Gianni Alderighi Consulente e Formatore di Produzione Industriale

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Gianni Alderighi Consulente e Formatore di Produzione Industriale Consulente d’impresa e formatore aziendale con oltre 25 anni di esperienza. Parliamone!

Affianco imprenditori e imprenditrici alla guida di aziende di ogni dimensione, in Toscana, Emilia-Romagna, Veneto, Lombardia, Marche e Umbria. Mi chiamo Gianni Alderighi e sono un consulente d’impresa e formatore aziendale con oltre 25 anni di esperienza nel settore industriale e manifatturiero. Produzione, magazzino, acquisti, logistica, uffici e servizi: quale di queste aree della tua azienda non funziona come vorresti? Con chiarezza, etica e trasparenza, ti affianco per portare la tua azienda al massimo del suo potenziale.

Molti imprenditori vivono il passaggio generazionale come l’inizio della fine. Come il momento in cui dovranno consegnar...
16/09/2026

Molti imprenditori vivono il passaggio generazionale come l’inizio della fine. Come il momento in cui dovranno consegnare le chiavi, liberare la scrivania e osservare da lontano qualcuno che cambia ciò che hanno costruito in una vita intera.

Eppure, se preparato con cura, il passaggio generazionale rappresenta una nuova fase di maturità per l’impresa.

L’obiettivo non è cancellare il ruolo del fondatore, svalutarne l’esperienza o trattarlo come un mobile da portare in cantina. È valorizzare ciò che ha imparato in anni di lavoro e accompagnarne il trasferimento a chi verrà dopo, senza strappi, contrapposizioni o inutili guerre di successione.

Tuttavia, uno dei paradossi che noto più spesso è che la successione può essere urgente ma ancora acerba. Per questo va preparata.
Occorre far emergere i criteri decisionali del fondatore, le relazioni, le conoscenze accumulate negli anni e trasformarle gradualmente in un patrimonio accessibile all’intera organizzazione.

Il titolare storico, così, può smettere di essere presente ovunque, senza disperdere il valore del proprio contributo. E l’azienda può imparare a camminare con gambe più solide, portando con sé ciò che lui ha costruito.

Se senti che nella tua impresa troppe decisioni dipendono ancora da una sola persona, forse il punto di partenza è proprio questo: capire che cosa va trasferito, a chi e attraverso quale percorso.

Leggere libri ci rende professionisti migliori?È una domanda che ogni tanto mi faccio.Non parlo soltanto di manuali tecn...
14/09/2026

Leggere libri ci rende professionisti migliori?

È una domanda che ogni tanto mi faccio.

Non parlo soltanto di manuali tecnici o libri che riguardano direttamente il nostro lavoro. Penso anche a romanzi, saggi, biografie, storia, divulgazione.

Leggere, per me, significa trascorrere del tempo dentro un ragionamento che non ho costruito io.

Mi piace seguire l’idea di qualcun altro per decine o centinaia di pagine.
Fare lo sforzo nel ricordare ciò che è accaduto prima.
Collegare le informazioni tra di loro.
Confrontarmi con una posizione che magari non condivido.
E mi domando quanto di tutto questo finisca dentro il mio modo di lavorare.

Ho la sensazione che la lettura mi aiuti soprattutto nelle prestazioni professionali, perché mi offre continuamente parole, esempi, analogie e punti di vista con cui interpretare situazioni nuove.

Non credo che esista un’equazione del tipo: 100 libri letti = professionista migliore.
Credo però che leggere con continuità mantenga allenata una forma di attenzione che permette di rimanere in contatto con i problemi prima di dare risposte troppo sbrigative o superficiali.

Cosa ne pensate?
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Sono Gianni Alderighi. Aiuto imprenditori e manager a far crescere le loro aziende industriali, armonizzando numeri, persone e processi.

Spesso, nel passaggio generazionale, noto che il conflitto nasce da una visione contrapposta sul futuro dell’azienda:• d...
12/09/2026

Spesso, nel passaggio generazionale, noto che il conflitto nasce da una visione contrapposta sul futuro dell’azienda:

• da una parte, il padre che vuole conservare (“si è sempre fatto così”, “squadra che vince, non si cambia”)

• dall’altra, il figlio che vuole rivoluzionare (“puntiamo sulla digitalizzazione e magari anche a internazionalizzare”).

Hanno ragione entrambi:

• Il padre porta con sé un’esperienza che ha permesso all’azienda di arrivare fino a oggi, per cui è meglio farne tesoro. Il fondatore possiede un patrimonio enorme: le relazioni, le intuizioni, la memoria degli errori, la sensibilità sul prodotto, la lettura delle persone.

• Il figlio porta con sé il desiderio di innovare e ottimizzare: ha studiato, ha approfondito la storia di altre aziende, guarda all’estero, pensa al domani. Frenare questo entusiasmo sarebbe un errore, perché potrebbe significare perdere competitività.

Perciò serve un mediatore.
E qui il business coach può essere utile: il mio ruolo è proprio quello di fare da “traduttore” tra le due generazioni, trasformando lo scontro in un’alleanza strategica.

Perché il vero passaggio generazionale consiste nel capire insieme cosa conservare, cosa cambiare e con quali tempi costruire ciò che verrà dopo, sapendo che:

- non tutto quello che proviene dal passato è vecchio
- e non tutto ciò che guarda al futuro è necessariamente un progresso.

Quanto lontano bisogna guardare quando si prevede la produzione?La risposta, naturalmente, è: dipende.Dipende dal sistem...
07/09/2026

Quanto lontano bisogna guardare quando si prevede la produzione?

La risposta, naturalmente, è: dipende.
Dipende dal sistema produttivo, dai lead time, dalla capacità dell’azienda di raccogliere dati attendibili.

Nel mio lavoro trovo utile distinguere tre orizzonti.

1. Breve termine

Ho clienti che lavorano su uno, due o cinque giorni.
Altri arrivano a un mese, perfino a sei mesi.
Cosa fanno? Governano ciò che sta per accadere: materiali, carichi macchina, disponibilità delle persone, priorità, consegne.
Più ci avviciniamo a oggi, più la previsione si trasforma in programmazione concreta.

2. Medio termine

Indicativamente, da sei mesi a un anno e mezzo.
Qui iniziano a subentrare decisioni strutturali come la gestione dei turni, le assunzioni, le manutenzioni importanti.
Oltre a cosa produrrò, ci chiediamo anche con quali risorse sarò in grado di farlo.

3. Lungo termine

Dai due ai cinque anni.
Qui la previsione diventa strategica. E infatti rientra nel perimetro della direzione. Abbiamo bisogno di nuovi impianti? Di tecnologie, ampliamenti, nuovi mercati?

Oltre questi tempi aumentano le possibilità che la politica, l’economia e la tecnologia decidano di riscrivere il copione.
Per cui sarebbe ottimistico chiamarle previsioni.
A un certo punto, più che forecast, cominceremmo a fare profezie.
E gli oracoli sono esclusi dal nostro lavoro 😊

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Sono Gianni Alderighi. Aiuto imprenditori e manager a far crescere le loro aziende industriali, armonizzando numeri, persone e processi.

Piccolo post di incoraggiamento a chi programma la produzione.Se smetti di programmare la produzione in azienda, fai gov...
05/09/2026

Piccolo post di incoraggiamento a chi programma la produzione.

Se smetti di programmare la produzione in azienda, fai governare l’incertezza al posto tuo.
Se invece assegni tu le priorità, le quantità, i tempi, stimi le capacità realizzative ed evidenzi gli scostamenti, allora capisci anche dove intervenire prima che i problemi ti si mangino in un boccone.

Metti pure in conto che qualcosa salterà, perché:
- mancheranno alcuni materiali
- i tempi di esecuzione sono un po’ incerti
- una macchina è al limite
- qualche operatore sarà assente

Ma è proprio in queste condizioni che il programma di produzione ti dice quanto sei lontano dall’obiettivo.
E più l’ambiente produttivo è instabile, più ti serve un piano che possa essere rivisto, corretto e rimesso in discussione.

Se il piano non regge al primo urto, non buttarlo via.
Rimettilo sul tavolo, correggilo e vai avanti.
La programmazione non serve a far filare tutto liscio, ma a farti riprendere il controllo delle priorità.

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Sono Gianni Alderighi. Aiuto imprenditori e manager a far crescere le loro aziende industriali, armonizzando numeri, persone e processi.

Molti imprenditori pensano che il passaggio generazionale sia solo una questione di quote societarie e atti notarili. Ce...
03/09/2026

Molti imprenditori pensano che il passaggio generazionale sia solo una questione di quote societarie e atti notarili. Certo, anche questi sono necessari, ma non sono il cuore del problema.

Per me, il passaggio generazionale è prima di tutto un processo che va pianificato nel tempo, dal punto di vista organizzativo e, inevitabilmente, psicologico.

Io sono solito lavorare in quattro direzioni:

• Accompagno i titolari storici nella ridefinizione progressiva dei loro ruoli, degli spazi decisionali e delle responsabilità da trasferire;
• Preparo chi subentra a crescere in esperienza, autorevolezza e capacità decisionale;

• Lavoro sugli equilibri personali, perché nelle imprese familiari le relazioni professionali e quelle private tendono a sovrapporsi;
• Aiuto i soci e la nuova generazione a individuare obiettivi realmente condivisi, traducendoli poi in deleghe e tempi concreti.

È anche per questo che preferisco affrontare l’intervento insieme ad altri professionisti complementari, in particolare una squadra di psicologi del lavoro.

Affianchiamo l’azienda e collaboriamo con i soci affinché il passaggio non si trasformi in un campo di battaglia perpetuo, ma diventi un percorso nel quale l’esperienza, l’autorità e la responsabilità possano realmente passare da una generazione all’altra.

Nel mio lavoro incontro capitani d'impresa che hanno sviluppato una capacità innata di “sentire” l’azienda.Entrano in re...
29/08/2026

Nel mio lavoro incontro capitani d'impresa che hanno sviluppato una capacità innata di “sentire” l’azienda.

Entrano in reparto e, dal rumore, capiscono che una macchina sta lavorando male.
Ricordano a memoria prezzi, scadenze, problemi, accordi presi dieci anni prima.
E’ un intuito che vale moltissimo. Magari l’azienda è arrivata fin lì proprio grazie a quello.

Il problema nasce quando si pensa che quel fiuto possa essere semplicemente ereditato.

Io non penso che funzioni così, come per magia.
Un figlio può ereditare le quote, la responsabilità, perfino il ruolo di amministratore.
Ma non può assimilare per via genetica trent’anni di esperienza, errori, relazioni e decisioni prese sotto pressione.

Ed è qui che vedo molti passaggi generazionali complicarsi.

Perché il pioniere pensa: «Io, alla sua età, queste cose le capivo al volo.»
Ma forse perché aveva già passato dieci anni in officina, aveva sbagliato, litigato con i fornitori e perso dei clienti.
L’erede, invece, spesso riceve l’azienda senza sapere il mestiere.

Se poi:

• è il titolare che decide tutto;
• i problemi arrivano sempre sulla sua scrivania;
• le informazioni importanti vivono nella sua testa;
• i rapporti chiave dipendono da lui;
• nessuno decide senza chiedergli conferma,

allora il problema non è che l’erede “non è all’altezza”.
E’ che è stata costruita un’azienda padre-centrica. Vincente, ma che funziona bene finché c’è il padre.

Credo fermamente, quindi, che il passaggio generazionale debba trasferire progressivamente anche il mestiere.
E, se vogliamo che l’azienda sopravviva al fondatore, dobbiamo darle il tempo e gli strumenti per acquisirlo.

Nella tua azienda, il successore sta davvero imparando il mestiere o sta soltanto aspettando di ereditare il ruolo?

Ogni tanto, parlando con gli imprenditori, sento dire:«Ma come faccio a prevedere la produzione? È tutto un casino. E po...
26/08/2026

Ogni tanto, parlando con gli imprenditori, sento dire:
«Ma come faccio a prevedere la produzione? È tutto un casino. E poi dipende dalla politica, dal mercato, dai clienti che cambiano le loro preferenze e salta tutto.»

Sì. E no.

La domanda può cambiare, certo. È inevitabile. E può dipendere da tutte quelle cose e anche da molte altre.
Ma proprio per questo credo che la previsione sia una componente fondamentale della gestione della produzione.

Una previsione intesa come ipotesi ragionata sul futuro, costruita con le informazioni che abbiamo oggi e destinata a essere corretta quando quelle informazioni cambiano.

Senza una previsione diventa difficile decidere:

• quanto acquistare,
• quali risorse rendere disponibili,
• quando programmare le lavorazioni,
• quali consegne potremo realisticamente promettere.

Per me questo è importante perché la produzione rappresenta il cuore gestionale delle imprese industriali.
È lì che convergono i materiali, le persone, le macchine, le informazioni, i tempi e il denaro.
È lì che le decisioni prese mesi prima presentano finalmente il conto.

Per questo non aspetterei di avere “dati perfetti” per iniziare.
Partirei il prima possibile con una previsione semplice, dichiarando le ipotesi su cui si basa, confrontandola periodicamente con ciò che accade davvero e correggendola.

Soltanto dopo aggiungerei gli scenari.
Perché la previsione migliora… prevedendo, misurando l’errore e imparando.

Non avremo mai il controllo del futuro.
Ma possiamo avere molta più padronanza sulle conseguenze che il futuro avrà sulla nostra azienda.

Nella tua azienda la previsione viene utilizzata per governare oppure si aspetta che gli ordini arrivino per scoprire cosa bisogna fare?

Alle porte di agosto, molti imprenditori e responsabili lasciano fisicamente l’azienda, ma si portano dietro una piccola...
05/08/2026

Alle porte di agosto, molti imprenditori e responsabili lasciano fisicamente l’azienda, ma si portano dietro una piccola delegazione mentale:

- il cliente che non ha ordinato
- la persona con cui bisognerà parlare
- la decisione rimandata
- la produzione da completare
- quella riunione che, ripensandoci per la diciassettesima volta, continua a essere andata esattamente come la prima.

Pensare è utile. Rimuginare molto meno.

Pensare significa osservare un problema, raccogliere elementi e stabilire quale sarà il prossimo passo.

Rimuginare è tornare continuamente sullo stesso punto senza aggiungere informazioni, senza modificare la decisione e senza poter agire. Un po’ come restare fermi con il motore acceso: si consuma carburante ma non ci si muove.

Molti hanno paura di lasciare andare un pensiero. Credono che significhi essere superficiali e disinteressarsi dell’azienda.
In realtà significa riconoscere che, in quel momento, abbiamo già fatto tutto ciò che potevamo fare.

A me aiuta un gesto molto semplice:

- scrivere qual è il problema,
- quale sarà la prossima azione,
- e decidere quando tornerò a occuparmene.

In questo modo lo deposito in un luogo sicuro. E non ho più paura di dimenticarlo.

Prima di partire, quindi, vale la pena domandarsi:
questo pensiero, adesso, richiede davvero la mia attenzione oppure gli sto preparando un posto in valigia?

Un responsabile aziendale sempre disponibile rischia, prima o poi, di diventare indisponibile… al pensiero.Se la sua gio...
02/08/2026

Un responsabile aziendale sempre disponibile rischia, prima o poi, di diventare indisponibile… al pensiero.

Se la sua giornata è spesso costruita dagli altri,

da un operatore che non sa come andare avanti,
da un cliente che chiama,
da un fornitore che ritarda,
da una macchina che si ferma,
da un collaboratore che: «Ti rubo solo un minuto»,

quei minuti appartengono a una specie capace di riprodursi molto velocemente.

Alla fine, quella persona ha parlato con tutti, risolto molte cose e risposto a decine di domande. Ma ha avuto il tempo di pensare?

Chi governa un’azienda o uno stabilimento, secondo me, ha bisogno anche di tre condizioni sempre più necessarie:

spazio personale, silenzio e la possibilità di tornare sulle cose.

Lo spazio personale non significa chiudere la porta dell’ufficio, ma prendersi una porzione di tempo vuota, non occupata da riunioni e problemi altrui. Un intervallo aperto, nel quale poter decidere cosa fare di un problema.

Il silenzio, invece, serve a distinguere ciò che è importante. Permette di osservare una tendenza, collegare due segnali deboli che altrimenti rischierebbero di scomparire per sempre alla vista, ad accorgersi che un imprevisto potrebbe essere un problema organizzativo cronico.

La terza condizione è la possibilità di tornare sulle cose, riprendere una decisione dopo qualche giorno, rileggere un appunto, chiedersi se il problema affrontato lunedì è risolto o meriti altro tempo, lasciare che un pensiero sedimenti e riaffiori in una forma più chiara.

Non sto chiedendo di diventare irreperibili o di ritirarsi in contemplazione mentre lo stabilimento brucia. Al contrario. Suggerisco di ritagliarsi momenti protetti nei quali essere pienamente presenti ed esercitare appieno il proprio ruolo.

Vedo sempre più responsabili affannarsi in faccende che li annientano e li demotivano.

Per questo, credo fermamente che la leadership abbia bisogno proprio di questa alternanza:
esserci, allontanarsi quanto basta e poi tornare.

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