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Il controllo di gestione su misura per le PMI

26/10/2026

IL PREVENTIVO SEMBRAVA REDDITIZIO. IL CONSUNTIVO RACCONTAVA UN'ALTRA STORIA

Un imprenditore mi mostrò il preventivo di una commessa appena conclusa.
«Dottore, questa doveva essere una bella commessa. Avevamo previsto un buon margine, ma alla fine non è rimasto quasi niente.»
Gli chiesi di vedere i numeri.

Il preventivo iniziale era questo:
• Prezzo di vendita: 30.000 €
• Materiali e lavorazioni esterne: 12.000 €
• Manodopera prevista: 8.000 €
• Margine previsto: 10.000 €

Sulla carta, un ottimo risultato.

Poi ricostruimmo quello che era successo realmente.
I materiali erano costati 1.500 € in più rispetto al previsto.
Le ore di lavorazione erano aumentate, facendo crescere il costo della manodopera di 3.500 €.

Alcune lavorazioni avevano dovuto essere ripetute, comportando ulteriori 2.000 € di costi.

Risultato?

Il margine della commessa era passato da 10.000 a 3.000 euro.

Il 70% del margine previsto era scomparso.

E attenzione: stavamo parlando del margine prima di considerare gli eventuali costi di struttura non ancora attribuiti alla commessa.

A quel punto feci una domanda all'imprenditore:
«Ma durante la lavorazione qualcuno controllava se i costi stavano rispettando il preventivo?»
La risposta fu: «No, ce ne siamo accorti alla fine.»

Ed era proprio questo il vero problema.

Non basta fare un buon preventivo.

Bisogna confrontare continuamente i costi previsti con quelli effettivi, controllare le ore impiegate, verificare i consumi e individuare gli scostamenti prima che sia troppo tardi.
Perché una commessa può sembrare redditizia quando la acquisisci e trasformarsi in una perdita mentre la realizzi.

Il controllo di gestione serve anche a questo: capire dove stai perdendo margine, quando sei ancora in tempo per intervenire.

Sono Luca Omenetti, dottore commercialista, e aiuto gli imprenditori a capire quanto guadagnano davvero dalle loro commesse.

19/10/2026

IL FATTURATO CRESCE. LA LIQUIDITÀ SCOMPARE. DOVE SONO FINITI I SOLDI?

Le vendite aumentavano, arrivavano nuovi clienti e gli ordini erano sempre più numerosi.
L'imprenditore era soddisfatto. L'azienda stava crescendo.
Eppure, c'era qualcosa che non tornava.

Più aumentava il fatturato, più diminuiva la liquidità.

Com'era possibile?

Analizzando i numeri, ci siamo accorti che, insieme alle vendite, stava crescendo anche il magazzino.
L'azienda acquistava sempre più merce per sostenere la crescita, ma una parte importante di quella merce rimaneva sugli scaffali.
Facciamo un esempio.
Il fatturato passa da 2 a 2,5 milioni di euro. Un aumento del 25%.
Nello stesso periodo, il magazzino passa da 400.000 a 650.000 euro.
250.000 euro in più immobilizzati in merce.
Soldi che sono usciti, o che dovranno uscire, ma che non sono ancora rientrati attraverso le vendite.

E se nel frattempo aumentano anche i crediti verso i clienti, la situazione può diventare ancora più complicata.

L'azienda cresce, magari produce anche utili, ma ha sempre più bisogno delle banche per finanziare la propria attività.

Il problema non è necessariamente vendere poco. È capire quanta liquidità serve per sostenere le vendite.

È anche a questo che serve il controllo di gestione: non soltanto a misurare quanto guadagna un'azienda, ma a capire quante risorse finanziarie assorbe per funzionare e crescere.
Perché crescere è importante. Ma crescere senza controllare il capitale circolante può diventare un problema.

Sono Luca Omenetti e aiuto gli imprenditori a capire cosa raccontano davvero i numeri delle loro aziende.

per info: www.studio-omenetti.it

14/10/2026

IL BUSINESS PLAN È PERFETTO. PECCATO CHE L'AZIENDA NON LO SAPPIA

Fatturati in crescita, utili sempre più alti, flussi di cassa impeccabili.
Tutto perfetto.
Almeno su Excel.

Poi cominci a fare qualche domanda.
Come pensi di aumentare le vendite del 20%?
Hai la capacità produttiva per farlo?
Quanto capitale ti servirà per sostenere quella crescita?
E cosa succede se le cose non vanno come previsto?

Perché Excel può far tornare qualsiasi business plan. Ma non può far funzionare un'azienda.

Quando lavoro a un business plan, non parto dai numeri che l’imprenditore vorrebbe vedere.
Parto dall’azienda, dal mercato, dalle risorse disponibili e dagli obiettivi che vuole raggiungere.
Verifico se le ipotesi sono realistiche, individuo le criticità e, soprattutto, metto in evidenza le condizioni economiche, finanziarie e operative necessarie perché il progetto possa funzionare.
E SE QUELLE CONDIZIONI NON CI SONO, LO DICO.

Perché il mio lavoro non è costruire un business plan convincente.

È aiutare l'imprenditore a capire se, come e a quali condizioni il suo progetto può diventare realtà.

📩 [email protected]

12/10/2026

IL RISTORANTE È PIENO. MA L’UTILE DOV’È?

È sabato sera. Tutti i tavoli occupati. La cucina lavora senza sosta, i camerieri corrono da una parte all'altra.
Il titolare guarda la sala ed è soddisfatto.
Ma c'è una domanda che dovrebbe farsi: quanto mi rimane davvero di tutto questo lavoro?
Perché un ristorante può essere sempre pieno e guadagnare pochissimo.
Facciamo due conti.
Un ristorante fattura 100.000 euro al mese.
Tra materie prime, personale, affitto, energia e altri costi, ne spende 97.000.
Restano 3.000 euro. Appena il 3%.

E se ti dicessi che, senza aumentare i prezzi e senza servire un solo cliente in più, quel risultato potrebbe raddoppiare?

Basterebbe recuperare 3.000 euro al mese intervenendo su sprechi, acquisti, organizzazione del personale e costi non necessari.
Da 3.000 a 6.000 euro. Il doppio del risultato, con lo stesso fatturato.
Sembra semplice. Ma c'è un problema.

Per recuperare quei 3.000 euro bisogna prima capire dove si stanno perdendo.
Quanto costa davvero ogni piatto?
Quanto incidono i turni del personale?
Quali prodotti generano più margine?
Dove si nascondono gli sprechi?

Se non conosci queste risposte, stai gestendo il tuo ristorante senza sapere esattamente dove finisce il guadagno.

Il controllo di gestione serve proprio a questo: trasformare i numeri in decisioni concrete.
Non significa tagliare i costi indiscriminatamente o peggiorare il servizio.
Significa individuare dove intervenire per guadagnare di più con quello che già stai facendo.
Perché a volte il problema non è riempire altri tavoli.
È capire quanto ti rendono quelli che hai già riempito.

Luca Omenetti
Controllo di gestione e consulenza alle imprese

www.studio-omenetti.it

08/10/2026

FATTURARE DI PIÙ NON AVREBBE RISOLTO IL PROBLEMA

Quando un'azienda guadagna poco, la prima risposta dell'imprenditore è spesso la stessa:
«Dobbiamo aumentare il fatturato.»

Ma siamo sicuri che sia la soluzione giusta?

In un'azienda che ho analizzato recentemente, il problema non era la mancanza di lavoro. Gli ordini c'erano, la produzione era impegnata e il fatturato era soddisfacente.

Eppure, a fine anno, i risultati economici erano inferiori alle aspettative.

Analizzando i numeri, è emerso che alcune lavorazioni avevano margini molto più bassi di quanto si pensasse.

Il problema non era quanto si vendeva, ma quanto rimaneva all'azienda dopo aver sostenuto i costi.

In una situazione del genere, aumentare il fatturato senza correggere le marginalità avrebbe potuto significare più lavoro, più costi, più capitale impegnato e risultati economici non necessariamente migliori.

Abbiamo quindi concentrato l'attenzione su altri aspetti: costi effettivi delle lavorazioni, prezzi di vendita, marginalità delle commesse e utilizzo delle risorse produttive.

Perché a volte, per migliorare il risultato economico, non serve vendere di più. Serve guadagnare meglio su quello che già si vende.

È proprio questo uno degli obiettivi del controllo di gestione: capire dove l'azienda crea valore e dove, invece, lo sta perdendo.
E tu sai quali clienti, prodotti o commesse contribuiscono maggiormente al risultato della tua azienda?

📩 [email protected]

05/10/2026

UN’AZIENDA PUÒ GUADAGNARE E AVERE COMUNQUE UN PROBLEMA DI CASSA

«Quest’anno abbiamo guadagnato.
Ma allora perché sul conto non ci sono soldi?»

È una domanda che molti imprenditori si fanno.

La risposta è che margine, utile e liquidità raccontano tre cose diverse.

Il margine ti dice quanto resta delle vendite dopo aver sostenuto i costi necessari per realizzarle.

L’utile ti dice se, alla fine, l’azienda ha prodotto un risultato economico positivo.

La liquidità ti dice quanti soldi hai realmente a disposizione.

Facciamo un esempio.
Hai venduto per 500.000 euro, hai prodotto un buon margine e il conto economico evidenzia 50.000 euro di utile.
Ma una parte delle fatture deve ancora essere incassata.
Il magazzino è aumentato di 30.000 euro.
Hai acquistato un nuovo macchinario.
Nel frattempo hai pagato fornitori, stipendi, imposte e rate dei finanziamenti.
Quei 50.000 euro di utile non sono necessariamente 50.000 euro in più sul conto corrente.
Ecco perché un’azienda può essere redditizia e, nello stesso momento, trovarsi in tensione finanziaria.

Guardare solo il fatturato o l’utile non basta.
Bisogna capire dove si genera il margine, dove si assorbe la liquidità e soprattutto dove stanno andando i soldi.

È anche questo il compito del controllo di gestione: trasformare numeri diversi in una lettura semplice dell’azienda.

Perché l’utile ti dice se stai guadagnando.
La cassa ti dice se riesci ad andare avanti

📩 [email protected]

30/09/2026

QUANTO COSTA DAVVERO UN’ORA DELLA TUA AZIENDA?

«Più o meno 35 euro.»
«Credo intorno ai 40.»
«È il costo del dipendente, più una quota di spese generali.»

Quando chiedo a un imprenditore quanto costa un'ora di lavoro della sua azienda, spesso la risposta è una stima.

Ma su quella stima vengono fatti i preventivi.

E se il costo orario è sbagliato, può succedere che la commessa sembra redditizia quando fai il preventivo, ma a fine anno il margine non c'è.
Il costo orario reale non è solo lo stipendio dell'operatore.

Ci sono personale, macchinari, ammortamenti, energia, manutenzioni, affitti, costi di struttura. E soprattutto ci sono le ore effettivamente produttive sulle quali quei costi devono essere recuperati.

La differenza può essere importante.

Se pensi che un'ora costi 35 euro e in realtà ne costa 45, su una commessa da 200 ore hai già 2.000 euro di costo che il tuo preventivo non vede.
E se lo fai per decine di commesse durante l'anno, il problema non è più il singolo preventivo.
È il risultato dell'azienda.
Per questo calcolare correttamente il costo orario non è un esercizio contabile.
Serve a capire a quale prezzo puoi vendere, quali commesse ti convengono e quanto stai realmente guadagnando.

E tu, sei sicuro di sapere quanto costa davvero un'ora della tua azienda?
Luca Omenetti
Controllo di gestione aziendale

27/09/2026

NON SERVONO PIÙ NUMERI. SERVONO NUMERI CHE AIUTANO A DECIDERE

Molte aziende hanno già tantissimi dati.
Fatturato. Costi. Ordini. Ore lavorate. Magazzino. Bilanci. Report del gestionale.

Il problema è che spesso questi numeri non rispondono alle domande che servono davvero all'imprenditore.

Quale cliente mi lascia più margine?

Quale prodotto mi conviene spingere?

Quanto mi costa davvero un'ora di produzione?

Posso fare uno sconto senza rimetterci?

Se aumento i prezzi del 5%, cosa succede al risultato?

È questo il mio lavoro.
Prendere numeri complessi e trasformarli in informazioni semplici, che aiutano a prendere decisioni.

Perché il controllo di gestione non dovrebbe complicare l'azienda.

Dovrebbe fare esattamente il contrario.

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Ancona
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