OpEx20 di Roberto Stocco

05/09/2021

29/08/2020

SAVE THE DATE!

Il 29 Settembre verrà presentato il nuovo paradigma per le imprese manifatturiere.
Un progetto pensato per tutti gli imprenditori del mondo metalmeccanico ma anche tutte quelle imprese che fanno trasformazione di materie prime.

I posti sono limitati quindi non aspettare, iscriviti qui:
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLScjk84P6jb_gJbclRt-0JqzpqMpepUJEPzSasjg7h8RF_0s2Q/viewform

12/08/2020

Oggi è una giornata memorabile!
E' pronto il mio grande progetto per sviluppare e rendere competitive le aziende manifatturiere italiane.

Investi 3 minuti del tuo tempo in un piccolo sondaggio:
https://lnkd.in/e4hs8rf

Avrai un primo assaggio gratuito del progetto che si basa su:
- I miei anni di lavoro sul campo ad affinare tecniche e
- l'esperienza di amici che si sono messi a disposizione per condividere le azioni di successo
- una scuola di specialistica per il mondo metalmeccanico (piegatura, fresatura e tornitura)
- Esperienza di vendite e marketing grazie ad ed

Se sei un imprenditore o un direttore di produzione, unisciti a me, sarà un viaggio entusiasmante per far decollare la tua azienda.

Roberto Stocco V-OSM Community Metalmeccanica E Industria Enrico Morello Enrico Pasotto Ana Michel Candelario Christian Grego Simone Pasqualotto

SEI UN IMPRENDITORE DELL'INDUSTRIA DEL FUTURO?

01/05/2020

Operational excellence: Lo standard work

Un bel po’ di anni fa mi trovai in una fabbrica inglese per l’installazione di una macchina e mi colpì un aspetto al tempo incomprensibile: La rotazione del personale era così elevata che in 5 giorni non vidi mai lo stesso operatore lavorare alla stessa macchina.
Il responsabile del reparto mi spiegò che c’era un massiccio utilizzo di contratti settimanali e quindi una grossa parte degli operatori ruotava. Per ovviare al problema avevano un supervisore che si occupava della formazione sul campo.

Come si fa quindi in queste condizioni a mantenere alto l’output dell’impianto?

La risposta più semplice è quella di definire uno standard di lavoro che si possa trasferire in maniera rapida a qualsiasi operatore ed indipendentemente dalla sua cultura.

Nell’esempio allegato è chiaro quali siano gli aspetti fondanti della procedura:
- Chiave (Key riporta immediatamente l’attenzione sui tre aspetti fondamentali: Sicurezza, Qualità e Ambiente)
- Descrizione dell’operazione
- Tempo di esecuzione

A questa impostazione minimale si possono aggiungere molti altri elementi ma c’è un mantra da tenere sempre a mente:

Keep it simple & Visual

Per quanto possibile l’istruzione operativa dev’essere semplice per essere trasferita e capita con facilità (meglio due facili che una complicata) e deve avere più immagini possibili. Troppo spesso ci dilunghiamo con spiegazioni infinite quando invece si può essere più efficaci con delle foto chiare.

Un mio consiglio: Coinvolgete sempre la persona che performa meglio nell’esecuzione di quel compito.
Se da un lato è vero che dobbiamo superare la barriera “gelosia” dall’altro è l’unico modo per fare una procedura che abbia un valore.
In questo modo inoltre si riesce a coniugare l’aspetto teorico (quello dell’esperto di processo che non ci ha mai messo le mani) con quello pratico di chi si rompe la schiena otto ore al giorno a fare il lavoro.

Per chiudere, lo standard work è la definizione delle fasi di lavoro in una linea/reparto e, per essere realmente efficace, deve essere supportato da un processo strutturato di formazione.

Se vuoi approfondire: [email protected]

29/04/2020

“Operational excellence: Gap analisys”
(queste righe non posso ritenersi esaustive. Sono solo degli spunti di riflessione)

Come prima cosa definiamo i nostri obiettivi (KPI) di produzione.
Se abbiamo ordini a volontà e dobbiamo ottimizzare il flusso produttivo allora stiamo prendendo la strada corretta.
Se invece vogliamo incrementare il venduto per saturare la produzione allora probabilmente devo focalizzarmi più sul marketing e sulle vendite.
Questo non significa che la lean debba rimanere distante dalle attività commerciali (tant’è che si parla spesso di lean office) ma il bersaglio grosso in una azienda manufatturiera è quello di eliminare gli sprechi in produzione e creare valore tangibile per il cliente.

Nel momento in cui abbiamo chiaro l’obiettivo da raggiungere dobbiamo capire la dimensione del gap, cioè la distanza che ci separa dal risultato desiderato.

A questo punto si deve analizzare il gap e capire su quali leve agire.

Facciamo un esempio:
Devo produrre 100 pz/ora ma non riesco ad andare oltre i 70.
Dove mi perdo i 30 pz/ora?
Dalla gap analisys devo capire dove risiede il problema:
- Macchina
- Materiale
- Operatore
(senza complicare troppo l’analisi)

E’ possibile che la macchina si fermi spesso per qualche malfunzionamento e che l’operatore lo ritienga “normale” (l’ha sempre fatto…!).
Oppure l’operatore stesso non è stato formato e quindi si “arrangia” come può.
Dal lato materiale invece potrei trovarmi a lavorare della materia prima non conforme e quindi avere dei rallentamenti.

In sostanza la gap analisys è un processo di ricerca degli sprechi che non ha un'unica soluzione. Ogni azienda fa storia a se, sicuramente una falla nel sistema c’è e bisogna scovarla.

Per mia esperienza, la stratificazione del problema permette di avere grossi miglioramenti anche a breve termine purché ci si focalizzi sul reale problema (anche qui pareto ci può dare una mano 80/20).

Per questo ritengo sia implementabile anche sulle piccole aziende a patto che si inizino a raccogliere dei numeri (non opinioni).
Io insisto spesso sulle statistiche di vendita. Bene dobbiamo farlo anche su quelle di produzione.
E’ il modo migliore per mettere in moto una ruota che deve continuare a girare, in altre parole: miglioramento continuo!

Se vuoi approfondire: [email protected]

28/04/2020

Oggi nasce OpEx20 con il sogno di vedere sempre più imprenditori felici di entrare nelle loro aziende e la volontà di condividere le mie esperienze.

Queste sono le fondamenta per costruire un percorso comune:
La mia storia professionale inizia nel 1991 quando entro in un’azienda metalmeccanica come disegnatore meccanico.
Per 12 anni la mia area di competenza è stata quella tecnica dove ho percorso le varie tappe del progettista fino a diventare responsabile tecnico.
Sono gli anni del “miracolo nord-est” dove il “fare” caratterizza le aziende ed i collaboratori più volonterosi crescono al fianco degli imprenditori lavorando sul campo (quello che ora si definisce “Gemba”).
Con il nuovo millennio avverto la necessità di muovermi in altri ambiti ma rendendo comunque fruibili le mie esperienze di progettista meccanico. Inizio a fare il project manager.
E' un momento storico in cui i venditori iniziano a faticare a chiudere i contratti solo grazie ad un buon eloquio. Il ruolo del project manager diventava quindi importante per supportare la vendita con contenuti tecnici.
Sono le mie prime esperienze a lavorare per obiettivi ma soprattutto a gestire team di lavoro eterogenei e molto legati alla “funzione” piuttosto che al progetto.
Dopo aver lavorato per micro aziende padronali, PMI in forte crescita e business unit con impostazioni anglosassoni arriva un’esperienza molto significativa che migliora significativamente il mio bagaglio professionale.
Entro in una multinazionale Svedese come responsabile ingegneria di processo e sostenibilità ed inizio a prendere parte in prima persona alla gestione manageriale di una realtà complessa.
EBITDA, KPI, OEE, TPM, 5S, MTTR, MTBF, Performance review, e molti altri acronimi diventano pane quotidiano.
In due parole inizio il mio percorso verso l’operational excellence.
Ad una prima fase concettuale sviluppata al Cuoa (https://www.cuoa.it/ita/) con il master of business administration (MBA11 international program) è seguita quella più operativa con i practitioner della Milliken Performance Solutions (https://performancesolutionsbymilliken.com/).
Un intreccio fitto di tematiche importantissime dove il filo conduttore è la creazione di team coesi, condivisione di obiettivi ed elevazione della persona dal punto di vista professionale e personale.

Ora è giunto il momento di ritornare agli imprenditori ed ai manager tutto quello che mi hanno dato in abbondanza in questi anni:
- Un Sogno da realizzare
- Una strategia da definire
- Il coinvolgimento del team
- Grande efficienza organizzativa
ma soprattutto…
- Valorizzazione del potenziale delle persone