של ניהול:
הרבה עשייה,
הרבה תגובה,
מעט מאוד הובלה.

מה שנשתנה הוא לא הצורך לנהל,
אלא האופן שבו ניהול קורה בפועל.

ניהול היום דורש לייצר רגעים של בהירות בתוך הרעש.
לעצור כדי לכוון.
לשאול לפני שממשיכים.
אז איך עושים את זה בפועל, גם בתוך עומס?

1. לקבוע נקודת עצירה קבועה ביומן
עצירה לא קורת כשיש זמן
קבעו מראש זמן קצר לחשיבה ניהולית - גם בתוך שבוע עמוס.

2. לשאול שאלה אחת לפני שממשיכים לפעול
האתגר הוא לא בעשייה, אלא בכיוון שלה
לפני פעולה, שאלו:
מה הדבר הכי חשוב שצריך לקרות עכשיו?

3. לחדד מסר אחד ברור לצוות
עומס מייצר רעש.
בחרו מסר ניהולי אחד שחשוב עכשיו
וחזרו עליו בצורה עקבית.

והערב, בליל הסדר,
כשאנחנו עוצרים לרגע, שואלים שאלות,
ומסתכלים מחדש על מה השתנה תאפשרו לעצמכם עצירה ובחירה מחדש בדרך ההובלה שלכם

חג פסח שקט, רגוע ובהיר יותר 🌸

מה נשתנה הלילה הזה… על תיאום בין אנשיםמה נשתנה הלילה הזה…שבכל הלילות עבדנו יחד והפעם, כל אחד עובד מצוין. לבד.בשבועות האח...
31/03/2026

מה נשתנה הלילה הזה… על תיאום בין אנשים

מה נשתנה הלילה הזה…
שבכל הלילות עבדנו יחד
והפעם, כל אחד עובד מצוין. לבד.

בשבועות האחרונים אני שומעת יותר ויותר משפטים כמו:
“עשיתי את מה שסוכם”
“זה לא היה אצלי”
“חשבתי שמישהו אחר מטפל בזה”

ולפעמים -כולם צודקים.

אבל התוצאה?
דברים נופלים בין לבין.

מה שנשתנה זה לא המחויבות של אנשים.
להפך.

זה המרחב ביניהם.

העומס והלחץ גורמים לכל אחד להיצמד למה שבאחריותו,
ולפעמים לוותר על מה שבין האחריות.

ושם בדיוק הדברים מתפספסים.

לא במשימות הגדולות,
אלא במעברים.
בממשקים.
במה שלא שייך לאף אחד ולכן שייך לכולם.

ופתאום ארגון מלא באנשים טובים,
עובד פחות טוב יחד.

זה לא דורש עוד עובדים,
וגם לא עוד ישיבות.

זה דורש חזרה לתיאום ניהולי מודע.

לבדוק לא רק מה כל אחד עושה
אלא איך זה מתחבר.

אז איך מחזירים תיאום בתוך עומס?

1. להגדיר "נקודות חיבור" לא רק משימות
הבעיה היא לא במשימה עצמה, אלא במעבר ביניהן.
הגדירו איפה בדיוק מתבצע החיבור בין אנשים ומי אחראי עליו.

2. להציף אי-בהירות מוקדם לא כשכבר נתקעים
בממשקים, שתיקות עולות ביוקר.
עודדו לשאול מוקדם:
מי עושה מה, מתי, ועל בסיס איזה מידע.

3. לייצר בדיקות תיאום קצרות לא רק עדכונים
לא “איפה זה עומד”, אלא
“האם אנחנו מתואמים על מה שקורה עכשיו?”
שיחה קצרה בזמן חוסכת תיקון ארוך אחר כך.

בשנים האחרונות אני עובדת עם הנהלות ומנהלים בדיוק על המקומות האלה
המקומות שבין אנשים,
שבהם תהליכים נתקעים או מתקדמים.

כי בתקופה הזו בהירות ניהולית היא לא מותרות. היא תנאי לתפקוד.
וזה אולי השינוי הכי גדול.

מה נשתנה הלילה הזה… על החלטות שלא מחזיקות לאורך זמןמה נשתנה הלילה הזה…שבכל הלילות אנחנו מקבלים החלטות והפעם, הן פשוט לא ...
30/03/2026

מה נשתנה הלילה הזה… על החלטות שלא מחזיקות לאורך זמן

מה נשתנה הלילה הזה…
שבכל הלילות אנחנו מקבלים החלטות
והפעם, הן פשוט לא מחזיקות.

ישבתי השבוע עם הנהלה שסיימה ישיבה טובה.
ממש טובה.

היו החלטות ברורות,
חלוקת אחריות,
אפילו תחושה של התקדמות.

ואז שאלתי שאלה פשוטה:
מה יקרה מחר בבוקר אחרת?

והייתה שתיקה.

כי משהו השתנה בתקופה הזו.
לא ביכולת לקבל החלטות
ביכולת שלהן להחזיק לאורך זמן.

העומס, הקצב, חוסר הוודאות
מייצרים מצב שבו החלטות “נשחקות” מהר יותר.

לא כי הן לא נכונות,
אלא כי אין להן מספיק עיגון ביומיום.

ופתאום נוצר דפוס חדש:
יש יותר החלטות,
אבל פחות תנועה בפועל.

מה שנשתנה הוא לא איכות החשיבה,
אלא היכולת לתרגם אותה לשגרה.

ולכן האתגר הניהולי היום הוא לא רק להחליט נכון,
אלא לבנות החלטות שמחזיקות בתוך עומס.

כאלה שממשיכות לחיות גם אחרי שהישיבה נגמרת.

אז איך גורמים להחלטות להחזיק גם ביום שאחרי?

1. להגדיר מה משתנה בפועל לא רק מה הוחלט
החלטה טובה היא לא ניסוח היא שינוי התנהגות.
שאלו בסוף כל החלטה:
מה ייעשה אחרת כבר מחר בבוקר?

2. לייצר בעלות ברורה בלי “כולם אחראים”
כשכולם אחראים, אף אחד לא מוביל.
הגדירו אדם אחד שאחראי להניע,
גם אם הביצוע משותף.

3. לחבר את ההחלטה לשגרת עבודה קיימת
החלטות שלא נכנסות ליומן לא קורות.
חברו כל החלטה לפגישה, מעקב או נקודת בקרה קבועה.

בשנים האחרונות אני עובדת עם הנהלות ומנהלים בדיוק על המקום הזה
לא רק לקבל החלטות,
אלא לבנות מנגנונים שמאפשרים להן להחזיק בתוך מציאות משתנה.

כי בתקופה הזו ,בהירות ניהולית היא לא מותרות. היא תנאי לתפקוד.
וזה אולי השינוי הכי גדול.

29/03/2026

יש רגעים בתקופה הזו שאני יושבת מול המחשב
ויודעת בדיוק מה צריך לעשות,
אבל לוקח לי זמן לזוז.

לא כי אני לא יודעת.
לא כי אין לי ניסיון.

משהו בעומס המתמשך, בשגרת המלחמה,
פשוט שוחק את התנועה.

ואז אני נכנסת לפגישות עם הנהלות ומנהלים
ומגלה שזה לא רק אצלי.

בתקופה האחרונה אני פוגשת יותר ויותר הנהלות שמתמודדות עם אותו אתגר.

לא אתגר מקצועי.
לא חוסר ידע.

שחיקה.

שגרת מלחמה שמייצרת עומס מתמשך, חוסר ודאות,
והצורך להמשיך לתפקד כאילו הכל רגיל.

ובתוך זה, קורה משהו שחוזר על עצמו כמעט בכל ארגון:

יש כוונות טובות.
יש החלטות.
יש אחריות ניהולית ברורה.

אבל בפועל - הדברים לא מתקדמים בקצב או באיכות שהיו מצפים.

לא כי אנשים לא טובים.
אלא כי נוצר פער.

פער בין מה שהתכוונו שיקרה
לבין מה שקורה בפועל.

פער שנוצר בדיוק בנקודות שבהן:
המסרים לא מספיק בהירים,
התיאום לא מלא,
והעומס לא מאפשר לעצור ולדייק.

זה לא עניין של עוד תוכנית עבודה.
ולא של עוד ישיבה.

זה עניין של בהירות ניהולית.

בשנים האחרונות אני עובדת עם הנהלות ומנהלים בדיוק על המקום הזה
לזהות את הפער שבין כוונה לפעולה,
ולייצר בהירות ניהולית שמאפשרת להוביל בפועל גם בתוך עומס ומורכבות.

כי גם בתקופות כאלה
ואולי במיוחד בהן
בהירות היא לא מותרות.

היא תנאי לתפקוד.

אם אתם מזהים את הפער הזה אצלכם זה בדיוק המקום שבו צריך לעצור ולעבוד אחרת.

מה הפגישה הראשונה שאתם מבטלים כשאין לכם זמן?בשבוע שעבר קיבלתי את הניוזלטר של נירית כהן. היא כתבה שם על "הפגישה החשובה שמ...
10/03/2026

מה הפגישה הראשונה שאתם מבטלים כשאין לכם זמן?

בשבוע שעבר קיבלתי את הניוזלטר של נירית כהן. היא כתבה שם על "הפגישה החשובה שמנהלים מבטלים דווקא עכשיו".
הכותרת הזו תפסה אותי, כי היא נגעה בדיוק בנקודה שאני פוגשת המון בליווי מנהלים ומנהלות:
הנטייה לחתוך את מה שמרגיש לנו כ"בזבוז זמן" לטובת "עבודה אמיתית".

האמת היא שגם לי, כיועצת שמלווה מנהלים, זה קורה .
כשמגיע העומס, כשיש דד ליין לוחץ או משבר בלתי צפוי הפגישה שלי יכולה לזוז קדימה.
"סיגל, אנחנו בלחץ מטורף, בואי נדחה לשבוע הבא".

זה מרגיש הכי הגיוני באותו רגע – הרי ליווישהוא לא סביב סוגיה בוערת או שיחת ה-1:1 עם העובדים נתפסים כ"מותרות" שאפשר לדחות, בניגוד למשימה הבוערת על השולחן.

אבל כאן בדיוק נמצא המלכוד.
נירית מזכירה לנו ששיחת ה-1:1 היא "מערכת ההפעלה האנושית" של הארגון.
שם קורים הרגעים שמשנים קריירה, שם בונים אמון, ושם באמת מנהיגים.
כשמבטלים אותה שוב ושוב, אנחנו בעצם מוותרים על הכלי הכי חזק שיש לנו לניהול בעולם טכנולוגי.

אז איך מחליטים מה באמת "שורף זמן" ומה אסור לבטל?

רבקה הינדס (Rebecca Hinds) שגם מוזכרת בניוזלטר, חוקרת את עתיד עולם העבודה, מציעה כלי פשוט שנקרא מודל ה-4D.
לפני שאתם מבטלים או קובעים פגישה, תבדקו אם היא עונה על אחת מאלה:

Decide (להחליט): פגישה שנועדה לחתוך דברים.

למשל: בחירה סופית בין שתי חלופות לספק חדש, אחרי שכולם קראו את הנתונים מראש.

Debate (לדון/להתווכח): נושאים נפיצים או מורכבים שדורשים לשמוע טון ולראות שפת גוף.

למשל: קונפליקט בין שני ראשי צוותים על חלוקת תקציב או משאבים.

Discuss (להעמיק): חשיבה משותפת על משהו חדש שאין לו תשובה ברורה.

למשל: איך כניסת מתחרה חדש לשוק הולכת להשפיע על המוצר שלנו בשנה הבאה?

Develop (לפתח): זמן המוקדש לצמיחה של אנשים.

למשל: פגישת 1:1 שבה אתם עוזרים לעובד לפתור חסם מקצועי או מדברים על מסלול הקריירה שלו.

אם הפגישה שלכם לא נמצאת באחת הקטגוריות האלו כנראה שבאמת אפשר לבטל אותה (או להפוך אותה למייל... בלי להשתעבד למיילים אבל זה לפוסט אחר...)
אבל אם היא שם, במיוחד ב-Develop אל תיגעו בה. זה לא "בזבוז זמן", זו העבודה הכי חשובה שלכם.

שאלה למנהלים ולמנהלות שביניכם:
מתי בפעם האחרונה פגישת 1:1 עזרה לכם לגלות משהו על העובד או על עצמכם, שלא הייתם מגלים בשום מייל?

ושאלה לכולנו:
מתי בפעם האחרונה ויתרתם על הליכה לחדר כושר, דייט עם הבן זוג, סתם להיות עם הילדים כדי להתקדם בפרוייקט שלא באמת התקדמתם בו ?

לקריאת הטור המלא של נירית כהן: https://workfutures.niritcohen.com/the-most-important-meeting-leaders-are-cutting-right-now/

אלף מוזיקאים. רעיון אחד. שיעור גדול במנהיגות.ביום שישי בלילה, בין אזעקה לאזעקה, כשהבנתי שהשינה כבר לא תחזור, החלטתי לצפו...
09/03/2026

אלף מוזיקאים. רעיון אחד. שיעור גדול במנהיגות.

ביום שישי בלילה, בין אזעקה לאזעקה, כשהבנתי שהשינה כבר לא תחזור, החלטתי לצפות שוב בסרט הדוקומנטרי "אנחנו האלף".

קבוצה של מוזיקאים חובבים באיטליה החליטה לעשות מעשה קצת משוגע:
לגייס אלף נגנים שינגנו יחד את השיר Learn to Fly של Foo Fighters, רק כדי לגרום ללהקה להגיע להופיע בעיר שלהם.

אלף אנשים.
שלא מכירים זה את זה.
מכל הגילאים, המקצועות ורמות הניסיון.

והדבר המעניין הוא שהיוזמה כולה התחילה בכלל ממישהו שלא היה מנהיג רשמי ולא מפיק מוזיקלי. פביו זפניני, מהנדס תוכנה, פשוט החליט לנסות.

רעיון אחד, פוסט ברשת והזמנה להצטרף. משם התחילה להתגלגל תנועה.

ובכל זאת הם מגיעים.
מתאמנים.
מתאמים.
ומצליחים לנגן יחד בסינכרון מושלם.

זה לא רק רגע מוזיקלי מרגש.
זה שיעור עמוק במנהיגות שעושה Rethink לכל מה שחשבנו על ניהול.

כי בסיפור הזה כמעט אין סמכות פורמלית.
אין היררכיה ארגונית, אין חוזים ואין תגמול.

יש משהו אחר:
יש רעיון שמדליק אנשים.
יש מישהו שמוכן להגיד בקול רם "בואו ננסה".
ויש מאות אנשים שמסכימים להקדיש זמן ותשוקה כדי להפוך רעיון למציאות.

וכשזה קורה, נוצרת תופעה שאני פוגשת הרבה גם בעבודה שלי עם ארגונים.
מנהיגות שלא נשענת על סמכות- אלא על השראה ושותפות.

זה בדיוק המקום שבו העתיד הופך ל"פועל" ולא ל"שם עצם".
הם לא חיכו שמשהו יקרה, הם פעלו אותו יחד.

באלו תנאים זה קורה?

כשיש רעיון שאנשים באמת רוצים להיות חלק ממנו.

כשיש מרחב שבו כל אחד יכול להביא את עצמו לידי ביטוי.

כשיש משהו משותף שגדול יותר מכל אחד בנפרד.

לא מעט תהליכים שאני מלווה מתחילים בדיוק ככה:
מרעיון, משאלה, מהזמנה לאנשים להצטרף.
כשהתנאים נוצרים נכון, מתגלה כוח אדיר של פעולה קולקטיבית שלא נובע מכפייה, אלא מבחירה.

זה הכוח של תהליכים דיאלוגיים בארגונים.
המקום שבו אנשים ממחלקות שונות מוזמנים לחשוב יחד, להשפיע ולבנות משהו משותף.

שאלה למנהלים ומנהלות שקוראים את זה:
מתי בפעם האחרונה יצרתם בארגון שלכם מרחב שבו אנשים יכולים להצטרף לרעיון, ולא רק לבצע משימה?

קחו כמה דקות https://www.youtube.com/watch?v=JozAmXo2bDE

להצליח ב"פחות" (או: למה אני לא כותבת יעדים השנה לפחות לא כמו שאנחנו מכירים )אז כולם כבר סיימו להעלות את סיכומי השנה שלהם...
11/01/2026

להצליח ב"פחות" (או: למה אני לא כותבת יעדים השנה לפחות לא כמו שאנחנו מכירים )

אז כולם כבר סיימו להעלות את סיכומי השנה שלהם. הרשת התמלאה ברשימות של "מה השגתי ב 2025" וטבלאות אקסל של "מה אכבוש ב 2026".
ואני? אני בכוונה חיכיתי שהרעש הזה קצת יירגע. שבוע וחצי לתוך השנה החדשה זה בדיוק הזמן שבו ההבטחות הגדולות פוגשות את המציאות העמוסה.

כיועצת ארגונית, אני פוגשת כל יום מנהלים והנהלות שחיים בתוך "רעש" תמידי. רעש של עודף מידע, עודף משימות, ועודף ציפיות. התרגלנו לחשוב שניהול טוב הוא ניהול של "עוד". עוד צמיחה, עוד פרויקטים, עוד שורות בלו"ז.

אבל השנה, אני רוצה להציע לכם להסתכל על זה אחרת לגמרי דרך מושג שמאוד הולך איתי לאחרונה Anti-Goals של סהיל בלום (Sahil Bloom).

מה זה בכלל "אנטי-יעד"? בלום מציע תרגיל הפוך מהרגיל: במקום להגדיר מה אנחנו רוצים להשיג, בואו נגדיר את המחיר שאנחנו לא מוכנים לשלם. הוא מציע לדמיין את הגרסה הכי גרועה של היום שלנו בעוד שנה. יום שבו אנחנו שחוקים, טובעים במידע ומרגישים שאיבדנו שליטה ( או כל תסריט שמתאים לכם) . עכשיו, המטרה היא להגדיר "יעדי הימנעות" שיבטיחו שהיום הזה לא יקרה.

זה פוגש אותי באופן אישי ממש עכשיו. כשעברתי השבוע על רשימת הפרויקטים שלי, גיליתי שם משימות שנולדו מתוך אינרציה, או כי "ככה כולם עושים". אז ה Anti-Goal האישי שלי הוא: אני לא מוכנה להשקיע אנרגיה בפרויקטים שלא מחוברים לחזון שלי. זה אולי נשמע מפחיד להוריד דברים מהשולחן, אבל הבנתי שאם אני לא אגיד 'לא' למה שסתם תופס מקום, לא יהיה לי 'כן' פנוי למה שבאמת חשוב.

כשמורידים את הרעש ואת הלחץ של ה"עוד", נשאר השקט שמאפשר לנהל באמת.

אז אם גם אתם מרגישים ששבוע וחצי לתוך השנה הלו"ז כבר חונק אתכם , אולי זה הזמן לעצור רגע ולהגדיר לעצמכם את ה Anti-Goals שלכם. בסוף, המשאב הכי יקר שלנו הוא לא הזמן, אלא האנרגיה והקשב. אז רגע לפני שהשנה הזו תופסת תאוצה שקשה לעצור, בואו נסמן לעצמנו קווים אדומים? מהו ה Anti-Goal שייגן על השפיות שלכם בתוך עולם שכל הזמן דורש 'עוד'?
#ניהול #פיתוחמנהלים

פעם זה היה נקרא פשוט לקרוא ספר. היום זה נקרא ריטריט.לפעמים זה מצחיק אותי איך דברים פשוטים שהיינו עושים פעם - הופכים היום...
21/08/2025

פעם זה היה נקרא פשוט לקרוא ספר. היום זה נקרא ריטריט.

לפעמים זה מצחיק אותי איך דברים פשוטים שהיינו עושים פעם - הופכים היום לטרנד עולמי עם שם נוצץ.
למשל: לפתוח ספר ולקרוא.

בעולם כבר יש לזה שם: Reading Retreat ריטריט קריאה.
כן, ממש לנסוע במיוחד כדי להקדיש זמן לקריאה, ניתוק מהמסכים וחיבור לעצמך.
מסתבר שזה נהיה אחד מטרנדים החמים של 2025.

הכתבות מדברות על זה כחלק מתנועת ה-wellness: אנשים עייפים מהמסכים ומהקצב המטורף של היום־יום, ומחפשים מקומות שיאפשרו להם פשוט לשבת, לשהות, לקרוא ולהיות.
במקומות מסוימים זה מתנהל כקבוצה קטנה עם קריאה משותפת ושיחות, ובאחרים מדובר בזמן אישי לגמרי חופשה שכולה ספרים.

אז החלטתי לזרום עם הטרנד.

הודעתי לכולם שאני יוצאת ל"ריטריט קריאה":
📖 סובבתי את הספה לעץ הגדול מול החלון
☕ הכנתי לעצמי קפה קר איכותי
📴 כיביתי את הנייד
…ונתתי לעצמי שעתיים של קריאה רציפה.

בלי סדנה, בלי נסיעה יקרה, בלי הפקה.
רק אני, ספר אחד ושקט מתוק של קיץ.

וזה הזכיר לי את הקסם של הדברים הפשוטים -בשביל לנוח, להיטען או לקבל השראה, לפעמים כל מה שצריך זה פשוט… לפתוח ספר.

אגב, סיימתי לקרוא את הספר של ריק רובין "להיות כדי ליצור: היצירה כדרך חיים" - והוא היה בדיוק החמצן שהייתי צריכה.

ועכשיו אליכם:
אם הייתם יוצאים ל"ריטריט קריאה" קטן משלכם-איזה ספר הייתם לוקחים איתכם?

פיתוח מנהיגים.ות- לא לחכות לרגע הנכוןשבוע שעבר בניוזלטר של מקינזי על Building a deep bench of future leaders (לא באמת יד...
10/08/2025

פיתוח מנהיגים.ות- לא לחכות לרגע הנכון

שבוע שעבר בניוזלטר של מקינזי על Building a deep bench of future leaders (לא באמת ידעתי איך לתרגם את זה...) , אחד הנתונים שם גרם לי לעצור :
פחות מ-20% ממנהלי משאבי האנוש סבורים שלארגון שלהם יש מועמדים פנימיים מוכנים לתפקידי הנהגה. כלומר , רוב הארגונים לא מרגישים שיש להם עתודה ניהולית.

זה חידד לי משהו שתמיד הרגשתי:
אנחנו הרבה פעמים מחכים שמישהו יתפנה, שתהיה תוכנית, שתהיה הצדקה.
אבל לטפח עתודה ניהולית ומנהיגים ארגוניים זה לא פרויקט. זה לא קורס. זה תפקיד של המנהל הישיר/המנכ"ל /מנהלי משאבי אנוש ואנשי פיתוח קריירה בארגונים
זה משהו שצריך להיות שזור בשגרה.. בכל מפגש .

מתוך כל מה שקראתי, היו שם שתי המלצות שאחת ממש הדליקה אותי והשנייה הזכירה לי כמה זה חשוב :

🍷 "בר האירוח של מנהלים" -ליצור מרחב (קבוע!) שבו מנהלים בכירים מארחים עובדים עם פוטנציאל לאו דווקא הכי ותיקים, אלא כאלה שיכולים להביא זווית חדשה. בלי היררכיה. בלי אג’נדות. פשוט להקשיב, לשתף, לחשוב ביחד.
(אגב, סטיב ג'ובס עשה את זה עם מהנדסים צעירים כשהיה בונה את האסטרטגיה של אפל)

🤝 מנטורינג מובנה -לא מישהו שמלווה אותך "על הדרך", אלא מנטור שיודע שזו המשימה שלו לאורך זמן. כמו שאמר מנכ"ל הרמס:
"Every leader is responsible for teaching and passing on their knowledge to the next generation."

וזה גרם לי לשאול את עצמי (ואתכם):
איפה אני יוצר מקום לדור הבא לצמוח?
האם אני רק מאצילה סמכויות ומעבירה מטלות -או גם חונכת תוך כדי ומשתפת בתובנות?
והאם יש לי "בר" כזה -או רק חדר ישיבות?

מוזמנים לשתף: מה הדרך שלכם לפתח מנהיגים בארגון?

#מנטורינג #ניהול

נולדים עם זה או לומדים את זה?הבת שלי התחילה עכשיו לעבוד בפיצרייה.היא אחראית על קבלת ההזמנות, אריזה, ושירות ללקוחות שמגיע...
20/07/2025

נולדים עם זה או לומדים את זה?

הבת שלי התחילה עכשיו לעבוד בפיצרייה.
היא אחראית על קבלת ההזמנות, אריזה, ושירות ללקוחות שמגיעים פרונטלית.
השבוע היא חזרה מהעבודה כולה נרגשת ונסערת:
"אמא, איזה לקוח מעצבן! הוא פשוט דיבר אליי בלי שלום, כאילו אני חייבת לו משהו. הכל בציווי. מה זה הדבר הזה?"

השיחה שהתפתחה בינינו הובילה לדיון מרתק על שירות, על גבולות, על נימוס, על מה עושים כשמשהו צורם לנו… ועל מה שלא לומדים בבית ספר.

ואז היא סיפרה לי על חברה שעובדת איתה. קטנה ממנה.
"אמא, היא מטורפת. יש לה את זה!"
"מה זה את זה?" שאלתי.
"נו, את הקסם הזה! היא תמיד מתחילה מ'מה שלומך', משתמשת בשם של הלקוח, ואם זה ילד אז תמיד מוסיפה משהו כמו 'הנסיך החכם המושלם הגיע', או 'המלכה שלנו חזרה!' אף אחד לא מעצבן אותה. היא פשוט לא נותנת לזה להיכנס אליה."

וזה חידד לי מחדש שאלה שליוותה אותי לאורך השנים, בכל תהליך פיתוח מיומנויות החל ממיומנויות ניהול למיומנויות שירות וחווית לקוח שליוויתי:
אפשר ללמד את זה? או שצריך להיוולד עם זה?

את מה?
את החמימות. את הנוכחות. את היכולת לא להתרסק מול לקוח קשה. את החיוך שעובר גם בטון הקול. את ההתעקשות להיות אנושי גם כשמולך מישהו ששכח איך מדברים לאנשים.

אז כן , יש כאלה שיש להם את זה באופן טבעי.
אבל גם מי שלא נולד עם זה יכול ללמוד, להתאמן, לדייק, ולבנות סגנון אישי משלו.

כי מיומנויות שירות הן לא רק תכונה - הן בחירה.
בחירה יומיומית. לפעמים גם בחירה עקשנית.
וזו מיומנות חשובה לא רק בפיצרייה, אלא בכל מקום שבו יש אנשים.

👀 ומה אתכם – נולדים עם זה או לומדים את זה?

פוסט חמישי -בסוף זה אתהבפרק האחרון של Shangri‑La יושב Tyler, The Creator בחדר ההקלטות, ומסכם את כל השיחות, השתיקות והמרח...
16/07/2025

פוסט חמישי -בסוף זה אתה
בפרק האחרון של Shangri‑La יושב Tyler, The Creator בחדר ההקלטות, ומסכם את כל השיחות, השתיקות והמרחבים שרובין פתח לו במשפט אחד פשוט:

“I want to be able to be myself, that’s it.”

לא יותר מזה.
לא לנסות להיות מישהו אחר.
לא להסתתר מאחורי קלישאות ניהוליות.
לא להעתיק עוד מתודה מבריף.
אלא פשוט להחזיק מקום לעצמך להיות אתה.

ניהול מודע, בסוף כל הסדרה הזו, הוא לא טכניקה. הוא חוזה חדש שלך עם עצמך:
להסכים להיות מספיק נוכח, מספיק אמיץ ומספיק רגיש כדי להופיע בדיוק כמו שאתה , גם מול הצוות, גם מול קונפליקט, גם מול שאלה שאין לה תשובה.

וזה החלק הכי קשה.
כי הרבה יותר קל להסתתר מאחורי תפקיד.
להגיד את מה שמצפים.
להיות “המנהל הנכון”.

✅ משימה אחרונה

השבוע, תנו לעצמכם רגע לעצור בדיוק כשאתם בדרך לעדן משפט - במייל, בשיחה, בוואטסאפ לצוות.
במקום לייפות , תשאירו אותו כמו שהוא באמת. חד, פשוט, אמיתי.
בלי לעטוף, בלי להקטין, בלי לסדר קצוות.

תראו מה קורה כשאתם לא מתקנים את עצמכם החוצה.

#ניהולמודע #פיתוחמנהלים

Address

Ra`anana

Telephone

+972546604206

Website

Alerts

Be the first to know and let us send you an email when סיגל ברודסקי-סתוי פיתוח אנשים בארגונים posts news and promotions. Your email address will not be used for any other purpose, and you can unsubscribe at any time.

Contact The Business

Send a message to סיגל ברודסקי-סתוי פיתוח אנשים בארגונים:

Shortcuts

Share

Category