המגרש הארגוני - אסנת גורי אורן

07/10/2021

האם אופטימיות היא נבואה שמגשימה את עצמה? מנכ"ל Airbnb סבור שכן. ולצד כל הטוב הטמון בגישה אופטימית, תמיד טוב להצטייד בידע, תכנית פעולה ויכולת בחינה עצמית.

https://bit.ly/3Do7ILz

Photo by Aman Upadhyay on Unsplash

10/10/2020

תכנית עבודה 2021- למי איכפת?
רבות נאמר בדבר חשיבות התכנון והניהול השיטתי, המחבר את העובדים לצרכים העסקיים וכמה ערך יש למדדים המסוגלים לתת תמונת מצב עדכנית וזמינה על מצב הארגון.
שנת 2020 לימדה אותנו כי ג'ון לנון צדק והחיים זה מה שקורה לך שאתה מתכנן משהו אחר. ארגונים רבים חוו כזו טלטלה שהכניסה רבים למוד של הישרדות. שאתה במוד של הישרדות הדבר האחרון שמעניין אותך זה לתכנן, אתה חי מיום ליום, עובד על אוטומט, מכבה שריפות ומאלתר. ובכלל, כל מה שתוכנן ל2020 התגלה כשגוי, ועתה המציאות הפכה לבלתי צפויה מתמיד אז כיצד אפשר לתכנן?
נאסים טאלב, הוגה דעות מתמטיקאי וכלכלן, גורס כי ארגונים כמו אנשים עושים את המיטב ומנסים לתכנן קדימה שהם חשופים ושבריריים למול מציאות בלתי צפויה. הם מתכננים ויוצרים תחזיות על סמך מה שהם יודעים אבל לא ניתן לחזות אירועים נדירים בעלי השפעה גדולה. לאירועים כאלה הוא קורא "ברבור שחור", מטאפורה למשהו שנתפס כבלתי אפשרי ועשוי להתגלות כאפשרי. לעניינו, הקורונה היא ברבור שחור קלאסי. אירוע יוצא דופן בעל השפעה גדולה שלכאורה לא היה ניתן לצפות מראש אבל חי ובועט במציאות חיינו.
אז למה לי תכנית עבודה עכשיו?
אם לא ניתן לתכנן את הבלתי צפוי חשוב לתכנן כיצד אנו נערכים בצורה מיטבית למול גירסת המציאות הנוכחית. שאלת התמודדות והתעסקות ביכולות שלנו מגבירות את החוסן הארגוני וממזערות נזקים.
להנהלת הארגון יש תפקיד מפתח בתהליך התכנון. באמצעות המשכיות הטקסים הארגוניים מבטיחה ההנהלה את המיקוד הארגוני בשני היבטים מרכזיים, היבט עסקי המסתכל על הגדרה של אחוזי צמיחה, מכירות ורווח גולמי/תפעולי והיבט הממקסם את הנכס הלא מוחשי של הארגון – המשאב האנושי.
יישום הטקסים הארגוניים האלה בא לידי ביטוי בפעולות כגון: הגדרת יעדים, גזירת תכניות עבודה, הערכה ומדידה של המשאב האנושי, תהליכים לניהול כישרונות (Talent Management), הדרכת עובדים ומנהלים, העצמת עובדים ושיתוף עובדים בניהול.
הטקסים האלה מורכבים מאינטראקציות אנושיות בארגון והן אלה שמעצבות את היומיום הארגוני. לשמור על הטקסים, על הסימליות והמשמעות שלהם, זה לשמור על דופק תקין של ארגון שיודע להתנהל טוב יותר גם במציאות לא צפויה.
צ'קליסט טקסים ארגוניים להשגת אפקטיביות ארגונית:
• הגדרת מטרה משותפת - הגדירו מטרה משותפת שכל הארגון פועל לאורה, המשמעות של המטרה היא לתת מסגרת מתאמת לכל היוזמות והפעולות שמתקיימות בארגון
• בניית תכנית עבודה- לאור המטרה העקרונית, תתכננו לטווח קצר, תגדירו מה ה- must, תסכימו על זה ותעבירו את זה הלאה (ראו סעיף תקשורת ארגונית). תכנית מוסכמת לטווח קצר על מה רוצים שיקרה שנוצרת מחווית עבודה משותפת עדיפה לאין ערוך ממוד של הישרדות וכיבוי שריפות
• ניהול הערכת ביצועים - 1.יש לבדוק את המטרות והאם הן עדיין רלוונטיות לעיתים קרובות 2. בחן את הדרך – האם הפעולות מכוונות להשגת המטרות.
• ניהול תהליכי משוב – קיום דיאלוג של משוב, המאפשר לשאול שאלות פתוחות, לעודד את העובד להגיב, להציע כיווני פעולה להתמודדות הוא נדבך חשוב בעבודה הניהולית
• תקשורת ארגונית- תקשורת ארגונית פרואקטיבית ועקבית מרחיבה את מעגל ההשפעה של העובד, נותנת מענה לרצון האנושי של כולנו להבין את המציאות שבה אנו פועלים.
ארגונים שישכילו להתמיד ביישום המתואר יצליחו לחבר ולמקד מנהלים ועובדים במטרות החשובות כשותפים מלאים לדרך.

10/08/2020

איך נמנעים מיצירת ״איים ארגוניים״

המשבר העולמי והשינוי הדרמטי בתנאי החיים אליהם הורגלה האנושות עד כה, מביא עובדים רבים לחשוב יותר מתמיד על משמעות העבודה בחיינו.
הנורמלי החדש של עולם העבודה מנסח מציאות חדשה של חיבור לזולת, המשאלה שלנו להיות משמעותיים בעבודה מאותגרת במציאות של ריחוק והימנעות ממגע חברתי שאינו הכרחי. העבודה היא כבר לא מקום אליו מגיעים והגבול המקיף את העובדים ומקנה להם ביטחון מתערער.

למול הקורונה הרבה ארגונים נוקטים בצעדי מגננה טבעים - מכווצים פעילויות או מקפיאים פרויקטים על מנת לשרוד כמה רבעונים קדימה. כתוצאה מכך חלק מהגיוסים מוקפאים מה שמביא לתחושת חסר במיומנויות והידע הארגוניים. בהרבה ארגונים מתבצעות התאמות תקציביות הכרוכות בשינוי תפקידים ובלחץ מוגבר על התייעלות- כל אלה עלולים להביא להתפתחות של דינאמיקה פנים ארגונית של מאבק תחרותי-הישרדותי, לפיה הצלחתו של חלק אחד מהארגון עלולה להיתפס כבאה על חשבון חלק אחר.

הלך הרוח הזה משפיע על עבודת הצוות בארגון ויוצר את תופעת הסיילו (Organizational Silos), הגורמת לכל יחידה בארגון לתפקד בנפרד ולהימנע משיתוף פעולה עם יחידות אחרות הנתפסות כמתחרות על המשאבים המצומצים. התוצאה ברמת היחיד היא התכנסות באינטרסים האישיים שלו והימנעות מנטילת סיכונים מיותרים (ראו פוסט קודם בנושא חדשנות ארגונית בעידן הקורונה).

ברמה הבין מחלקתית ההתכנסות מובילה ליצירת גבול גבוהה יותר עם כל מי שמחוץ לגבול הקבוצה. נדרש מאמץ גדול יותר לפגישות ועבודה משותפת, השיח בין הקבוצות מצטמצם ונוצר מרחק מהמטרה הארגונית הגדולה. כתוצאה מכך עלולים להתפתח יחסים של חוסר אמון בין בעלי תפקידים שונים: כל אחד חושד בחברו, שמא אותו חבר פועל נגדו במסגרת מאבק ההישרדות שלו.

אז מה ניתן לעשות בנידון? בפוסט זה אתייחס להתערבות מערכתית אינטגרטיבית שיכולה לתרום לביסוס שיתופי הפעולה בארגון החיוניים כל כך לתפקוד הארגון ולהשגת מטרותיו.

אחד המושגים השימושיים ביותר להבנת הארגון הוא הרעיון של ארגון כמערכת. מערכת שמורכבת ממערכות שמורכבות מתת מערכות המתפקדות כיחידה אחת למען מימוש המטרה הארגונית. מערכת שכל רכיביה קשורים זה לזה ומתפקדים כיחידה אחת סינרגטית למען מימוש הייעוד של הארגון. על מנת לפעול באפקטיביות וביעילות המערכת זקוקה למטרה ופועלת בהתאם להשגת מטרות הארגון בכל רגע נתון.

דרך עדשה זו אנו מתייחסים לארגון כמכלול המתקיים בתוך הקשר, מתוך הנחת מוצא שרוב הבעיות הארגוניות הן לא אישיות אלא מערכתיות. התבוננות בנסיבות וקשרי הגומלין בין היחידות מתוך התייחסות עניינית חשובה במיוחד בימים אלה שבהם ארגונים רבים החווים מאבק הישרדותי ועלולים להיסחף למחול שדים שבו כל מחלקה מטילה את האחריות למצב על מחלקה אחרת, או לעיסוק בבעיות שפתרונן לא מועיל לאף אחד בכלל ולא מועיל לארגון כמערכת בפרט.

התייחסות לארגון כמכלול מכניסה אלמנטים של סדר וודאות במציאות סוערת ומלכדת את הקשרים בין המרכיבים השונים של המערכת. פעולות לחיזוק האינטגרציה במערכת יבואו לידי ביטוי במגוון תהליכים ארגוניים, לדוגמה:
•שיתוף האסטרטגיה הארגונית ליצירת תחושת דחיפות בהשגת המטרות
•ארגון הצוותים סביב יוזמות ומשימות הדורשות שיתוף פעולה של אנשים ממחלקות שונות בארגון
•יצירת תלות של אחד בשני בהשגת היעדים -הגדרת יעדים משותפים המחייבים שיתוף פעולה בין צוותים מיחידות שונות.
•מינוי אנשי המפתח של הארגון כמובילים של פרויקטים רוחביים שתורמים ליצירתיות ואפקטיביות בתהליכי עבודה
•צוותי עבודה הטרוגניים העובדים על תרחישים עתידיים אפשריים
•מתן אחריות משותפת למחלקות שונות
•הקצאת זמן ארגוני לנושא בהתכנסויות של עובדים מצוותים שונים

כל אלו הן דוגמאות, על קצה המזלג, לפעולות פנים ארגוניות המקדמות אינטגרציה וסינכרוניזציה של הארגון כמערכת. כזו הנכונה להתמודדות עם המציאות החיצונית המאתגרת.

מחפשים שותפה להובלת תהליכי פיתוח אינטגרטיביים המתאימים למציאות הארגונים שלכם? מוזמנים לשוחח איתי.

23/05/2020

על קורונה, הון אנושי וחדשנות ארגונית

במציאות הארגונית שלאחר הקורונה ארגונים יידרשו להמציא את עצמם מחדש בכדי לאפשר את קיומם למול אתגרי המציאות המשתנה.

תקופת הקורונה נתנה לנו הזדמנות חד פעמית לחוות מה זה ארגון מינוס ההון האנושי הפועל בתוכו. אמנם ארגונים רבים המשיכו להפעיל את מנגנוני הליבה שלהם במידה כזו או אחרת, אבל ארגונים רבים אחרים קפאו על מקומם והתנסו בעל כורחם בתפיסה ארגונית קצת אחרת לגבי המשאבים העיקריים של הארגון.

במאמר זה, אתייחס למשאב ההון האנושי, כמרכזי בהשפעתו על יתר המשאבים האחרים: הערך המוסף העסקי בזירה בה פועל הארגון, הידע הארגוני והחוסן הפיננסי.

דמיינו רגע דיסטופיה של מגיפה עולמית בעקבותיה ארגון מסויים נאלץ לאבד 80 אחוז ממשאב ההון האנושי שלו. מה נותר למעשה בארגון? התשובה היא הידע. בעולם תיאורטי שבו הארגון נשאר נטול עובדים כל מה שנותר מהארגון הוא הידע, הגלוי והסמוי, שהצטבר בו עם השנים.הידע הזה מבוסס על תהליכים עסקיים, תרבות ארגונית, תשתיות אנושיות של בעלי תפקידים ומבנים . כל אלה ביחד יוצרים יסודות ארגוניים ייחודיים המעצבים את הזהות הארגונית המסוימת.אותו ארגון תיאורטי היה מחזיק מעמד רק עד גבול מסויים; כי אלה החיבורים בין האנשים, שמייצרים את הידע; וידע חדש זה כמו חמצן לארגון.

בהנחה שקיים קשר בין זרימת המידע בארגון לייצור ידע חדש, נטען כי המפתח לחדשנות ארגונית טמון ביצירת אקלים של דיאלוג ארגוני פנימי שוטף בין ממשקים (Burt, Ronald S, Social Capita-Theory and Researc)

ניתן להניח כי בארגונים בהם התנהלה עבודה מרחוק עדיין נוצר ידע, אבל בעצימות מוגבלת.

זמן הקורונה, במקרה הטוב, תפס אותנו עובדים מהבית, לרוב בכדי לייצר את אותה תפוקה הכרחית נדרשת מתוקף העיסוק המרכזי שלנו. בעקבות זאת, מידת ההזדמנויות ליצירת ידע ארגוני חדש פחתה. הודות לכך, ניתן לשער כי המתח הקבוע הקיים בין קבוצות משיקות בארגון- עובדים ומנהלים התכנסו בקבוצת המשימה שלהם ופחות ופחות ביחסים אותם הם מנהלים מחוץ לצוות או ליחידה הניהולית.

מבחינת ההנהגה הארגונית, באופן הטבעי לניהול משבר בסדר גודל כזה, התהוותה מנהיגות Top down-קו ניהולי דומיננטי המכתיב מלמעלה מדיניות צפויה. אולם, החדשנות מחייבת התנהלות Bottom up, כזו המטפחת מרחב של שיח ארגוני שאינו נתון להיררכיה מבנית מסויימת; מנהיגות המאפשרת התבוננות מקצועית נטולת פניות לקידום הארגון לפעולות חדשות המאפשרות דרכי פעולה יצירתיות.

הקורונה משכה את השטיח מתחת לרגלי התשתית הבסיסית שמאפשרת לחדשנות לצמוח בארגון. ארגונים רבים נאלצו להתמודד עם בעיות אופרטיביות חדשות ונדרשו לפתח מנגנונים חדשים כדי להניע את הליבה של הארגון.

אמנם ההשלכות של אותם מנגנונים עוד עשויות להתבטא באופנים חיוביים של גמישות לעבודה מהבית, או ונראטיב ארגוני מעורר השראה של 'איך יצאנו מהמשבר הגדול של שנת 2020' , בד בבד חשוב ליזום בחינה מחודשת של התשתיות הקיימות בארגון לקידום חדשנות ארגונית המבוססת על קשרים חברתיים קרובים ושיח שיתופי.

כדי לעודד חדשנות ניתן לאמץ כמה עקרונות מוצלחים שעובדים (מניסיון אישי):

💡 שיתוף במטרות הארגוניות והאתגרים על הפרק.

💡 ניהול ישיר המעניק השראה וחיזוק, מקום לביטוי אישי ומקצועי.

💡 הזמנה לערוצי שיח רוחביים, כגון: גילדות מקצועיות, למידת עמיתים, קבוצות חשיבה אד-הוק ופורומים.

💡 שיתוף העובדים בתהליכים עסקיים.

💡 עידוד למידה מהתנסויות - זיהוי דפוסים ומגמות להשגת יתרון תחרותי.

💡 מנגנון פנימי המאפשר למידה משותפת של ותיקים לחדשים.

כל אלה דורשים תשומות ניהוליות לא מבוטלות, לכן בחירה ויישום של עקרון אחד בתור התחלה מהווה שריקת פתיחה משמעותית.
https://bit.ly/36qhD3L

במציאות הארגונית שלאחר הקורונה ארגונים יידרשו להמציא את עצמם מחדש בכדי לאפשר את קיומם למול אתגרי המציאות המשתנה. תקופת הקורונה נתנה לנו הזדמנות חד פעמית לחוות מה זה...

22/03/2020

בימים האחרונים התעמקתי בניסיון להבין מהם התהליכים הפנים ארגוניים שניתן לעשות גם בימים מאתגרים שכאלה על מנת לאפשר התאוששות ביום שאחרי. מתוך חיבור למציאות עמה מתמודדים ארגונים רבים בימים אלה מצאתי שני אפיונים מרכזיים שעשויים לנבא איזה ארגון יציאה מהירה יותר מהמשבר, אשמח שתוסיפו עוד רעיונות בתגובות:

1.שמירה הרציפות התפקודית Keep The Business Running.
רוב הארגונים חוו עצירה טבעית משגרת היומיום, אחרי עצירה כזו יש להמשיך ולנהל שגרת עשייה בתנאים החדשים. הארגונים האפקטיביים ימשיכו לנהל את תהליכי הליבה שלהם על מנת לשדר עקביות ויציבות. ניהול תהליכי הליבה מרחוק אינם אופטימליים אבל אפשריים, הניהול מרחוק דורש פוקוס ניהולי מוגבר, הרבה יותר מהרגיל.

2. פוקוס ניהולי מוגבר שבא לידי ביטוי ב:
💡הקניית ביטחון פסיכולוגי לעובדים
זה מאוד מפתה להפסיק תהליכים שהיינו בעיצומם, למי יש כוח לזה, לדעתי זו טעות. דווקא ארגונים שיתגברו על הפיתוי וימשיכו בתהליכי הליבה שלהם יתרמו בהמשך. לדוגמה, שיחות משוב יש לקיים כסדרם דווקא בעת הזו, הרי מה שקרה בשבוע האחרון לא ביטל את כל מה שהיה עד עכשיו וחשוב להוקיר תודה בייחוד בזמנים אלה על העבודה והעשייה עד כה.
מנהלים אפקטיביים, אשר נאלצים להיפרד מעובדיהם במסגרת חל"ת ידעו לתחזק את הקשר בדיוק מאותה סיבה של הבנת הצורך לשייכות וביטחון. ה ROI של פעולות אלה יהיה רב השפעה על סוגיית השימור בעתיד.

💡שימור הידע הארגוני
בימים אלה כאשר אלפי עובדים נשלחים הביתה אלפי שנות אדם הולכים לתהום הנשייה. גם אם עד כה לא התקיימו בארגונכם תהליכי תיעוד הניסיון והידע של העובדים העוזבים זה מאוחר להתניע אותם כעת, אבל איך אומרים, עדיף מאוחר מאשר אף פעם לא. בכל אופן, ייזום תהליכי פרידה עתידיים חייב לכלול תכנית לשימור הידע הארגוני.

💡מיקוד בטאלנטים. אותם אנשי מפתח שבשעת שיגרה "מסומנים" על ידי הארגון, צריכים לקבל עדיפות בימים שכאלה על ידי קבלת משימות מורכבות המביאות לכדי מימוש יכולות הובלה עצמאית. למה? כי סביר להניח שטאלנטים יגיבו למצב הנוכחי בתגובה האופיינית לטאלנטים - יחפשו דרכים יעילות להתמודדות עם המצב ויעבדו בקצבים מוגברים.
כן, גם כאן זה מורכב להשקיע ולהתרכז בטאלנטים ומפתה להתייחס לכולם בצורה שווה אבל עדיף לנצל את המצב ולא לוותר על המיקוד ותשומת לב באנשי המפתח שיובילו את הארגון קדימה בשנים הבאות, זה הזמן לחשוב איך נותנים להם להתבלט ולתת להם להוביל יותר מהרגיל.

💡גישה והשקפה חיובית. גם בארגונים ניתן לאמץ את גישת הפסיכולוגיה החיובית. לאחרונה התמזל מזלי להשתתף בוויבינר של ד"ר טל בן שחר, מומחה בעל שם עולמי בנושא, ששיתף בעקרונות הגישה הבסיסיים שניתן ורצוי ליישם בשגרה ובוודאי בשגרה הבלתי שגרתית הזו:
* דברו אחד עם השני ושתפו תחושות ורגשות, גם באי וודאות ניתן לשמור על הביחד
*זה הזמן להתמקד בחיובי, לזהות את הדברים החיוביים ולהוקיר תודה עליהם
* הסחת דעת תורמת ל well being, הסחת דעת נהדרת היא לנצל את הזמן ללמוד דברים חדשים

ארגונים שיצליחו ליישם גישות כאלה יתרמו למימוש מטרות הארגון, יקצרו את זמן החזרה לשגרה ויחזרו למצבם המקורי, אולי אף למצב טוב יותר.

21/01/2020

ניהול תהליך הערכת ביצועי עובדים ומשוב בארגון הוא אחד מתהליכי הליבה המסורתיים בהובלת מחלקת משאבי האנוש. יש לארגון ולעומדים בראשו עניין רב לגבי מידת העמידה של העובדים ביעדים העסקיים ובמדדים הרכים הנגזרים מתפיסת הניהול והתרבות של הארגון.
ניסיתי להבין מדוע התהליך הפנים ארגוני הזה, על אף מרכזיותו, עטוף בעמימות ואינו מכיל את האנרגיות השמורות לתהליכים הפונים ל"מכירת" הארגון כלפיי חוץ (כגון גיוס, מיתוג מעסיק וכיו"ב) . תהליך שמרכיביו החשובים כמו שיח על יחסו של העובד לעבודתו והתקדמותו בה, מושגים במאמץ רב והשקעה רבה, נוכחים אך לא מספיק.
אנסה להציע כמה השערות ראשוניות דרך מספר סוגיות ניהוליות של שליטה, כוח, תגמול ושיתוף עובדים:
*שליטה וכוח*. השיח בעניין הערכת ביצועי העובדים ממוקם ככלי של ניהול ובקרה ארגונית. תהליך גיבוש היעדים המבטאים את צרכיו העסקיים של הארגון הוא תהליך דינאמי ומשתנה שבא לידי ביטוי ביומיום בעבודה הניהולית השוטפת של תכנון בקרה ומשוב . לעיתים רבות נוצר מצב אבסורדי שבו השיח של ההערכה ומשוב אינו מממש את אחד העקרונות שלשמם הוא נוצר - שליטה וסידור של העבודה בארגון. הפער שנוצר בין קצב השינויים למול עדכון התהליך ותחזוקתו השוטפת מעלה ספקות לגבי יעילותו של התהליך וחותר תחת מטרותיו המוצהרות.
*תגמול – שכר ותנאים נלווים*. העובד נכנס לשיחה הערכת ביצועים ומשוב עם ציפייה לבואו של ה"ציון הטוב" המסכם. למרות חשיבותו הידועה של פרמטר השכר והתנאים הנלווים עבור העובדים, כל התהליכים שמתקיימים מרגע מסירת ההערכה לעובד נמצאים מאחורי הקלעים הארגוני. בהרבה ארגונים העקרונות לפיהם נקבעת מדיניות התגמול אינם משוקפים מה שתורם לרמות ההדחקה וההכחשה של כל המשתתפים בנוגע למידת יכולתם להשפיע. בנוסף, בשנים האחרונות התפתחה גישה הקוראת תיגר על העיקרון המקובל שלפיו ניתן להגביר את התפוקה והיעילות על ידי הצמדת הקידום והשכר לרמת הביצועים וההישגים של העובד. כך בהרבה ארגונים הופרדו שיחות ההערכה משיחות השכר, זאת למרות שבשני המקרים השיח נסוב ומונע מאותם שיקולים בדיוק- מידת הפרופסיונליות של העובד ומידת הקירבה שלו לרוח הארגון או לבא כוחו - המנהל הישיר.
מורכבות סוגיית התגמול בארגונים בהם נהוג לתת ציון מסכם על סקאלה ברורה מתקיימת באותה מידה ממש של ארגונים בהם אין נוהג למתן ציון מסכם. בשני המקרים מהדהדות שאלות
הנוגעות למידת ההשפעה של הציון או העדרו על מידת המוטיבציה של העובד. במקרים של התפלגות כפויה בולטת תחושה של חוסר הוגנות במתן הציון שכן כל ילד יודע שהעוגה לא מספיקה לכולם. לעומת זאת, בארגונים בהם לא נהוג לתת ציון מסכם ומוגמר נשאלת השאלה בידי מי נשאר הכוח להחליט החלטות? כיצד יוכל העובד להתקדם אם אינו יודע את מיקומו? אפשר לסכם, כי במקרים שאין סרגל ברור לרוב מתגבש סרגל ארגוני דמיוני המקפל בתוכו נרטיבים ארגוניים פורמליים ובלתי פורמליים של איך מעריכים "פה" אנשים.
*שיתוף עובדים ומנהלים*. כמו בכל תהליך ארגוני ובפרט בתהליך של הערכת ביצועי עובדים ומשוב, עולה סוגיית השותפים בתהליך. לשותפים יש תפקיד חשוב בגיבוש ועיצוב תהליך ההערכה והשלכותיו. נשאלת השאלה עד כמה תהליך הערכה ומשוב מזמן למנהל הזדמנות להיות שותף של התהליך או רק מעמד של מוציא לפועל. כך למשל, חשיפה ישירה לדרישות של עובדים למענה בנושאים של ניהול שבהם, לעיתים, למנהל הישיר אין מנדט לקבל החלטה לגביהם (כגון קידום או העלאת שכר) מייצר סיטואציה של המנהל כגורם מתווך שאינו שותף אסטרטגי לשיקולים המערכתיים השמורים, בדרך כלל, לדרג הניהולי הבכיר ביותר בארגון. כך מוצא את עצמו המנהל הישיר עומד בתווך שבין הציפייה הקיימת לקיום שיחת משוב מעצימה ואפקטיבית למול השיקולים המערכתיים ה'מושכים בחוטים' להם הוא חשוף באופן מוגבל.
לסיכום, אם ננסה "לפזר את האבק" מעל התהליך נמצא כי תהליך הערכת ביצועי עובדים ומשוב הינו אחד התהליכים המשמעותיים שדרכו באות לידי ביטוי סוגיות ליבה ארגוניות הדורשות הנהגה וניהול של הפורמלי והבלתי פורמלי.

13/09/2019

10/08/2019

רבות נאמר על חשיבות של פיתוח העובדים ומעורבותם בתהליך ההתפתחות שלהם בארגון לפרודקטיביות הנצפית בתפקיד. הגלובליזציה וקצב ההתפתחות הטכנולוגית הביא למציאות ארגונית עסקית שבה הדבר הקבוע והיציב הוא השינוי המתמיד. ארגונים, מעצם טבעם, שואפים לקדם מטרות של התייצבות ומשילות (Governance ) ולבחון את התקדמותם בשורה התחתונה העסקית.

גם בעולם הלמידה הארגונית התגבשו תפיסות חדשניות כמו on the job training ו On the job development שארגנו מחדש את תהליכי הלמידה של העובדים בכך שחיברו בין העשייה השוטפת לבין הלמידה. מגמת פיתוח העובד מתוך למידה במסגרת התפקיד נשענת על התפיסה כי עשייה בשטח הכוללת התמודדות והתגברות על אתגרים יומיומיים מביאה לתפוקה מהירה והשתלבות בעשייה הארגונית.
במסגרת תהליך ההטמעה של תהליך זה בארגון, לקח הארגון החלטה להכשיר דרג ניהולי לשמש כחונכים עליהם מוטלת האחריות לתפקודו והתפתחותו של העובד.
בפועל נוצר מתח מסוים בין ההצהרה העקרונית של הארגונים שהם מעוניינים להשקיע זמן בלמידת התפקיד ולאפשר כניסה מיטבית של עובד חדש לבין הנחות היסוד שלהם הדוגלות בשורה התחתונה של ה- ex*****on.
כורח הנסיבות מביא הרבה פעמים חונכים, הממלאים את תפקידים "כנוסף על תפקיד", מוצאים את עצמם במצב של עומס חריג בעבודה ומפסיקים בלית ברירה את תהליך החניכה או מעבירים את העובד לחונך אחר מה שמביא להארכת משך החניכה לתפקיד. הפסקות אלה עלולות לגרום לעלייה בשיעור עזיבה של עובדים בשנה הראשונה כתוצאה מתחושה של חוסר הצלחה בתפקיד ותחושה של העדר קבלת הכלים הדרושים לשם ביצוע התפקיד. מיותר לציין פה את המחיר הגבוה לארגון.
בינינו, כל חונך מכיר את זה, לא פשוט לחנוך עובד, חניכה זהו תהליך הלוקח משאבי זמן בלתי מבוטלים ובעידן של דגש על תפוקות זמן הוא תשומה יקרה ביותר. כך שבנקל ניתן להגיע למצב של תיעדוף נמוך לקיום תהליכי חניכה מסודרים ולמעשה התהליך מתנהל ולא ממש מנוהל.
עקרונות שיש לגבש בקיום תהליך למידה במסגרת התפקיד כוללים בראש ובראשונה הקצאת זמן מוגדר לחניכה, זה יכול להיות שבועיים, חודש או שלושה חודשים תלוי אינדיבידואלית בארגון ובתפקיד. כנגזרת לזמן תכנית החניכה לתפקיד, תבנה תכנית הכוללת הגדרות מטרות ויעדים ברורים לתהליך החניכה כולו ובנייה של סדר יום עקרוני.
העצמת תפקיד המנהלים כחונכים הוא תנאי הכרחי להצלחה. הדגשת חשיבות תפקידם כחונכים, הנדרשים לדוגמה אישית ועבודה על פי נהלים צריכה לקרות באופן תדיר. חשוב לתגמל את עבודתם הנוספת ולהכיר במאמץ החניכה כבעל תרומה משמעותית לארגון ולא כתפקיד שעושים "על הדרך", בייחוד נדרשת התייחסות דיפרנציאלית לתפקיד המנהל-החונך כאשר מדובר בחברות צומחות הנמצאות בתנופת גיוס.
תהליך חניכה הוא תהליך של למידה ואחראי על עיצוב דפוסי ההתנהגות של עובדים בארגון. הכרתם של עקרונות איכותיים בלמידה במסגרת התפקיד תורמת להשגת היעדים העסקיים ומאפשרת חווית עובד אפקטיבית.
לארגון משאבי אנוש יש תפקיד חשוב בליווי והסדרת תהליכי החניכה בארגון, הוא שחקן מפתח בזיהוי חונכים ובהכשרתם. עזרתם בפיתוח והעצמת החונכים עצמם מחד ומעקב ובקרה מנגד וכן תמיכתם ביצירת התרבות הארגונית הנותנת מקום מרכזי לתהליכי למידה וחונכות – כל אלה הם תנאים הכרחיים להצלחה.

התמונה לקוחה מפה:
http://getdrawings.com/orchestra-drawing

03/06/2019

זהירות ספויילרים- פרק סיום העונה של "משחקי הכס":
בסצנה האחרונה של דינאריז וג'ון סנואו חבויות משמעויות ארגוניות ומנהיגותיות עמוקות. הרגע הזה שבו דנאריז יודעת מה הכי טוב עבור העולם ומבקשת מג'ון לחבור אליה וביחד יכבשו את העולם הוא רגע מכונן. הקנאות של דינאריז שהיא יודעת מה טוב בעוד שהאחרים- they don't get to choose גרמה לג'ון הנבעך להתעלות על עצמו ולסיים את מופע האימים של עוד מנהיגה כוחנית עם ייעוד.
דווקא מבחינה ארגונית יכלו השניים להקים אימפריה משפחתית משגשגת, בעוד הרבה מאוד ארגונים מתהדרים בהיותם "משפחה" או "משפחתיים" דינאריז וג'ון סנואו הם משפחה באמת. הם באמת יכלו לכבוש ביחד את העולם כולו, ולשים מאחוריהם את כל שאלות המוסר הטרחניות ולשים בכספת את כל השאלות של מה קרה ב"מעלה המלך", ממש כמו שעושים במשפחות הפולניות הכי טובות.

אבל ג'ון סנואו שמסתבר שכן יודע משהו "you know something Jon Snow" מבין שדינאריז לא תוכל לנהל שום תהליכי שינוי כשהיא מוקפת בסריסים צייתנים בלתי כשירים לעשות הבחנות בין טוב לרע ובטח לא יכולים לגרום לה לחשוב שהיא טועה והיועץ הארגוני שהביאה בזמנים שפויים יותר התפוטר ומועמד לכלייה באש דרקונים. טיריון היה לויאלי לדינאריז והאמין בנארטיב שלה על "שבירת הגלגל" עד לרגע שבו התפכח, זה התחיל בתחושת עמימות ושאילת שאלות שנותרות ללא מענה ומסתיים ברגע שבו הוא מבין שכל האידיאליים שהאמין בהם נשרפים באש דרקונים, כלומר הכל שקרי מן היסוד. הוא הבין שבחירותו בדנאריז היא בחירה כוזבת ולכן הוא צריך למחות, ולא עניין אותו שאש דרקונים תשרוף אותו, הוא הרי רואה דרקונים כל חייו עוד לפני שהגיעה דנאריז עם דרקוניה המוחשיים. ברגע שטיריון מפסיק להתעסק במה יגידו והתחיל לחשוב מה נכון לארגון העתידי כי הכל בכיוון רע מאוד הוא מתחיל לפעול בנחישות ובמיקוד האופייני לארגון מיליטריסטי-ריכוזי כי אין לו שום סיכוי לתהליך התערבות ארוך. הוא מעביר לג'ון את הפרקטיקה של מה לעשות לפרטי פרטים ופונה לפחדים שלו וגם לשאיפות שלו בו זמנית ומותיר בידיו את המפתח היחיד לעתיד טוב יותר.

10/05/2019

"השקר מספיק לעבור חצי עולם בזמן שהאמת בקושי מספיקה ללבוש מכנסיים" - הציטוט של צ'רצ'יל תפס שנים רבות לפני שבית הנבחרים הבריטי יזם ניהול מחקר פרלמנטרי על התופעה המתרחבת של פייק ניוז, מתוך הנחה שנבחרי ציבור המפיצים דיסאינפורמציה ומידע כוזב כדי לתמוך בעמדותיהם מחבלים ביכולת שלנו להבין את המציאות שסביבנו ולפעול בה.

כלבי השמירה של הדמוקרטיה, כפי שלמדנו בשיעור אזרחות, הפכו בטרנספורמציה מודרנית, לבודקי עובדות (facts checkers) המנסים להתחקות אחרי עובדות ונתונים כדי לעודד שיח ציבורי אמין ומעוגן בעובדות.

בדיקת אמינות של ציטוטים מתחילה במיומנויות ביקורת לכאורה טרוויאליות, כגון:
*לאמת תאריכים ומספרים - שימוש במספרים נועד ליצור רושם של אמינות בדיבור מול קהל, אלו נתונים שיחסית קל לבדוק.
*לקרוא בקפידה על "אודות" - מי שמנהל את העניינים, מה הצהרת האתיקה או המצפן העומדים מאחורי הארגון.
*לבדוק ציטוטים או העדר ציטוטים המסתמכים על מקורות כתובים - הא' ב' של בדיקת אמינות
היא בדיקה של המקורות אותם מצטטים, בהעדר מקורות כתובים לא ניתן להפיק לקחים ותובנות.

פייק ניוז כמו ג'אנק פוד קל וזול לייצור בעוד שהוכחת האמת יקרה וסיזיפית. על המחיר של לצרוך ג'אנק פוד אין ויכוח, המחיר של לצרוך פייק ניוז הוא בורות.

התמונה לקוחה מכאן:

08/05/2019

אליזבת הולמס ואפקט הגולם
סיפור פשוט של הונאה עצמית והרבה אנשים תמימים שנפלו בפח.
זהו סיפור על יזמית מבריקה שהתחילה ממקום הכי טוב והיה לה חזון נעלה ומפואר המבוסס על יכולת שכנוע נדירה לגייס כספים לטובת מימושו.
יכולת השכנוע שלה היא זו שגם הפילה אותה. היא התחילה להאמין בשקרים של עצמה. היא בחרה אנשים שילוו אותה בחצר הפרטית שלה וישתפו פעולה עם הפרנויה שלה, סילקה מדרכה כל אינטרקציה עם כאלה שרואים את המציאות נכוחה. במקום שבו היא היתה לא היה מקום לפקפוק.
ואיך הסיפור קשור לאפקט הגולם?
אפקט הגולם מלמד כי יצירת מעגל קסמים פנימי מרע ולא מיטיב יכול להיווצר בקלות. הסיפור של הולמס בא ללמד אותנו כי הונאה עצמית היא ספירלה משוכללת שלעיתים מסתבכים בה רבים וטובים (כמו למשל הנרי קיסנג'ר- זוכה פרס נובל שהיה חבר דירקטוריון של הולמס), הדרך לעצור אותה ולשנות את סוף הסיפור היא פשוטה-להסתכל לדרקון בעיניים.

אז איך מסתכלים לדרקון בעיניים?
בסיפור הילדים המקסים "דרקון-אין דבר כזה" בילי מופתע לראות דרקון קטן בחדר שלו. היכולת לראות ולהתבונן פנימה קיימת. בילי המופתע רץ לאמא שלו ומספר לה על שראה דרקון. אמא שלו עונה כצפוי: דרקון- אין דבר כזה.בילי מאמין לאמא ולא מאפשר לעצמו לגעת בדרקון הקטן. הדרקון הקטן הולך ותופח למימדים עצומים עד שלבסוף הוא גדול יותר מהבית עצמו. לפני שכל העניין מאבד משליטה בילי חוזר לאמא שלו וואומר: "יש דרקון- דרקון גדול מאוד!" הוא מלטף לרגע את הדרקון והדרקון הולך ומתכווץ לגודלו הראשוני הקטן. בסופו של הסיפור אמא שואלת את בילי: "אז למה הוא היה צריך לגדול כל כך?" ובילי עונה: "כי הוא רצה תשומת לב".

תחושות, רגשות ומשחשבות מטרידות הן לא דברים שנוח להתעסק בהן ולכן טבעי שנתעלם ונרצה להמשיך הלאה, קל להאמין שדברים לא הגיוניים לא באמת קורים, בעצמנו או אצל האחרים.

דרקונים קיימים, אפשר לראות אותם, רצוי שהם עוד קטנים.

התמונות לקוחות מפה:
https://www.am-oved.co.il/page_1388
http://www.fantastic-library.com/…/Game-of-Thrones-Season-0…