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LB Consulting di Luca Biscione, Via Nazario Sauro, 31, Bologna (2026)

19/07/2026

CBAM: Opportunità o Minaccia per le aziende italiane?
Il punto politico-economico, formulato in termini analitici: il CBAM sposta sulle imprese europee — e in ultima analisi sui prezzi finali — il costo di una transizione i cui benefici ambientali restano, ad oggi, da dimostrare su scala globale. Non è un giudizio ideologico: è quanto emerge dalla stessa richiesta di revisione avanzata dal Presidente di Confindustria Orsini, che nella Relazione all'Assemblea 2026 chiede una riforma della governance energetica europea proprio perché le scelte compiute finora soddisfano l'obiettivo della sostenibilità ma mettono a rischio crescita e sicurezza del sistema industriale europeo.
La domanda che un consulente deve porre al cliente non è "il CBAM è giusto o sbagliato" — è "chi, nella nostra filiera, sta assorbendo questo costo, e per quanto tempo potrà farlo senza intaccare il margine."
5. Implicazioni per la consulenza direzionale
Qui il CBAM smette di essere un tema normativo e diventa un tema di posizionamento commerciale. Per chi fa consulenza a PMI manifatturiere emergono quattro aree di intervento:
● Pricing: il costo CBAM va incorporato nel value-based pricing, non scaricato genericamente a listino. Un'impresa che sa quantificare — per singola commessa — l'impronta di carbonio incorporata può negoziare con più forza di chi subisce l'aumento come costo indistinto.
● Posizionamento: la compliance CBAM, comunicata bene, diventa un argomento competitivo verso clienti B2B esteri sempre più sensibili alla tracciabilità emissiva, specie in Germania e Nord Europa. Da vincolo a leva di differenziazione.
● Approvvigionamento: la revisione del mix fornitori extra-UE non è più solo una leva di costo, ma di rischio regolatorio. Un fornitore che non fornisce dati emissivi verificabili genera un'esposizione da quantificare prima del rinnovo contrattuale.
● Governance dei dati: la capacità di raccogliere, verificare e comunicare i dati emissivi di filiera diventa una competenza aziendale permanente, non un adempimento una tantum — e per molte PMI italiane rappresenta oggi un gap organizzativo reale.

12/07/2026

Innovazione di Processo e innovazione Tecnologica
Se non si cambia mentalità e strategia, cambieranno solo i numeri a breve periodo
Dalle fiere alle quali ho partecipato come espositore (con le mie due aziende clienti), dalle riviste specializzate che ricevo in Azienda e che leggo (si, riviste cartacee che leggo) e dai post su alcuni social, pubblicati da Associazioni industriali (Confindustria, CNA, Ucimu, Acimall, ecc..) Associazioni di categoria, emerge un quadro chiaro e contraddittorio: crisi in diversi settori, ordini che calano, cassa integrazione già programmata per settembre e in tutto questo, pochissimi investimenti in tutto quello che può aiutare a cambiare, quantomeno, la prospettiva, di approccio al mercato. Dico questo perché molte aziende, avendo il paracadute della cassa integrazione, lasciano la gestione “inalterata”, ovvero, stesse Persone, stesse strategie (quando ci sono), stessi strumenti e gli unici investimenti sono fatti per usufruire di finanziamenti e bandi (la colpa è della chiusura dello Stretto di Hormuz, della guerra in Ucraina, ecc..). L’innovazione tecnologica in atto aiuta sicuramente a trasformare e migliorare i Processi Aziendali (in primis quello strategico e gestionale), ma, allo stesso tempo, “implora” visione e competenza nel sapere leggere, capire e utilizzare i molti DATI che vengono generati da questa nuova tecnologia.
Creare un Business Plan magari ci vuole un giorno e non più due settimane, ma poi bisogna saperlo “calare” e implementare nel processo dell’azienda, agendo sulla mentalità, approccio e visione delle “Persone” che ci lavorano. Se c’è resistenza o “non conoscenza”, quello che si ottiene è meno di quello che si potrebbe avere se si ragionasse procedendo per step: Obiettivi, Azioni, Risultati.
Non è più tempo di compromessi: la tecnologia svela inefficienza e “non conoscenza” quindi migliorare e accelerare il cambiamento strategico partendo dalle Persone!

12/06/2026

Ogni tanto bisogna PROMUOVERSI..!
Equilibrio tra “strategia e persone”

Le Persone devono essere formate e coinvolte nei vari progetti, in modo da poter raggiungere gli Obiettivi definiti dalle Strategie aziendali. Allo stesso tempo, le Strategie devono essere pensate per motivare le persone a metterle in pratica e a lavorare in condizioni ottimali.
La formazione ha valore per le Aziende solo se passa dall’apprendimento individuale a quello organizzativo. Se una persona cresce ma l’organizzazione non cambia si potrebbe creare distanza tra chi vuole innovare e chi resta fermo. Per questo, noi Consulenti, quando entriamo in un’azienda per un nuovo progetto, qualunque esso sia (lancio di una nuova linea di prodotto, riposizionamento nel mercato, migliorare la marginalità, migliorare la proposta di valore, definire meglio gli Obiettivi, la Pianificazione e i KPI, ecc..) non ci limitiamo a provare a cambiare le Persone nei ruoli strategici, ma cerchiamo (o dovremmo cercare) di diffondere una cultura condivisa al cambiamento.
Per aiutarci in questo lavoro, dovremmo definire, trasferire e mettere in pratica una Visione strategica. Dopo averla pensata, confrontata e esposta, la fase delicata e decisiva è l’execution, ovvero la capacità di renderla concreta e tangibile nella vita quotidiana dell’Azienda e delle Persone che la compongono. La vera sfida di noi Consulenti è proprio questa, ovvero introdurre “cambiamenti” all’interno di un sistema percepito come stabile (anche quando produce perdite, non conformità, disequilibri finanziari, ecc..).. Ecco perché, per aumentare le probabilità che una visione venga accettata, è indispensabile definire Obiettivi chiari, condivisi e raggiungibili (SMART); definirli in diversi step e individuando anche i KPI di controllo al fine di apportare in tempi brevi, eventuali correzioni o agli Obiettivi o alle Azioni necessarie per raggiungerli.
Credo sempre in OBIETTIVI-AZIONI-RISULTATI

10/06/2026

Cosa consiglieremo ai nostri figli come percorso formativo?

Importanti aziende nel mondo della robotica e dei “System integrator” rispondono alla carenza di competenze nel nell’industria produttiva, investendo nella formazione di figure tecniche in grado di delineare, progettare e integrare le future linee produttive nelle aziende che producono o trasformano prodotti e semilavorati.

Ieri ero a Milano in occasione della prima giornata di due fiere di riferimento nei rispettivi settori ( e ) e parlando con gli operatori, concorrenti e stakeolders in generale, oltre alle preoccupazioni del mercato (soprattutto il comparto legno) c’è una grande preoccupazione e necessità di rivedere i futuri processi produttivi in quanto l’automazione sarà sempre più presente e necessaria data la carenza di personale qualificato anche per le mansioni più operative a livello produttivo. Da qui la necessità di investire, ad esempio, nella formazione della nuova generazione di programmatori e integratori di sistemi robotici che avranno l’onere e onore di rivedere e riprogrammare l’azienda del futuro, dalla piccola azienda manifatturiera alle grandi fabbriche produttive. Anche se siamo in un momento di forte trasformazione digitale dei processi produttivi, non si può prescindere da tecnici e ingegneri in grado di progettare, programmare e integrare sistemi robotici complessi che si vedranno sempre di più nelle fabbriche del prossimo futuro.

Immagino sia un argomento che a pochi piace e molti lo vedono come futuristico e lontano dalla propria realtà, ma provate a immaginare quanti ragazzi frequentano le scuole Tecniche, quanti di questi arriveranno ad un traguardo con una idonea formazione e quanti di questi saranno poi disponibili ad accettare lavori considerati “socialmente umili”. Purtroppo ne saranno sempre di meno e sempre più sulle spalle di Persone che arrivano da realtà sociali povere.

L’automazione è una delle possibili soluzioni a una parte di questo problema/necessità e quindi investire con questa visione, oggi è lungimiranza, domani “necessità strategica”.

Al di là di tutto, mi ha fatto molto piacere conoscere tre ragazzi che da qualche mese hanno intrapreso un percorso da venditori esteri, consapevoli dei sacrifici a cui andranno incontro ma anche delle soddisfazioni e responsabilità che li aspetta. Poche chiacchiere, curiosità nel conoscere e apprendere da Chi vive il mercato da molti più anni, consapevolezza nella necessità di formarsi sugli aspetti tecnologici e strategici che caratterizzeranno il loro lavoro nel prossimo futuro

Il mondo industriale si sta trasformando più per necessità che per visione e l'automazione industriale si costruisce sulle competenze

06/06/2026

La competitività delle PMI del settore della Meccanica

Il 76% delle PMI italiane non ha investito in strumenti di Intelligenza Artificiale e non prevede di farlo perchè è concentrata a combattere la guerra del PREZZO.
La domanda che mi sento fare spesso dai Titolari è sempre la stessa:
"Come faccio a competere con chi ha prezzi più bassi dei miei?"
La risposta scomoda è: non devi competere sul prezzo. Devi smettere di essere confrontabile sul prezzo (anche con una gestione che si avvale di strumenti di Intelligenza Artificiale)
Ma quando si parla di "AI" per una PMI meccanica — di cosa stiamo davvero parlando?
Non di robot futuristici. Non di investimenti da multinazionale. Di questo:
▸ ERP gestionale integrato — ordini, fatture, magazzino in un unico flusso. Preventivi: da 3 giorni a 4 ore. Costo: 8.000–25.000 €, agevolabile al 180% con Iperammortamento 2026.
▸ Sensori IoT + manutenzione predittiva — l'AI legge le vibrazioni delle CNC e avvisa 24–48 ore prima del guasto. Fermi macchina -40/70%. ROI medio 14–18 mesi.
▸ CRM con analisi predittiva — non una rubrica digitale: segnala chi sta per andarsene e chi ha più probabilità di comprare. Conversioni offerte +25%.
▸ Dashboard dati (Business Intelligence) — margini per prodotto e cliente in tempo reale. Da 2.000 €/anno.
▸ Automazione email e preventivi — 15 ore/settimana recuperate. ROI in 3–4 mesi. Investimento minimo.

Il punto non è adottarli tutti. È scegliere il problema più costoso che hai oggi e risolverlo con lo strumento giusto. Poi misuri. Poi, eventualmente, scala.

02/06/2026

Il settore fonderie italiano ha perso il 12,3% di produzione e il 12,8% di fatturato nel 2024 — il quarto anno consecutivo di contrazione. Il CBAM, in vigore dal 1° gennaio 2026, ha bloccato le transazioni su ghisa, ferroleghe e alluminio grezzo con rincari fino al 35% sugli input e nessuna protezione equivalente sull'output. Il Q1 2026 non ha ancora dati ufficiali Assofond disponibili, ma il contesto è quello di un settore che entra nel nuovo anno senza inversione strutturale. In Europa, il Deutsche Gießereitag 2026 ha confermato che la crisi è sistemica e richiede visione, non nuove analisi. Per le imprese del comparto, la priorità non è aspettare che il mercato si stabilizzi: è costruire adesso gli obiettivi, le azioni e i KPI che permettano di navigare la transizione — con un metodo, non con l'improvvisazione.

23/05/2026

Quale sarà il volto del sistema industriale italiano nel prossimo futuro?
Startup italiane: 12mila aziende, 203 incubatori, 367 milioni. Cosa non torna.
Se il numero di bambini e la tipologia di scuola che frequentano rappresenta lo specchio di quella che sarà la società del futuro, così il sistema StarUp è lo specchio della tendenza del prossimo sistema industriale italiano. Al momento, vediamo un sistema che produce molte "startup innovative" nel senso fiscale del termine, ma poche imprese vere.
Da ultra cinquantenne, che lavora soprattutto con PMI nella manifattura e meccanica in generale, noto come ci stiamo snaturando di quello che è stato il nostro punto di forza negli ultimi decenni, in Italia, in Europa solo dopo la Germania e in buona parte del mondo occidentale, ovvero la Manifattura. I dati dicono che solo il 13% circa delle nuove aziende ha un codice merceologico che si avvicina al manifatturiero, privilegiando settori ad alta tecnologia dove sono “altri” a farla da leader. A questo aggiungiamo un “processo” formativo delle nuove Realtà che vede l’aspetto commerciale solo secondario e capiamo perché il tasso di mortalità o di trasformazione, nei primi 5 anni, è elevatissimo.
C’è necessità di capire da subito cosa può succedere a quell’idea, a quel prodotto/servizio nel mercato se si vuole ti**re su un’azienda che duri nel tempo, altrimenti assisteremo sempre di più a Realtà che hanno come unico scopo quello di scalare velocemente più un valore mediatico e finanziario (al fine di vendere e monetizzare l’idea) piuttosto che un bilancio che abbia come prima voce nell’attivo la “vendita” del bene/servizio.
Alcuni numeri che arrivano da Associazioni e Osservatori vari:

Nel primo trimestre 2026 il venture capital italiano ha raccolto 367 milioni di euro su 53 round di investimento. La cifra in sé non è drammatica. Drammatico è il **numero di operazioni**: il più basso degli ultimi cinque anni, secondo l'Osservatorio Growth Capital — Italian Tech Alliance.
Nello stesso periodo gli incubatori e acceleratori italiani sono scesi da 239 a 203 (Report I3P 2026, marzo 2026), con un calo del 15% in dodici mesi. Le startup innovative iscritte al registro speciale del MIMIT a fine 2024 erano 12.123, dopo aver toccato un picco di 14.757 unità nell'agosto 2022.
I numeri ufficiali del MIMIT dicono tre cose precise.
- Concentrazione territoriale. La Lombardia da sola raccoglie il 27,38% delle startup innovative italiane (3.319 unità). Seguono Campania (12,35%) e Lazio (11,64%). Solo Milano ospita 2.417 startup innovative e quasi metà — il 46,8% — delle startup B2B del Paese. Roma è in crescita, mentre Torino guadagna posizioni nel ranking globale di Startup Genome (Global Startup Ecosystem Report 2025).
- Settori. Il 79,4% delle startup innovative opera nei servizi alle imprese, con cluster su software, big data, AI, biotech, IoT, sostenibilità ed engineering. Solo il 12,9% è manifatturiero. Nel Q1 2026 i comparti che attraggono più capitali sono FinTech (106 milioni di euro), Smart City (86) e Software (70), con AI e Cybersecurity come verticali in crescita.
- Demografia dei fondatori. Le startup a prevalenza under 35 sono 1.900 (il 15,61% del totale), quelle a guida femminile il 13,5% — di cui solo il 4,3% esclusivamente femminili (Unioncamere 2025). Numeri che dicono molto sulle barriere reali, e poco sulla retorica del "nuovo che avanza".
Quante ne sopravvivono — e perché il dato ufficiale inganna
Il MIMIT cita un tasso di sopravvivenza delle startup innovative vicino al 90%, ma il dato è figlio di un “bias” evidente: la "morte" tracciata è l'uscita dal registro speciale, non il fallimento reale dell'impresa.
I dati ISTAT sulla demografia d'impresa (rilevazione 2018-2023) raccontano un'altra storia, applicabile per analogia: al primo anno sopravvive l'82,2% delle nuove imprese italiane, al secondo il 73%, al terzo il 64%, al quarto il 55,4%, al quinto il 48,2%. Meno della metà arriva al quinquennio.
E quando una startup VC-backed muore davvero, le ragioni sono note. il 70% ha finito i soldi, ma la causa radice nel 43% dei casi è il *poor product-market fit*. Il cash è il sintomo. Il mercato sbagliato è la malattia.
Il vero punto debole — non è il capitale
Si tende a raccontare il problema italiano come "ci sono pochi soldi". È vero in parte. Gli investitori formali italiani investono “un sesto” dei francesi e “un quarto” dei tedeschi . Ma il capitale è effetto, non causa. La causa è altrove e i report la dicono chiara:
- Mercato troppo domestico. La maggior parte delle startup italiane nasce, vive e muore in Italia. Solo il 5% delle organizzazioni supportate dagli incubatori ha sede estera; il 75% rimane nella stessa regione dell'incubatore (Report I3P 2026).
- Confusione tra fundraising e fatturato. I fondatori vengono spinti a raccogliere capitale prima di validare il prodotto, acquisire clienti paganti e costruire un'operatività sostenibile (Bocconi for Innovation, 2025).
- Sistema incubatori frammentato e fragile. Solo il 40% degli incubatori italiani offre supporto diretto al fundraising (I3P 2026). Molti vivono di bandi pubblici. Pochissimi hanno un track-record verificabile sulle exit.
A conti fatti, l'Italia produce molte "startup innovative" nel senso fiscale del termine. Imprese vere, di scala, ne produce poche.
Cosa significa concretamente per un giovane imprenditore
Cinque punti operativi, da chi accompagna PMI manifatturiere e B2B sul mercato da anni.
1. Validare il mercato prima dell'incubatore. Un buon incubatore accelera ciò che esiste. Non inventa la domanda. Se non hai venduto a tre clienti prima di entrarci, ti stai pagando un master in pitch.
2. Trattare il fundraising come uno strumento, non come un risultato. I 17,5 miliardi di dollari bruciati dalle 431 startup analizzate da CB Insights dicono che il capitale senza product-market fit accelera il fallimento. Anzi: lo finanzia.
3. Costruire Sales & Marketing prima del prodotto definitivo. Una macchina commerciale che funziona è più rara — e più difendibile — di una buona idea. Il prodotto si adatta al mercato più velocemente di quanto il mercato si adatta al prodotto (naturalmente quando si tratta di miglioramenti e innovazioni di qualcosa che esiste già nel mercato)
4. Scegliere la sede pensando al cliente, non al bando. Il 75% delle startup italiane resta vicino all'incubatore. Spesso vicino al bando. Mai vicino al cliente.
5. Internazionalizzare dal primo anno. Non perché "estero" sia magico, ma perché un mercato di 60 milioni di consumatori non basta a giustificare modelli ad alto rischio.
Per concludere
L'Italia ha 12.123 startup innovative, 203 incubatori, 367 milioni di euro raccolti in un trimestre. Ha anche meno fondi, meno round, meno strutture rispetto a un anno fa. I numeri descrivono un sistema che si consolida ma non cresce in qualità. Il vero collo di bottiglia non è il denaro: è la disciplina commerciale. Chi sa vendere prima di chiedere capitale ha un vantaggio strutturale su chi fa il contrario.
Ultima considerazione personale sulla quale accetto volentieri un confronto:
Per quindici anni si è raccontata la favola dell'idea geniale che attira il capitale che genera il prodotto che crea il mercato. In Italia la sequenza potrebbe essere rivista e di sicuro l’aspetto commerciale/mercato non è secondario. Gli incubatori che la invertono non stanno aiutando i fondatori. Li stanno preparando a un'uscita silenziosa dal registro speciale del MIMIT. Magari l’ho detto in maniera “brutale” e provocatoria, ma sicuramente non sono andato lontano e i numeri dicono questo..!

15/05/2026

Il punto non è essere "digital". È restare competitivi.
Le PMI manifatturiere italiane hanno una qualità che nessun algoritmo replicherà a breve: la capacità di fare prodotti complessi con flessibilità, competenza tecnica diffusa e prossimità al cliente. L'AI non sostituisce questo vantaggio — lo moltiplica, se usata con metodo.
Il rischio vero non è adottare l'AI e sbagliare qualcosa. Il rischio è non adottarla e trovarsi tra due anni con costi più alti, margini più bassi e clienti serviti meglio dai concorrenti.
In un contesto in cui i margini si comprimono per fattori esterni (dazi, cambi, instabilità geopolitica), l'unica leva che un imprenditore controlla direttamente è l'efficienza interna. L'AI è oggi lo strumento più potente disponibile per agire su quella leva.

07/05/2026

I numeri dicono ripresa, i margini dicono attenzione.

Il PMI manifatturiero italiano è a 52,1 — il dato migliore dal 2022. Ma sotto la superficie: energia al massimo da 4 anni, ordini interni di macchine utensili in caduta del 28,8%, e Cerved che avverte di un possibile triennio di stagnazione.

Per una PMI manifatturiera, il rischio concreto è trovarsi a produrre di più guadagnando di meno — con costi che non riesci a scaricare sui clienti e margini che si assottigliano mese dopo mese.

La domanda non è se la crisi ti riguarda. È cosa stai facendo adesso per capire come la tua azienda reagirebbe a scenari diversi. Serve un'analisi strategica seria, su più scenari, con qualcuno che veda il quadro dall'esterno.

Chi si muove adesso ha ancora margine di manovra. Chi aspetta, potrebbe non averlo più.

https://www.lb-consulting.info/2026/05/07/pmi-manifatturiere-nel-2026-la-ripresa-che-nasconde-una-trappola-sui-margini/

30/04/2026

Credito d’Imposta vs Iperammortamento

Molte PMI si interrogano sulla convenienza tra iperammortamento e Credito d’Imposta Transizione 4.0/5.0
Il primo riduce il reddito imponibile e il beneficio è distribuito nel tempo, mentre il Credito d’Imposta riduce direttamente le imposte generando liquidità immediata e con aliquote che, a seconda dei casi, potrebbero essere potenzialmente più elevate.
La strategia ottimale, “sulla carta”, per investimenti in beni 4.0 con “risparmio energetico”, è la cumulabilità: credito d’imposta Transizione 5.0 per ottenere liquidità immediata e iperammortamento per un beneficio pluriennale.
Tutto questo va valutato non solo con l’ufficio amministrativo/controllo di gestione e il “commercialista”, ma anche con altri Reparti aziendali interessati a valle da scelte apparentemente ininfluenti sul loro quotidiano.
L’azienda, anche PMI non è la somma o la sequenza di reparti separati, ma un unico ambiente dove le decisioni strategiche coinvolgono a monte e a valle, tutti i reparti. Bisogna analizzare l’intero processo aziendale al fine di definire gli Obiettivi, le Azioni per raggiungerli e calibrare i giusti KPI.
Analisi, Confronto, Dati e Strategia aiutano le PMI a guardare al mercato del futuro con maggiore consapevolezza.

LB Consulting di Luca Biscione

19/07/2026

12/07/2026

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