Giacomo Melani

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Giacomo Melani

Una pagina dove parlo di business con un focus speciale su strategia, innovazione e digital.

03/11/2026

Molte PMI che fatturano dieci milioni sono ancora una bottega.
Lo dico con rispetto, perché la bottega artigiana è la radice del nostro modo di fare impresa.

Ma il modello è quello: un maestro che sa, con intorno i garzoni che eseguono e imparano guardando. Il maestro oggi si chiama solitamente imprenditore, a volte responsabile di produzione, a volte l'amministrativa che conosce a memoria le eccezioni dei tre clienti più grandi.

Finché c'è il maestro, tutto funziona. Ma il problema si presenta in due momenti precisi.

Il primo è il passaggio generazionale. Chi subentra eredita macchinari, clienti e personale. I criteri con cui il fondatore sceglieva un fornitore, valutava un cliente o fissava un prezzo restano a lui.

Il secondo è la vendita. Mi capita spesso di incontrare imprenditori convinti che la loro azienda valga molto più di quanto offra l'acquirente. La distanza ha, in genere, una spiegazione semplice: quando il sapere sta nella testa del titolare, chi compra vede macchinari, magazzino e persone. Il know how, che è la parte di valore più grande, esce dall'azienda insieme a chi vende.

La reazione abituale è chiedere alle persone chiave di redigere le procedure. Arrivano tardi, incomplete e quasi sempre finiscono in una cartella. Il motivo lo spiegava Michael Polanyi: sappiamo più di quanto sappiamo dire. L'esperto descrive la parte facile del suo lavoro, perché il resto, per lui, è istinto.

Serve quindi un vero e proprio "metodo di estrazione". Io uso il modello SECI di Nonaka e Takeuchi per capire dove si inceppa il ciclo del sapere. Poi faccio tre domande prese dal Critical Decision Method di Gary Klein, sempre su un caso difficile e recente:

- Che cosa hai notato che ti ha fatto capire che c'era un problema?
- Che cosa avresti potuto fare e hai scartato, e perché?
- Che errore avrebbe fatto una persona appena arrivata, al tuo posto?

Così nasce la prima scheda di sapere critico. Fino a pochi anni fa la parte di trascrizione e riordino costava ore, oggi si può fare facilmente con l'AI.

Per passare dalla bottega all'industria servono processi, ruoli e deleghe. Un'azienda che funziona anche quando l'imprenditore si assenta è più solida, più facile da trasferire e vale di più.

Ne ho parlato nell'ultimo numero di GM Picks, scrivimi per il link diretto.

31/10/2026

Un magazzino da 90 giorni può nascondere codici che si vendono in tre settimane e codici fermi da sempre. La banca, il revisore e tu vedete soltanto il 90. Benvenuto nella media di Trilussa!

Le giornate di magazzino (DIO) si calcolano dividendo il valore del magazzino per il costo del venduto annuo e moltiplicando il risultato per 365. È una media e le medie mettono nello stesso numero la merce che gira ogni dieci giorni e quella che aspetta da due anni. Un giorno di DIO vale il costo del venduto di un giorno: con 6 milioni l'anno (ipotesi per il calcolo) sono circa 16.400 euro, e venti giorni in meno liberano circa 330.000 euro di cassa senza vendere un pezzo in più.

Allianz Trade stima che ogni giorno in più di DIO ne aggiunga 1,16 al ciclo della cassa a livello globale e prevede per il 2026 circa due giorni di magazzino in più, poiché molte imprese stanno passando dall'efficienza del just-in-time alla resilienza del just-in-case.
Con tempi incerti, comprare di più sembra prudente.

Una scorta di sicurezza ha senso, ma deve esserci una motivazione chiara.
Ogni codice ha un numero di giorni di copertura e questo numero dipende da tre cose:
- il tempo di consegna del fornitore
- la regolarità con cui il codice si vende
- il valore che immobilizza.

Tutto ciò che sta sopra quel numero è denaro fermo, anche se il codice si vende ogni settimana.

Come si fa a vedere cosa c'è dentro la media?

Per prima cosa, i dati del magazzino possono essere ordinati in base alla data dell'ultima vendita. I codici venduti negli ultimi tre mesi li definiamo "in movimento", quelli tra tre e dodici mesi li definiamo "lenti" e, infine, definiamo "fermi" quelli venduti oltre dodici mesi fa.
Il valore dei fermi, al costo, è la prima cifra necessaria.

Con gli strumenti che abbiamo oggi a disposizione è abbastanza facile governare il magazzino codice per codice, perché il totale a bilancio dice troppo poco. Se lo fate, scoprirete un mondo nuovo.

Ne ho parlato nell'ultimo numero di GMPicks e nella parte Pro, ho anche spiegato come si calcola il numero di giorni per ogni codice, con la classificazione per regolarità del consumo e la formula del punto di riordino.

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28/10/2026

Perché qualcuno dovrebbe pagare una quota annuale per poter fare acquisti in un negozio?

Costco ha costruito il proprio modello di business anche su questa idea: i clienti pagano per diventare soci e accedere a prodotti e prezzi competitivi.

La quota associativa non è soltanto un ricavo aggiuntivo: contribuisce a costruire una relazione continuativa con il cliente.

La lezione per chi fa impresa? Non devi pensare soltanto a cosa vendere, ma anche a come costruire un modello di business che crei valore nel tempo.

🔎 Altri approfondimenti e framework pratici su giacomomelani.com.

22/10/2026

Un’azienda di Merano fattura 624 milioni di euro con prodotti pensati per una persona su cento. Scegliere un cliente vuol dire anche decidere chi non servire: è il primo blocco del Business Model Canvas ed è quello che si sbaglia più spesso.

22/10/2026

Un errore frequente che le aziende commettono con l'Intelligenza Artificiale è di trattarla come un software qualunque da installare per tagliare qualche costo del 5%.
La verità è che la matematica della forza lavoro è cambiata per sempre e, d'ora in poi, dovremo convivere con un'architettura ibrida basata su lavoro umano e digitale.

Ma come decidere chi fa cosa?

Un recente articolo di Fast Company suggerisce un framework strategico ispirato da PwC e basato su tre verbi cardine per la forza lavoro del futuro: Automate, Augment, Assign.

Tradotto nella realtà di PMI e aziende strutturate, significa questo:

🤖 1. Automate (Automatizza): Attività ad alto volume, bassa complessità e basso costo degli errori (processi ripetitivi e basati su regole rigide).
- Errore tipico: lasciare che l'uomo perda tempo in task burocratici che l'AI può svolgere a costi marginali quasi nulli.
- Focus: efficienza pura e scalabilità operativa.

🤝 2. Augment (Aumenta): Processi creativi, decision-making critico e compiti ad alto rischio in cui il giudizio umano è insostituibile, ma l'AI fa da moltiplicatore di performance.
- Errore tipico: credere che l'AI debba sostituire il professionista. L'obiettivo è potenziarlo, non rimpiazzarlo.
- Focus: produttività e sblocco del valore strategico.

🎯 3. Assign (Assegna all'uomo): attività ad alta enfasi di empatia, profonda competenza di dominio, problem-solving relazionale e intelligenza emotiva.
- Errore tipico: delegare alle macchine ciò che richiede fiducia, negoziazione e leadership umana.
- Focus: relazioni, visione e direzione strategica.

Come sempre, la tecnologia non è il collo di bottiglia, il vero blocco è organizzativo.

Prima del software, c'è l'architettura dei processi. Se cerchi di automatizzare un processo che nasce già caotico e disfunzionale, l'AI non farà altro che amplificare il caos a una velocità mai vista prima.

La vera leadership, oggi, non consiste nel tagliare ore di lavoro, ma nel ridisegnare i confini del valore aziendale.

In foto, un'attività totalmente manuale, derivata direttamente dall'antichità. Se nella tua azienda ti senti così, contattami.
Sto lavorando su numerosi progetti che affrontano proprio questo tema.

21/10/2026

Il prezzo del tuo prodotto non determina soltanto quanto guadagni. Influenza anche come i clienti percepiscono il tuo brand.

Un prezzo basso può comunicare convenienza. Uno alto può suggerire esclusività o un servizio superiore. Ma attenzione: il prezzo, da solo, non crea valore.

Per questo non basta guardare i costi o copiare i concorrenti. Il prezzo deve essere coerente con il valore che offri, i clienti che vuoi raggiungere e il posizionamento che vuoi costruire.

🔎 Altri framework e strumenti pratici su giacomomelani.com.

20/10/2026

In tutte le aziende ci sono cose morte che continuano a camminare. In vista di Halloween ho fatto l'elenco di quelle che incontro più spesso.

🧟 Il report nato durante una crisi di liquidità e mai più spento, che oggi ha un solo lettore: chi lo prepara.
🧟 Il progetto di e-commerce partito perché sembrava il momento, fermo da tempo e citato ancora in ogni riunione di direzione.
🧟 La riunione del lunedì, istituita quando c'erano dodici dipendenti, che oggi dura il doppio perché le persone sono il triplo.
🧟 Il codice a listino che resta lì perché «lo compra un cliente storico».

Ognuno aveva, all'inizio, una buona ragione per esistere, si sono aggiunti uno alla volta e nessuno li ha mai rivisti tutti insieme. Oggi sono degli zombie che vagano in azienda.

Attenzione: gli zombie costano anche da fermi. Ogni cosa aperta paga una tassa di presenza, indipendente da quanto ci lavori e la paghi in attenzione del management, una voce che non compare nel bilancio.

Perché non li chiudiamo? Perché il cervello cerca prima l'aggiunta.

Nel 2021 su Nature, i ricercatori dell'Università della Virginia hanno riportato il caso di un nuovo presidente di ateneo che aveva chiesto idee per migliorarlo: delle 651 proposte classificabili, 70 chiedevano di togliere qualcosa, l'11%.

Mi è capitato in un'azienda che produce scope, moci e secchi. Il catalogo mi sembrava sterminato. Guardandolo referenza per referenza, molte restavano per ragioni che nessuno avrebbe ritenuto sostenibili. Quando le abbiamo tolte sono comparsi spazi in magazzino e slot in produzione, e il commerciale ha portato i clienti sulle linee più recenti, che vendono di più e hanno un margine più alto.

Per decidere cosa tagliare, uso una domanda che Peter Drucker chiamava "abbandono sistematico": se oggi non lo facessimo già, lo cominceremmo?

Prova a farla anche tu su un report, una riunione o un codice a listino. La risposta che stai per dare è già un'informazione.

Per me la capacità di chiudere vale quanto quella di avviare, e va messa in calendario come tutto il resto, perché la buona volontà da sola serve a poco.

Le altre domande e l'inventario da fare subito sono nella parte gratuita del numero di oggi di GM Picks, la griglia con i pesi e il protocollo perché le chiusure avvengano davvero, le trovi nella parte Pro.

15/10/2026

Aspettare di avere tutte le informazioni può sembrare prudente. Ma anche aspettare ha un costo.

Nel business, decidere bene non significa eliminare l’incertezza: significa imparare a gestirla.

🔎 Approfondimenti e strumenti pratici su giacomomelani.com.

14/10/2026

Due bar nella stessa via. Stesso caffè, stesso prezzo. Uno chiude, l’altro apre un secondo locale.

La differenza sta nel modo in cui ciascuno ha deciso di guadagnare.

Il Bar Corso ha scelto un cliente preciso, gli ha fatto una promessa precisa e ha costruito tutto il resto per mantenerla. L’Aurora ha compilato le stesse voci, ognuna per conto suo.

Il Business Model Canvas serve a vedere proprio questo: se le scelte del tuo modello sono collegate tra loro.

Parte 1 di una serie sul Business Model Canvas, un blocco alla volta. Il video completo è sul mio canale YouTube, link in bio.

Nella tua attività, quale collegamento manca?
Scrivi CANVAS nei commenti e ti mando il corso gratuito sul Business Model Canvas.

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13/10/2026

Ho letto una ricerca Gallup secondo cui il 51% delle persone che si dimettono afferma che, nei tre mesi precedenti, nessun responsabile aveva parlato con loro del loro futuro.

La ricerca indica anche che metà delle partenze era evitabile con una conversazione.

L'analisi riguardava le grandi aziende, ma nelle PMI si riscontra spesso lo stesso schema. Il titolare parla frequentemente con le persone che danno problemi e molto meno con quelle su cui conta di più, perché le considera al sicuro. Il risultato è che la persona più difficile da sostituire è anche quella di cui si sa meno.

C'è poi un errore di misura, di solito si valuta la soddisfazione: è contento, si lamenta, va d'accordo con i colleghi.

Poi ho letto un'altra ricerca per capire come affrontare questo tema e ho scoperto che, nella ricerca sulla job embeddedness di Mitchell, è stato mostrato che la probabilità di andarsene è correlata al grado di ancoraggio della persona all'azienda. Una persona scontenta può restare per anni, una contenta può andarsene in un mese.

Quindi dobbiamo capire quali sono le "ancore" che tengono le persone legate al proprio lavoro. Mitchell le divide in tre categorie:

👉 I legami, cioè le relazioni autentiche dentro e attorno al lavoro.
👉 L'adattamento, cioè quanto il ruolo corrisponde a ciò che la persona vuole raggiungere.
👉 La rinuncia, cioè cosa perderebbe andandosene, che nelle PMI, è soprattutto autonomia, fiducia del titolare e flessibilità concordata a voce.

Quando un'ancora si allenta, lascia segnali osservabili. Il più forte è il silenzio. Una persona che chiede, anche quando pone domande scomode, sta investendo nel proprio futuro in azienda. Quando smette di chiedere, probabilmente ha smesso di investire.

La cosa che mi ha sorpreso è che anche il momento conta.

Tra novembre e gennaio una PMI concentra premi, obiettivi, promozioni e riorganizzazioni. Chi ha due ancore allentate arriva a questa stagione già pronto a reagire e, se arriva qualche "scossone", se ne va all'inizio dell'anno successivo.

Le persone chiave si trattengono prima con l'attenzione e poi, se serve, con i soldi. Una controproposta economica rivolta a chi si sente poco considerato conferma che il rapporto è uno scambio.

Nel numero di oggi di GM Picks ho descritto le tre ancore e i nove segnali da osservare, con un framework da compilare per capire con chi è necessario parlare a breve, visto che siamo nel periodo "caldo".

https://gmpicks.substack.com/p/la-persona-che-ti-serve-se-ne-va?r=4k5bm&utm_campaign=post&utm_medium=web&showWelcomeOnShare=true

Ti lascio con una domanda tratta dalla ricerca: qual è l'ultima cosa che la persona più importante della tua azienda ti ha chiesto di fare e quando è successo?

Indirizzo

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Florence
50125

Sito Web

http://www.giacomomelani.com/

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