Tekne Sicurezza e Formazione S.r.l.

13/11/2020

12/11/2020

Il giorno 14 novembre, intorno alla ore 10,15, l'Amministratore Unico dott. Giuseppe Russo, interverrà a Radio Roma Capitale 93.00, sul ruolo del Business Coach per le aziende

07/11/2020

L’influenza della gerarchia aziendale
ai fini della sicurezza

Abbiamo visto nel precedente articolo, che “l’Aria che si respira” o “Il Clima Organizzativo” - come dir si voglia - influenza in modo rilevante le modalità operative riguardanti l’allestimento delle procedure di sicurezza. Per “produrre” sicurezza, non basta studiare con attenzione le varie fonti legislative - magari allineandole con meticolosità sullo scaffale - saperle citare mnemonicamente e magari, ciliegina sulla torta, frequentare uno stage di aggiornamento. A chi pensa che questo sia sufficiente, gli comunico una br**ta notizia: “Babbo Natale non esiste!”. Credere in tale scotomizzazione della realtà è pericoloso, primo perchè si gioca sulla pelle altrui, secondo perchè è indice di rigidità mentale, nociva in qualunque ambito applicativo, ma in particolar modo quando si tratta di sicurezza sul lavoro. Indubbiamente una solida base pratico-culturale è di fondamentale importanza, una condizione necessaria, ma non per questo sufficiente ed esaustiva. Chiunque abbia avuto un’esperienza lavorativa, avrà notato che certe “innovazioni” o “suggerimenti” avevano rapida applicazione, mentre altri no. Ora, siamo in grado di capirne il motivo, ovvero quelle che erano rispondenti al clima organizzativo vigente, adeguandovisi in modo complementare, erano bene accette, mentre quelle che non possedevano tale peculiarità, non avevano luogo a procedere. Questo processo di selezione avviene anche per le “innovazioni” riguardanti la sicurezza lavorativa. Nulla sfugge al “Clima”, ed in altri termini, la “cultura” non è una caratteristica che l’organizzazione possiede, bensì è ciò che essa E’. Effettuando un paragone con una persona fisica, il clima organizzativo è la personalità di un’azienda, è il modo in cui essa si rapporta con il mondo esterno ed interno.
Da quanto affermato, si evince che per rispondere in modo organico ai bisogni dettati dalle norme legislative, è necessario sviluppare un “Approccio Globale”, approccio che analizzi in toto sia gli aspetti gestionali, che quelli tesi a favorire la modifica dei comportamenti individuali a rischio. La sicurezza non è una scelta! Come afferma F. Thirlet, deve essere considerata: “... un elemento che fa parte integrante delle condizioni d’impiego. Non solo, a ciascuno nell’organizzazione deve svolgere una funzione attiva nella costante ricerca dell’optimum in fatto di sicurezza. Non basta infatti dire ad alcune persone di lavorare per la sicurezza comune e poi chiedere semplicemente a tutti gli altri di seguirne le direttive. Ognuno deve contribuire a trovare il modo di migliorare in continuazione processi, procedure e metodi.”
E’ quindi fondamentale una visione complessiva del problema, considerando la sicurezza in ambito lavorativo come la risultante di un delicato equilibrio di tre variabili quali: 1) sistemi tecnologici; 2) gestione delle risorse umane; 3) gestione manageriale. I primi due punti, secondo lo scrivente, sopportano un vincolo di dipendenza nei confronti del terzo, poiché quest’ultimo definendo la strategia da seguire, indicando i binari che si devono percorrere, ne delimita i campi di intervento a ruoli tattici, che pur essendo importanti per il conseguimento degli obiettivi, non godono della visione d’insieme, globale, di ampio respiro.
Affrontare il tema della Gestione Manageriale, non è impresa da poco; fiumi di inchiostro sono stati utilizzati per cercare di analizzare, identificare, valutare, ma a parere dello scrivente, si è sempre cercato di studiare il top management, tralasciando una fascia importante di capi: quelli intermedi, o “quadri”. Il grande Napoleone Bonaparte, grande stratega ergo grande conoscitore di uomini, affermava: “La spina dorsale di ogni esercito sono i sottufficiali!”. Memore di tale insegnamento, ritengo fondamentale prima di analizzare i modelli manageriali, dedicare doverosa attenzione ai quadri intermedi, essendo i diretti responsabili dell’attuazione delle direttive.
I quadri intermedi
Questi Responsabili di posizioni ad alto contenuto tecnico-specialistico, hanno un enorme vantaggio rispetto al top management: conoscono personalmente ogni loro addetto, ovvero coloro che operano manualmente o concettualmente alla realizzazione di un determinato progetto. La conoscenza diretta permette di valutare (da parte del quadro) le potenzialità di ognuno, i punti deboli, le necessità, le aspettative. Ciò, permette loro di capire nel dettaglio cosa e come chiedere, dove intervenire e, perchè no, chi punire.
Graficamente possiamo creare una struttura piramidale, nella quale la figura del quadro risalta per la sua funzione e professionalità:



TOP MANAGEMENT
P
O DIRIGENTI
T
E
R QUADRI
E

D IMPIEGATI DI
E CONCETTO
C
I IMPIEGATI
S D’ORDINE
I
O
N
A OPERAI
L
E

A puro titolo esemplificativo, in un ufficio potremmo trovarci di fronte ad una piramide composta in tal modo:

CAPO REPARTO
POTERE

DECISIONALE PERSONALE DI CONCETTO


TECNICI DI UFFICIO

Fino a non molti anni fa, la promozione al grado di caporeparto, era ottenuta in base alle proprie capacità operative, associate ad una buona dose di leadership. Oggi non è più sufficiente. Bisogna possedere due altre doti, ovvero quella di saper ascoltare il personale alle proprie dipendenze, e di mostrare capacità gestionale nell’ambito del proprio comparto produttivo, in termini sia di stimolo partecipativo (formazione di gruppi di lavoro) che creativo (sviluppo delle capacità di ogni addetto).
Da quanto affermato, si evince che tale categoria professionale deve possedere un’elevata duttilità, capace di attutire, se non assorbire, gli assestamenti provocati dalle rapide trasformazioni organizzative che il mercato impone (compensando in tal modo eventuali carenze) , rispondendo in modo impeccabile alle richieste della struttura organizzativa cui si appartiene. Non c’è che dire, un bel carico di responsabilità!
La loro è una funzione di “trait d’union” tra il “voler fare” ed il “saper fare”, svolgendo un’attività dinamica, emotivamente impegnativa, umanamente ricca, ma terribilmente stressante.
L’assioma che la salute di una struttura produttiva di proietta su quella dei suoi capi è indiscutibile, ed è per questo che seppur al moderno caporeparto si richiede un elevato livello culturale, non si deve tralasciare di fornigli le informazioni concernenti le cause che hanno determinato le scelte operate. Se questo non avviene, ovvero se al quadro intermedio non arrivano risposte chiare e definite da parte del top management, si verificherà in un primo momento un adattamento alle circostanze (al fine di mantenere lo status quo visto come punto di riferimento, riducendo nel contempo l’ansia), ed in un secondo momento, se tale carenza informativa perdura, si svilupperà nel quadro un senso di frustrazione prodromo di un cedimento operativo, a tutto discapito sia della sua efficacia lavorativa che della credibilità. Per questi motivi, ritengo fondamentale considerare i quadri intermedi come parte integrante del management dell’impresa, ritenendo ancora futuribile uno scenario lavorativo che sappia fare a meno di tali “mediatori”.
Da quanto affermato, non discredito di certo l’opera del management, il quale deve quotidianamente affrontare delle problematiche la cui soluzione influisce notevolmente sui destini economici e produttivi di un’impresa. Molto si è scritto e detto su tale argomento, cercando di volta in volta o il miglior stile manageriale (mi ricorda la ricerca della pietra filosofale!), o indicando quale tecnica imprenditoriale riscuote maggiore successo (ad esempio “Business Process Reengineering”, “Benchmarking”, “Lean Production”, ecc.), tutte indicazioni che indubbiamente possono svolgere la funzione di linee guida per affrontare al meglio la competitività dei mercati. Un aspetto, però, spesso tralasciato, ed che a mio parere direttamente correlato, è l’analisi della leadership, ovvero perchè un insieme di persone eseguono degli ordini impartiti da un loro simile? Quale meccanismo viene innescato? Si potrebbe obiettare che in un libro che tratta di sicurezza applicata al mondo del lavoro ciò sia superfluo, ma secondo lo scrivente tale affermazione pecca di superficialità. La problematica inerente la sicurezza lavorativa, come ho affermato precedentemente, abbraccia vari campi di indagine, poiché altro non è che una risultante di un equilibrato mix di fattori. Pertanto, analizzare il fenomeno “leadership” può contribuire ad avere un quadro più completo ed omogeneo ergo più esatto. Ovviamente, non ho la pretesa di essere esaustivo su questo aspetto, poiché in tale contesto ho intenzione di fornire il “La”, dal quale ogni operatore comporrà la sua sinfonia.
Analisi della leadership
Lo studio della leadership all’interno di un contesto aziendale ha sempre suscitato grande interesse fra chi, per motivi più o meno contingenti, si occupa delle problematiche legate al mondo del lavoro. Un grande impulso a questo tipo di ricerca si è avuto negli anni passati, quando si cercava di identificare “il quid” che distinguesse il management nipponico da quello occidentale.
Fornire una definizione univoca della leadership, è impresa epica, poiché molte sono le voci discordanti al riguardo, ma possiamo comunque classificarle in due grossi ambiti:
a) la leadership identificabile tout-court con il potere, visto come mezzo coercitivo, impositivo di pochi uomini su molti altri loro simili;
b) la leadership vista come “arte” manipolatoria, o come afferma Jago: “l’uso di un’influenza non coercitiva per dirigere e coordinare le attività dei membri di un gruppo organizzato verso il raggiungimento di determinati obiettivi”. Il primo ambito è di per sé sterile, privo di interesse ai fini dell’analisi della leadership, poiché è basato sul terrore, sul mero obbligo da parte del sottoposto di svolgere le direttive del diretto supe¬riore gerarchico. Ciò produce si accondiscendenza, ma è puramente formale e fittizia, poiché necessita di un continuo e costante controllo che sottrae preziose energie psicofisiche. E’ una tipica visione dell’uomo, o meglio, dipendente oggetto, che personalmente rifiuto e condanno.
Il secondo ambito, invece, è sicuramente il migliore, poiché utilizza una imposizione non coercitiva, nel pieno rispetto dell’individualità del dipendente. Ciò non significa che que¬st’ultimo è libero di fare ciò che vuole, poiché è sempre sogget¬to alle direttive del management, ma ha all’interno di questo contesto una maggiore discrezionalità e libertà di azione. Per questo motivo, ad esempio, le grandi Case produttrici di program¬mi informatici, hanno ideato l’Human Were, ovvero la possibilità da parte dell’operatore di personalizzare il programma che uti¬lizza, permettendogli di muoversi in qualcosa di familiare, di autoformulato, di proprio.
Ogni contesto aziendale, sia pur diverso l’uno dall’altro, com¬porta per la leadership lo svolgimento di determinate funzioni che Wagner e Hollenbeck hanno indicato in (Avallone pag. 178):
- generare e mantenere il livello di impegno e di tensione ri¬chiesto ai singoli individui che compongono un gruppo;
- direzionare lo sforzo del gruppo lungo prospettive che promuo¬vono la sopravvivenza del gruppo ed il raggiungimento degli obiettivi;
- gestire i compiti del gruppo e le dinamiche relazionali;
- facilitare e mantenere l’appartenenza al gruppo, tenendo uniti gli individui, centrandoli sul compito e sugli obiettivi, soddi¬sfacendo i bisogni dei membri del gruppo.
Da quanto detto, concordo con Avallone che afferma (pag. 178) “il leader è un promotore, un attivatore, un gestore orientato al compito ed agli obiettivi del gruppo, ma è anche un portatore di valori, un punti di riferimento per le tensioni emotive e per i conflitti che, inevitabilmente, sorgono ed accompagnano la comprensione delle cause e delle conseguenze dell’attività organizzata.”
E’ lapalissiano quindi, che il leader venga considerato in toto, un professionista capace di interpretare in modo equilibrato sia un ruolo professionale che sociale, quest’ultimo fondamentale per l’instaurarsi di un clima positivo e collaborativo.
Eppure, è sotto gli occhi di tutti che alcuni leader riescano a conseguire risultati strabilianti rispetto ad altri colleghi, magari più blasonati. Perché ciò avviene? Qual’è la loro pietra filosofale?
Gli studiosi di psicologia del lavoro, hanno formulato diverse teorie al riguardo e che succintamente andrò ad analizzare.
Fino agli inizi del 1900, era di moda una frase: “Leader si nasce e non si diventa”. Ciò era il frutto di una cultura basata sul determinismo biologico, o in altri termini nel ritenere ogni caratteristica o abilità individuale geneticamente innata. Ovvia¬mente, tale impostazione ha fortemente influenzato le ricerche condotte in epoca più tarda, le quali pur riconoscendo l’estrema ingenuità del determinismo biologico, hanno cercato di individua¬re un ristretto numero di tratti di personalità tipici di un leader di successo.
Tale impostazione, però, trascurando del tutto sia l’importanza del contesto lavorativo che la poliedricità del comportamento umano, ha fallito il suo obiettivo. Infatti, Jennings (4) al riguardo afferma: “Cinquanta anni di studi non sono riusciti a produrre un tratto di personalità o un set di qualità che possano essere usati per discriminare i leader dai non leader”.
Evidentemente esistono dei tratti di personalità che, in determi¬nati contesti lavorativi, facilitano il conseguimento del ruolo di leader, ma ciò che interessa è il loro rapporto percentuale alla luce della cultura aziendale di riferimento. In altri termi¬ni, ad esempio, in determinate aziende, essere molto intelligente può essere visto come un pericolo, mentre in altre è un vantag¬gio. Il processo, ovviamente si complica quando bisogna conside¬rare più tratti e/o abilità e valutare il mix ottenuto.
Al giorno d’oggi, i tratti maggiormente valutati sono:
1) l’intelligenza - sono state condotte molte ricerche al riguar¬do, diverse delle quali hanno rilevato che il leader è più intel¬ligente dei suoi collaboratori, ma personalmente ritengo più valida l’analisi delle variabili situazionali per interpretare le correlazioni tra intelligenza e performance lavorativa. Attual¬mente, sono molto apprezzate doti come la dialettica, la capacità critica, il know-how acquisito.
2) Personalità - è forse l’aspetto maggiormente esaminato. Ghi¬selli ha individuato tre tratti correlati positivamente al livello gerarchico raggiunto in ambito lavorativo e precisamente: a) saper prendere l’iniziativa; b) elevata fiducia in se stessi; c) abilità nei rapporti interpersonali. Il tutto deve essere (mi si perdoni il termine gastronomico) condito da un elevato grado di individualismo. In altri termini sono apprezzate doti come la creatività, la fiducia in se stessi, il self-control, l’indipen¬denza.
3) Abilità - con tale termine si definisce la capacità o dote posseduta da un soggetto nell’ottenere dai suoi simili coopera¬zione nel conseguimento degli obiettivi. Può essere definita anche tatto, diplomazia.
Come già precedentemente affermato, tale elencazione di virtù non sono sintomatiche di un sicuro successo nella scala gerarchica aziendale, poiché la citata elencazione deve essere intesa come una summa di tratti, rilevati da diverse ricerche condotte sul campo. Stodgill (Avallone), esaminando 124 ricerche, è pervenuto al seguente risultato: n° 6 ricerche hanno evidenziato che il leader era più giovane dei suoi collaboratori, mentre in 10 ricerche era il più anziano ed in 2 non vi era differenza. In n° 5 ricerche si è evidenziato la maggiore estroversione del leader rispetto ai collaboratori, mentre in 2 era il più introverso, ed in 4 non c’era differenza.
N° 11 ricerche hanno rilevato che il leader era, dal punto di vista emozionale, maggiormente stabile rispetto ai suoi collabo¬ratori, mentre in 5 era il meno stabile, ed in 3 non c’era diffe¬renza.
Da quanto detto, è lapalissiano che non esiste “IL” leader buono per tutte le stagioni, o meglio per tutti i contesti aziendali. Tale dato di fatto evidenzia che in tale ambito di ricerca, esistono ancora molti problemi concettuali e metodologici da risolvere, e che Avallone sintetizza: “Sia i leader che falliscono come leader, sia gli individui che non hanno mai ricoperto posizioni di vertice, spesso possiedono gli stessi tratti di un leader di successo....... Un leader può venir de¬scritto come deciso, forte, intelligente e p***everante, ma non capita mai che venga descritto come una persona brutale, intel¬lettualoide o ossessiva. La riluttanza ad ammettere che i leader spesso dimostrano quelle che vengono considerate cattive qualità, può aver ostacolato lo sviluppo di un accurato ritratto del leader efficiente. A questo dobbiamo aggiungere che lo studio dei tratti non ha mai considerato che è l’ambiente spesso a determi¬nare quali tratti possono essere più necessari”.
Tali critiche non devono comunque farci supporre che la ricerca dei tratti caratteristici di un leader sia invalidata. Infatti, è probabile che esista un gruppo di tratti caratterizzanti la figura di leader, ma a tutt’oggi mancano validi strumenti di misura.
Tutto ciò ha prodotto lo spostamento del focus di ricerca verso i “Comportamenti” dei leaders. In altre parole, questo approccio mira a rilevare “cosa” fanno i leaders, come si comportano anzi¬ché valutare i loro tratti di personalità.
Complessi calcoli statistici, applicati ai risultati ottenuti da ricerche condotte da vari studiosi, hanno permesso di identifica¬re lo stile di leadership dalla combinazione di due dimensioni:
1) Considerazione - con tale termine si denominano i comportamen¬ti attuati dal leader in ambito affettivo come: fiducia recipro¬ca, amicizia, rispetto. Il leader è quindi orientato alle rela¬zioni, ponendo come centro d’interesse il rapporto umano.
2) Struttura di Iniziazione - con tale termine ci riferiamo ai comportamenti attuati dal leader per l’ottimizzazione delle procedure da seguire per il miglioramento degli schemi produttivi ed organizzativi. Il leader è quindi orientato al compito da svolgere anziché alle relazioni con i suoi collaboratori.
Secondo tale approccio, lo stile di leadership può essere rileva¬to dal mix, dalla combinazione di queste due dimensioni. Grafica¬mente possiamo individuarlo con gli assi cartesiani

Struttura d’Iniziazione
+
I° II°


III° IV°
Considerazione -
- +

E’ evidente che i quattro quadranti ottenuti sono altrettanti stili di leadership.
Tale approccio è stato molto criticato perché è molto difficile per un soggetto essere contemporaneamente orientato al “Compito” ed alle “Relazioni”, trascurando, inoltre, totalmente le variabi¬li ambientali, banalizzando in tal modo la realtà.
Un’evoluzione di quest’approccio è quella definita “Griglia Manageriale”, che misura più in dettaglio i valori o i sentimenti di un leader.
Finalmente, negli anni ‘60 si giunge ad una virata di boa nelle tecniche di analisi della leadership. Ci si rende conto che non esiste, e non può esistere, uno stile di leadership migliore in assoluto, o come afferma Avallone (pag. 189): “si è arrivati all’impor¬tante riconoscimento che una leadership efficace dipende dalla capacità di saper diagnosticare e di sapersi adattare alle dina¬miche di una particolare situazione”. Sempre al riguardo, Vroom afferma: “Io non riesco a vedere nessuna forma di leadership come ottimale per tutte le situazioni. Il contributo della azioni di un leader per l’efficienza della sua organizzazione non può essere determinato senza considerare la natura della situazione in cui il comportamento viene espletato”.
Nasce, quindi, l’Approccio Situazionale”, ovvero si valuta la situazione, il contesto in cui si trova ad operare il leader, che per adeguarsi in modo ottimale deve considerare le seguenti caratteristiche (Howell; Doffman; Kerr):
a) personali; b) dei collaboratori; c) del compito assegnato; d) dell’organizzazione; e) dell’ambiente esterno.
A questi cinque aspetti, è stato successivamente aggiunto (Fiedler) “Il grado di favorevolezza della situazione”, ovvero se il leader è accettato dai suoi collaboratori, ha da svolgere un compito ben definito ed ha molto ascendente su di essi, allora possiamo tranquillamente affermare che si trova in una situazione favore¬vole.
Sinteticamente (Avallone): “possiamo affermare che i leader direttivi, orientati al compito, operano meglio nelle situazioni che sono per loro favorevoli, oppure in quelle molto sfavorevoli. In situazioni intermedie, invece, quando cioè il leader può avere un’influenza abbastanza relativa in quanto o il compito è poco strutturato o lui non è completamente accettato, i leaders non direttivi (orientati alle Relazioni), ottengono maggiore succes¬so”.
Una delle più recenti e forse la più conosciuta teoria sulla leadership, è quella definita “Raggiungimento degli Obiettivi” o “Path Goal Theory” perché è la prima teoria che ingloba sia i fattori situazionali che le differenze comportamentali tipiche di ogni leader. Secondo tale teoria, l’efficacia di una leadership è direttamente proporzionale alla capacità di un leader di fornire supporto morale e psicologico ai suoi collaboratori nel consegui¬mento degli obiettivi prefissati. Gli assunti di base sono due e precisamente:
1) I collaboratori accettano di buon grado l’atteggiamento del loro leader, quando sono consci che ciò sarà fonte di soddisfa¬zione presente o futura;
2) I collaboratori saranno motivati se il leader si mostra loro disponibile in termini sia di istruzioni inerenti le mansioni da svolgere che di ricompense per il lavoro effettuato. Tra le righe, si comprende che un bravo leader sarà capace di coniugare le esigenze dei collaboratori con quelle dell’azienda. Affinché ciò sia possibile, devono essere attuati diversi accorgimenti come (Avallone pag. 198):
a) cercare di riconoscere ed incrementare bisogni di riuscita dei collaboratori;
b) aiutare i collaboratori a chiarificarsi le aspettative;
c) Ridurre gli ostacoli o le frustrazioni che potrebbero incidere sul raggiungimento degli obiettivi;
d) chiarire il sentiero che conduce agli obiettivi, attraverso suggerimenti o direttive ulteriori;
e) Aumentare le opportunità che possano condurre a soddisfazioni personali derivanti dal riuscire a lavorare in maniera efficace e soddisfacente.”
La teoria che stiamo analizzando è sicuramente la prima che ha definito in dettaglio quali comportamenti sono consigliati ai leaders nello svolgimento del loro ruolo, e precisamente:
Comportamento Strumentale: è inerente la programmazione, il monitoraggio e controllo del processo lavorativo. Tale comporta¬mento è utile in presenza di collaboratori che desiderano impe¬gnarsi al minimo poiché hanno poca volontà o non hanno ben com¬preso quel che devono fare. E’ un comportamento “Orientato al Compito”, a quel che si deve fare per conseguire il risultato che ci si è prefissi.
Comportamento Supportivo: Con tale comportamento, il leader presta particolare attenzione ai bisogni dei collaboratori, cercando di render loro l’ambito lavorativo il più piacevole possibile. Ad esempio, i collaboratori che hanno bisogno di continui riconoscimenti, con tale stile di leadership rendono al massimo. Ovviamente, tale comportamento è orientato alla “Rela¬zione”.
Comportamento Partecipativo: il leader condivide le informazioni in suo possesso con i suoi collaboratori, i quali a loro volta forniscono consigli di cui il leader tiene in debito conto. Ovviamente, un collaboratore valido esprime tutta la sua poten¬zialità in tale ambito lavorativo.
Comportamento orientato ai Risultati: non necessita di spiegazio¬ni, è sicuramente il più “hard”, il più impegnativo, una vera e propria sfida. E’ il comportamento adatto in presenza di collabo¬ratori con forte bisogno di autorealizzazione.
Un leader oculato ed attento, utilizzerà, a seconda della situa¬zione, l’uno o l’altro dei comportamenti testé menzionati, va¬riando in tal modo lo stile di leadership.
La Path Goal è una teoria situazionale, ovvero si prefigge di considerare e valutare l’influenza della situazione, del contesto lavorativo o, in altri termini, la relazione tra leader e colla¬boratori. Per far questo, si è scisso il problema in due grandi aree: le caratteristiche dei collaboratori e gli elementi dell’ambiente di lavoro.
Per quanto riguarda la prima area, con tale termine si contempla l’analisi di diversi campi quali l’abilità nello svolgimento di un lavoro, la spinta autorealizzativa, ed il rapporto con se stessi, Invece, la seconda area contempla l’analisi di fattori quali la natura del compito da svolgere e la “Missione” azienda¬le. Ovviamente, l’inserimento nella teoria del “Raggiungimento degli Obiettivi” di queste due ultime aree, complica in modo notevole l’analisi dello stile di leadership. Inoltre, implica per il leader un’accurata analisi della situazione socio-lavorativa, conditio sine qua non per una leadership di successo. Ovvero, partendo dal presupposto che una maggiore efficienza lavorativa è il frutto di una elevata motivazione, un leader DEVE individuarne i fattori che innescano tale processo. Alla luce di ciò, si può scegliere quale comportamento o stile di leadership adottare. E’ ovvio ad esempio che, in presenza di collaboratori aventi un’alta considerazione delle proprie capacità, o partico-larmente abili, un leader farebbe bene ad utilizzare in tale ambito uno stile supportivo e/o partecipativo, mentre se ai collaboratori vengono assegnati degli incarichi nuovi o poco chiari, il leader deve adottare un comportamento direttivo.
Il comportamento partecipativo dovrebbe essere utilizzato quando i compiti dei collaboratori sono destrutturati, ancora vaghi e fumosi.
Altri stili manageriali potrebbero essere aggiunti, ma questa non è la sede opportuna poiché, come ho precedentemente affermato, tale elencazione serve solo a far prendere coscienza al Responsabile della Sicurezza che tale problema DEVE essere considerato.
Management e sicurezza
Quotidianamente ognuno di noi, in risposta agli avvenimenti che accadono, formula delle ipotesi di tipo causa-effetto, ed a tale analisi non si sottrasse neanche il sommo Dante visto che affermava: “Cosa fatta capo ha!” . Pertanto, sarà sorto spontaneo ad ognuno di noi il quesito: “Perchè alcune aziende lamentano un numero elevato di infortuni (e quindi giornate lavorative p***e), mentre altre rientrano nella norma?” Ritengo che il lettore sia d’accordo con lo scrivente se affermo che tale risultato non è dovuto al caso, bensì è il degno risultato dall’aver stabilito una precisa linea di condotta dalla quale non si transige per nessun motivo, sia esso economico o materiale. Utilizzando un sillogismo, si può affermare che poiché le linee guida operative vengono formulate dal management, e questi si attiva affinché esse siano recepite ed eseguite, se ne deduce che solo con un sforzo chiaro e preciso da parte del suddetto management è fattibile porre la prevenzione degli infortuni al vertice delle priorità aziendale. In altri termini è una vera e propria politica della sicurezza (in un’ottica strategica, di ampio respiro), impostata, diretta e verificata, posta al di sopra di tutto e tutti.
Qualsiasi lavoro deve avere infortuni zero. Ma affinché ciò sia possibile, l’operatore deve sentirsi al centro dell’azione, e le linee guida prodotte dal management devono essere centrate sul fornire motivazione al lavoratore. In tale ambito, si raggiungeranno elevati risultati solo quando i Dirigenti, i Quadri, gli Addetti, lavoreranno in concerto. E’ fondamentale una collaborazione attiva di tutti i livelli produttivi per ottenere il massimo della sicurezza. Si tenga sempre presente che ottenere pochi infortuni all’interno di un’azienda si traduce in termini psicologici in una migliore qualità della vita per i dipendenti mentre, in termini economici, si ottiene sia una forte identificazione con l’organizzazione di appartenenza che elevata produttività.
Ho poc’anzi utilizzato un termine che ad alcuni potrà sembrare fuori luogo, ovvero “Politica” della sicurezza. Come ho precedentemente specificato, tale termine deve essere interpretato in chiave strategica, l’equivalente della Vision Aziendale, grazie alla quale si può delineare il “Cosa si vuol ottenere”. Ovviamente, in ambito aziendale, è più attinente il termine “Cultura” della Sicurezza, il quale può essere definita come un sistema di valori e principi sui quali poggia il legame tra dipendente ed organizzazione produttiva. Ovviamente, più questo sistema è condiviso dalle parti (in termini sia di accettazione/adesione che di coerenza con gli obiettivi definiti), maggiore sarà il peso di tale “Cultura” in ambito aziendale, con evidenti ripercussioni in campo attuativo. E’ lapalissiano che, non avendo a che fare con freddi robot ma con esseri umani, tale condivisione/coerenza si ottiene grazie al verificarsi di alcune condizioni di base quali: 1) Stile di Leadership; 2) Approccio Globale; 3) Flusso Informativo.
Per quanto riguarda la prima condizione, l’ho affrontata al paragrafo 3.2; della seconda condizione ne ho sottolineato l’importanza in più punti di questo libro, aggiungendo che non è esaustivo basarsi solo sugli aspetti tecnici e normativi, ma è fondamentale analizzare e focalizzare il problema anche alla luce del comportamento dei lavoratori, favorendone una condotta più responsabile.
La terza condizione, invece, non è stata finora presa in considerazione e pertanto necessita di una particolareggiata analisi, chiarendo che con tale definizione, si intende lo scambio di informazioni tra due o più soggetti, fondamentale per qualsiasi progresso. L’informazione può avvenire oralmente, per via scritta o, soprattutto per le aziende tecnocratiche, utilizzando i moderni ritrovati informatici. Quel che ci interessa in questo ambito non è la tecnica con la quale si trasmette, bensì “come e cosa” si informa il dipendente in materia di sicurezza. Come afferma Tulli:
“... verificare di che tipo sono i messaggi, individuare carenze e scompensi comunicazionali e progettare e realizzare un nuovo mix integrato di comunicazione. Questo esame deve riguardare anche gli strumenti adottati (ad es. il reporting o le riunioni di sicurezza) che appaiono spesso come riti subìti o stanche procedure e sono indicativi delle difficoltà comunicative e della perdita di segnale dei messaggi di sicurezza.”.
Ogni organizzazione è un mondo a sé, quindi è compito del Responsabile alla sicurezza individuare le soluzioni di continuità nel processo informativo, ripercorrendone i passaggi, studiando soluzioni alternative, analizzando i motivi di un’interruzione. A tutto ciò va aggiunta a volte la necessità di modificare o progettare ex novo, un nuovo canale informativo (magari associato ad un insieme di altre modalità) in modo da rendere praticamente impossibile la non diffusione di un’informazione.
Ugualmente importante è “cosa” si trasmette. In altri termini, divulgare una disposizione legislativa è di per se molto semplice, poiché basta ricopiarla e diffonderla con i mezzi normalmente utilizzati. Ma ciò è fonte di un gravissimo errore, poiché chi riceve tale missiva non sempre è in grado di comprenderla appieno, generando in tal modo una cattiva interpretazione, o peggio un rifiuto. Per questo, il Responsabile alla sicurezza deve assicurarsi che il messaggio sia recepito da TUTTI, in modo chiaro ed inequivocabile, rendendosi immediatamente disponibile a delucidazioni in merito. La chiarezza espositiva è, a parere dello scrivente, una delle doti più importanti per attuare una corretta informazione nell’ ambito della sicurezza lavorativa. Purtroppo, esistono ancora molte persone che ritengono fondamentale far ricorso nei loro scritti ad un linguaggio criptico, utilizzando cioè vocaboli tecnici di difficile comprensione. In altri termini costoro, mascherando la loro debolezza ideativa, utilizzano espressioni altisonanti a mo’ di scudo, ritenendo di generare in chi legge un senso di soggezione e dipendenza. Consiglierei a costoro di leggere gli scritti del grande A. Einstein, il quale ha diffuso la teoria della relatività utilizzando dei termini e degli esempi alla portata di tutti. Potenza dell’Umiltà!
Nell’esporre succintamente i “Valori Dominanti”, i “Criteri di Avanzamento” ed i “Bisogni”, di ogni Cultura Organizzativa, non ho tralasciato di analizzare le modalità comunicative di ognuna, ovvero in che modo l’alta dirigenza comunica con i propri dipendenti. Abbiamo visto che ad esempio sia la Cultura Autoritaria, che la Burocratica rispettano in modo intransigente la scala gerarchica, emanando le varie direttive (es. ordini di servizio, foglio disposizioni, ecc.) facendole scorrere dal vertice della piramide fino alla base. E’ un contesto che svaluta le potenzialità di ogni uomo, ritenuto incapace di intendere e di volere. Ma abbiamo anche visto che ad esempio nella Cultura Tecnocratica e Cooperativa il dipendente non viene considerato un mero portatore d’acqua, bensì una fontana che può e deve dare il proprio contributo personale. Il management svolge una funzione di controllo e sviluppo dell’iniziativa da parte dei soggetti, incanalando le potenzialità di ognuno verso il p***eguimento dell’obiettivo. E’ un management dinamico, flessibile, disposto ad ascoltare i suggerimenti e le critiche che gli vengono posti dalla base, facendone tesoro per migliorare e migliorarsi. Fermo restando quanto ho precedentemente affermato che cioè non esiste una cultura organizzativa migliore delle altre, secondo lo scrivente il processo comunicativo svolge una funzione basilare per il successo di un’azienda, sia dal punto di vista produttivo che da quello della sicurezza. La possibilità da parte della base produttiva di poter esporre pensieri, suggerimenti, contributi di varia natura, migliora in modo radicale tutti i processi. Per questo considero fondamentale ampliare questo discorso analizzando sia la “Struttura Piramidale” (tipica della Cultura Autoritaria e Burocratica), che ”L’Organizzazione a Rete” (tipica della Cultura Tecnocratica e Cooperativa).
Struttura piramidale ed organizzazione a rete
Questo paragrafo non vuol essere una mera elencazione di pregi e difetti di due modalità comunicative, ma si pone l’obiettivo più vasto di valutarne gli effetti nel contesto lavorativo.
E’ quindi opportuno focalizzare in modo chiaro ed inequivocabile ciò che definisco la “Via Regia” per il successo di un’azienda, o altri termini ciò che Sir Harvey Jones definisce come colui da porre al di sopra di tutto e tutti: “il dipendente dell’azienda!”
Già, l’ex Presidente dell’ICI, vero fautore di un miracolo economico, attribuisce il proprio successo esclusivamente al modo di gestire i lavora¬tori (Jones). Anche per T.F. Patton, ex Presidente ed Amministratore Delegato della Republic Stell, le qualità umane di una azienda sono quelle che contano (Kettlitz): “Voi potete avere i migliori stabilimenti, le migliori materie prime, la migliore situazione finanziaria di questo mondo, ma se non avete gli individui giusti da dirigere, che siano capaci di dar vita a redditi e a prodotti di qualità tale che possano essere venduti ai clienti con guada¬gni....., allora voi non avete proprio nulla!”.
Si potrà ritenere tale affermazione l’uovo di Colombo, ma due domande sorgono spontanee: I citati Top Manager, quale “segreta” alchimia hanno utilizzato per conseguire i brillanti risultati ottenuti? Ed in che modo hanno gestito i dipendenti?
Per rispondere a tali domande, è necessario analizzare l’uomo nel suo contesto lavorativo alla luce delle implicazioni psicosociali, quali ad es. il ruolo ricoperto nell’organizzazione produttiva e la modalità di organiz¬zazione del management nella definizione, e successivo raggiungimento, dei risultati prefissi.
E’ ormai assodato che l’uomo è dedito al lavoro non solo per soddisfare le necessità legate alla sopravvivenza sua e dei suoi cari, ma anche per esternare i suoi bisogni affiliativi e sociali.
Il lavoro è “l’applicazione delle potenzialità psico-fisiche dell’uomo, diretta alla produzione di un bene o di un servizio o, comunque, ad acqui¬sire un risultato tangibile di utilità individuale o collettiva” (Avallone pag. 16). Quindi, il lavoro è visto come un processo dinamico, poiché può essere considerato un mezzo espressivo di risorse mentali e fisiche, il quale provoca cambiamenti oggettivi e soggettivi. Considerato in tale ottica, il lavoro non è più comprensibile ad un’analisi di tipo riduzionistico, poiché nell’atto lavorativo sono presenti determinanti biologiche, psichiche e culturali.
Ritenere il lavoro fautore di soddisfazioni per chi lo esercita non è una scoperta recente. Saltando a piè pari la teoria di Maslow, ormai datata, possiamo citare la “teoria della motivazione al successo” di Mc Clelland. Secondo questo studioso, nell’uomo, possiamo identificare tre elementi critici nel determinare i livelli individuali di performance lavorativa: a) bisogno del successo, inteso come il desiderio di svolgere un’attività nel miglior modo possibile, qualunque sia il compito intrapreso;
b) il bisogno di affiliazione, inteso come l’esigenza di stabilire e pro¬muovere, da parte di un soggetto, relazioni interpersonali positive con i propri simili;
c) bisogno di potere, inteso come la necessità di controllare gli altri, non nell’ottica del potere personale, bensì come mezzo che permette lo sviluppo dell’azienda alla quale si appartiene.
Quindi, da quanto detto, la differenza con la teoria di Maslow è ragguarde¬vole. Quest’ultima ritiene l’uomo aggiogato al lavoro, visto come sudore e fatica, mentre Mc Clelland ritiene l’uomo fautore del suo successo e del suo sviluppo socio-organizzativo. Tale teoria, “rivoluzionaria” nel com-prendere l’uomo nel contesto lavorativo, ci aiuta a smantellare il modello organizzativo definito a “Piramide”. Con tale termine, si intende il model¬lo tradizionale, gerarchico, che visivamente possiamo identificare come una piramide egizia. “Il potere, l’influenza e le comunicazioni di servizio scendono dall’alto, dal vertice, giù per molti gradini intermedi (Kharbanda, Stallworthy).
Tale modello organizzativo è tipico di una cultura organizzativa di tipo autoritario, “caratterizzata dalla presenza di un capo carismatico, di un’autorità indiscussa ed indiscutibile che costituisce il perno del fun¬zionamento dell’intera struttura” (Avallone). Le comunicazioni di servizio sono ad una via, in senso discendente. Viene incentivata la competizione tra lavo¬ratori ricoprenti le medesime funzioni. E. Fromm, definisce una tale orga¬nizzazione “attività inibitoria”, ovvero, chi è gerarchicamente superiore, controlla i sottoposti, dominandoli affinché rimangano gerarchicamente inferiori.
In questa ottica, l’uomo, il lavoratore, è ritenuto incapace di autocon¬trollarsi e di autodisciplinarsi. Una sorta di uomo primitivo, sensibile esclusivamente ai propri stati fisici e psichici, i quali devono essere prontamente soddisfatti per raggiungere una omeostasi di effimera durata. Pur essendo consapevole che alcune persone sono ben liete di lavorare in un tale contesto lavorativo, sono del parere che da tale modello organizzativo abbia iniziato da tempo la sua parabola discendente. Ovviamente, è possibi¬le indurre i lavoratori a svolgere attività poco gradite, soprattutto se questi ultimi non hanno altra scelta se vogliono mantenere il proprio posto di lavoro, ma ciò è altamente nocivo anche per l’azienda stessa, poiché un lavoratore “vincolato” sviluppa:
1) Problemi di equilibrio psicofisico. Molte ricerche hanno rilevato la correlazione tra insoddisfazione e stress lavorativo, ipertensione, ulcere, problemi cardiocircolatori. In altri termini si ha un elevato costo umano ed economico.
2) Assenteismo e Turnover. Sono chiari indicatori di insoddisfazione lavo¬rativa quando non siano contenuti entro livelli fisiologici e quindi preve¬dibili.
3) Scarso sentimento di appartenenza all’Organizzazione. Il sentimento di appartenenza (conditio sine qua non, affinché gli individui possano assu¬mersi obiettivi e strategie proprie dell’ Azienda per la quale lavorano), si riduce notevolmente in caso di insoddisfazione lavorativa con conseguen¬te abbassamento della prestazione lavorativa. Come afferma Avallone (pag. 167): “l’insoddisfazione lavorativa, infine, quando supera i confini di singoli individui ed acquisisce per il numero di soggetti coinvolti una rilevanza collettiva, produce effetti anche sull’ambiente esterno, sul piano dell’im¬magine sociale dell’organizzazione e nel mercato del lavoro, scoraggiando candidati professionalmente qualificati a proporsi come possibili prestato¬ri d’opera.”
L’organizzazione piramidale è la figlia legittima dell’unione perniciosa tra gli aspetti degenerativi della “politica” e quelli del “potere”. Water¬man afferma che tale unione conduce alla stagnazione dell’azienda, poiché:
- favoriscono la calunnia;
- ostacolano il lavoro in team;
- Impediscono la condivisione dei valori;
- favoriscono le contrapposizioni.
Con questo, non si vuol delegittimare né la politica né il potere, che nei loro spettri d’azione sono sicuramente consoni al buon andamento di un’azienda. I problemi sorgono quando si abusa di tali mezzi, generando un vero e proprio abuso di potere che soffoca l’apporto creativo e la critica costruttiva. Più in dettaglio, la “politica” è fondamentale per la ricerca del consenso, per una sana discussione senza preconcetti, ovvero il “senso politico” nella sua forma più alta. Anche il “potere” è funzionale ai bisogni di un’azienda, se il suo uso permette di disincagliarsi dalle secche dell’immobilismo.
E’ quindi fondamentale un giusto equilibrio, un mix opportunamente miscela¬to, alla luce del rispetto dell’altro, della sua individualità e della sua creatività, differenziando in tal modo il bravo manager da quello mediocre. La parola d’ordine è quindi: “Duttilità Mentale”, senza troppo badare alla propria job description.
Tra i peggiori frutti che si possono cogliere dall’albero dell’organizzazione piramidale, possiamo individuare l’emulazione tra colle¬ghi, in cui questi vengono posti l’uno contro l’altro, come se fossero soldati in trincee nemiche. Questo nella convinzione che in tal modo possa trarne vantaggio sia l’efficienza lavorativa che la produttività.
Una ricerca condotta da Waterman sfata, in modo inequivocabile, queste tetre considerazioni a tutto vantaggio della cooperazione e del lavoro in team. Quel che si “dimentica”, è che il dipendente, se ben integrato e motivato, ama il proprio lavoro desiderandone sviluppi positivi. Kharbanda e Stallworthy, affermano:
“il successo dipende spesso dalla condivisione efficiente delle risorse disponibili, cosa pressoché impossibile quando si lavora gli uni contro gli altri. Cooperando, invece, ci si avvantaggia di tutte le capacità presenti nel gruppo e, in più, del misterioso beneficio per cui il gruppo, ad un certo punto, supera la somma delle sue parti.”
Da tutto questo, si evince che il dipendente va motivato, anziché spinto, e questo vale per qualsiasi dimensione dell’azienda in esame.
A coronamento di quanto affermato, Sapre elenca i tre postulati sui quali si basa la struttura piramidale:
- l’uomo è pigro, non ama il lavoro e lo evita per quanto gli è possibile, ma al tempo stesso ha bisogno di sicurezza;
- per far lavorare l’uomo, occorre ricompensarlo e minacciarlo insieme, secondo la cosiddetta pratica “del bastone e della carota”;
- l’uomo non ha ambizione, non vuol prendere nessuna iniziativa, ne assu¬mersi responsabilità.
Sono state condotte molte ricerche tese ad evidenziare le manchevolezze insite nella struttura organizzativa a piramide, rilevando quanto segue (Kharbanda, Stallworthy):
- L’organizzazione piramidale rallenta il flusso delle informazioni, osta¬colando la crescita;
- Con l’organizzazione piramidale si favorisce una burocrazia poco sensibi¬le alle persone e poco efficace;
- L’organizzazione Piramidale appesantisce le grandi aziende per l’eccessi¬vo centralismo;
- La crescente diffusione delle tecnologie avanzate richiede forti relazio¬ni personali, per piccoli gruppi;
- La forza lavoro, specie nelle sue componenti più giovani, più aperte e meglio istruite, rifiuta la dipendenza gerarchica;
- il “miracolo” giapponese sembra attribuibile alla diffusione capillare di piccoli gruppi di lavoro, decentrati e relativamente autonomi, capaci quindi di decidere al momento.
A mio parere, il punto maggiormente debole della struttura piramidale, è la mancata considerazione da parte del management, del flusso di informazioni socio-professionali elaborate dalle strutture intermedie (Quadri) e dalla base (Impiegati-Operai). Tali informazioni, essendo il frutto di considerazioni “pratiche” sulle modalità di svolgimento del lavoro possono, anzi devono, essere esaminate poiché potrebbero avere ampie ripercussioni nell’ambito del miglioramento dell’efficienza operativa.
Ecco dunque il ruolo dell’Organizzazione a Rete, la quale può essere consi¬derata l’espressione radiosa di un postulato: “l’uomo è propenso al lavoro, alla cooperazione ed all’autodisciplina”. Una vera innovazione, nella ge¬stione delle aziende, paragonabile a quella di Giotto nel campo della storia dell’arte.
E’ lapalissiano che il Management di tale organizzazione sia l’alter ego di quello piramidale. Secondo una ricerca di Peters e Austin, il manager di un’organizzazione a rete manifesta entusiasmo, disponibilità, ampio spirito collaborativo nei confronti dei suoi collaboratori, rendendo questi ultimi capaci di esprimere al massimo le loro capacità, pur accettando la funzione di supervisione e/o aiuto del manager.
L’organizzazione a rete si basa sull’interscambio di informazioni, idee, risorse tra gli appartenenti ad un’azienda, sia a livello orizzontale che a livello verticale. Tutti sono coinvolti nelle decisioni da prendere, in modo rapido ed efficace, pragmatico, evitando inutili pastoie burocratiche, a tutto vantaggio della produttività e del rendimento lavorativo.
Ho poc’anzi affermato che vi è un interscambio di informazioni, idee, risorse sia a livello orizzontale che verticale. Esaminerò più in dettaglio tale affermazione. L’interazione con gli altri, nei contesti lavorativi, non si esprime mai come semplice rapporto tra individui, bensì come rela¬zione tra ruoli (intesi come mansioni da svolgere), i quali sono correlati alle posizioni gerarchiche (i cosiddetti “livelli”).
Per livello orizzontale, si intende l’interscambio informativo tra soggetti aventi uguali ruoli, ergo posizione gerarchica. Ciò favorisce l’attività interdisciplinare utile all’individuazione di aspetti non considerati che potrebbero condurre, invece, ad una soddisfacente soluzione del problema, ed utile a tale scopo è il Sistema Delfi:
Per livello verticale, si intende l’interscambio informativo tra soggetti ricoprenti diversi livelli gerarchici (identificabili nell’ art. 2095 del Codice Civile nel nuovo testo di cui alla Legge n° 190 del 13.05.85: Diri¬genti, Quadri, Impiegati, Operai).
Ovviamente, il management deve operare in modo informale, accettando di buon grado e senza preclusioni di sorta le informazioni o i rilievi che provengono dai livelli gerarchici più bassi. Ciò prevede una grande apertu¬ra mentale dei dirigenti, senza per questo che venga meno la funzione di guida e/o aiuto del manager. Un esempio al riguardo è quello della Intel (la nota azienda elettronica americana famosa nel mondo per la produzione dei microprocessori che hanno rivoluzionato il mondo dell’informatica), producendo i seguenti effetti (Kharbanda, Stallworthy):
- Gli uffici sono “aperti” e l’abbigliamento è informale;
- Ciascuno può avere anche parecchi capi;
- Ciascuno partecipa al decision-making su un piano di parità con gli altri;
- lo stile di management è brillante;
- gli acquisti ed il controllo qualità sono svolti in team. La responsabi¬lità è condivisa da più persone, non da una sola come avviene nell’organiz¬zazione line-staff (piramidale);
- Tutti possono discutere con i “superiori” persino i nuovi assunti;
- Gli executives non hanno privilegi, neppure per il parcheggio o per la mensa.
Grazie alla formazione professionale, è finito il tempo del dipendente ignorante ed autodidatta, permettendo nel contempo di allargarne gli oriz¬zonti mentali. Tutti in minor o maggior misura, hanno potenzialità creative ed intellettuali, quindi perchè non utilizzarle?
Esistono aziende, come ad es. la Compagnia Aerea Scandinava SAS, che si sono spinte oltre, ideando una organizzazione definita a “Piramide Rove¬sciata”. Questa si caratterizza dal rovesciamento della vecchia piramide gerarchica, imperniando la nuova struttura sui manager di medio livello, i quali hanno il compito, tra l’altro, di superare gli anacronistici confini tra le funzioni (job description). Il manager di medio livello, non è altro che un “Facilitator”, la cui funzione è quella di superare in modo rapido ed efficace le difficoltà che si incontrano nello svolgimento dei compiti assegnati. Il “Facilitator” promuove tra l’altro l’integrazione tra settori diversi per l’assolvimento di un compito comune. E’ evidente che in tal modo è delegata buona parte del “potere” detenuto dal top management al facilitator. Quindi, non si “passa la palla” attendendo poi la risposta dall’alto, ma si decide in modo autonomo ed in tempo reale.
Barrett afferma: “... il lavoro in team e la cooperazione attivano ed alimentano i motori degli individui e dell’azienda, permettendo di conse¬guire un livello più alto di capacità”.
Da quanto detto, si deduce che nell’ambito della sicurezza lavorativa si conseguiranno elevate prestazioni solo se i manager, i quadri intermedi e la base saranno in grado di poter comunicare tra loro, incentivando in tal modo (con le loro idee e suggerimenti) un continuo miglioramento degli standard di sicurezza. E’ indispensabile, fondamentale, una collaborazione attiva di tutti i livelli gerarchici, poiché chi si trova all’apice della piramide non sempre è a conoscenza delle modalità operative, col risultato che ignora come vive colui che deve operare direttamente in situ. Emanare direttive a “scatola chiusa”, comporta sempre un rischio sia dal punto di vista operativo che dal punto di vista dell’immagine. Napoleone, non a caso (con un piccolo stratagemma) fingeva di conoscere tutti i suoi soldati! Egli dava l’impressione di conoscere tutti, ampliando il suo carisma e la sua autorità, generando nei suoi soldati un elevato senso di obbedienza. Ognuno di noi è portatore in ambito lavorativo (ma anche al di fuori di esso), di un bagaglio più o meno vasto di conoscenze, che desidera vengano ascoltate e valutate. La “perdita di tempo” che ciò comporta - da parte del management - sarà ampiamente ripagata in termini di rendimento e soddisfazione personale, conditio sine qua non per sviluppare il senso di appartenenza all’organizzazione, con ovvia ricaduta in termini produttivi.
Non posso concludere in modo migliore che citare uno dei padri della psico¬logia, M. Wertheimer, fondatore della “Gestalt”, che affermava: “l’insieme è maggiore della somma delle sue parti”.