14/10/2026
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Quando un professionista viene promosso a un ruolo manageriale, le competenze che lo hanno portato a ottenere ottimi risultati non sono necessariamente quelle di cui avrร bisogno per guidare un team.
Delegare, sviluppare le persone, gestire le performance e costruire relazioni efficaci richiedono competenze specifiche. E quando queste mancano, le conseguenze si riflettono sull'intera organizzazione.
ร proprio su queste sfide che lavoriamo attraverso il modello internazionale del ๐๐ฒ๐ฎ๐ฑ๐ฒ๐ฟ๐๐ต๐ถ๐ฝ ๐ฃ๐ถ๐ฝ๐ฒ๐น๐ถ๐ป๐ฒ ๐๐ป๐๐๐ถ๐๐๐๐ฒ (๐๐ฃ๐), ๐ฑ๐ถ ๐ฐ๐๐ถ ๐๐น๐น๐ฒ๐ฐ๐๐ฏ๐ถ๐ฐ๐ฎ รจ ๐ฝ๐ฎ๐ฟ๐๐ป๐ฒ๐ฟ ๐ฝ๐ฒ๐ฟ ๐น'๐๐๐ฎ๐น๐ถ๐ฎ.
Durante il recente incontro organizzato insieme a SAEF, abbiamo approfondito gli errori piรน comuni nei passaggi di ruolo e le opportunitร per finanziare percorsi strutturati di sviluppo manageriale.
I risultati dimostrano il valore di questo investimento. Nei progetti analizzati, la misurazione delle competenze รจ passata da una ๐บ๐ฒ๐ฑ๐ถ๐ฎ ๐ถ๐ป๐ถ๐๐ถ๐ฎ๐น๐ฒ ๐ฑ๐ฒ๐น ๐ฐ๐ฎ% ๐ฎ ๐๐ป๐ฎ ๐ณ๐ถ๐ป๐ฎ๐น๐ฒ ๐ฑ๐ฒ๐น๐น'๐ด๐ฎ%.
Un altro dato significativo riguarda il turnover volontario: nelle aziende che adottano il modello LPI si attesta al 2%, rispetto al 6,2% delle imprese bresciane aderenti a Confindustria.
Numeri che invitano a riflettere su quanto la qualitร della leadership possa incidere anche sulla capacitร delle aziende di trattenere le persone.
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