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IL DENARO CONTANTE E IL REDDITO DI ESERCIZIO (seconda parte) La distinzione tra reddito e liquidità consente di interpre...
09/10/2026

IL DENARO CONTANTE E IL REDDITO DI ESERCIZIO (seconda parte)

La distinzione tra reddito e liquidità consente di interpretare correttamente scenari che, a prima vista, sembrano paradossali.
Un’impresa può esibire un utile significativo e, allo stesso tempo, vivere una forte tensione finanziaria perché una quota rilevante dei ricavi è ancora solo “sulla carta”:
○ crediti verso clienti non ancora incassati,
○ scorte di magazzino che non si trasformano in vendite immediate,
○ impegni finanziari a breve termine da onorare.
In questi casi, il bilancio racconta una storia di redditività, mentre il conto corrente segnala un problema di sopravvivenza nel breve periodo.
All’opposto, un’azienda che chiude l’esercizio in perdita ma dispone di ampia liquidità – grazie a utili accumulati in passato, conferimenti dei soci o incassi straordinari – può continuare a:
○ pagare regolarmente dipendenti e fornitori,
○ rispettare gli impegni con le banche,
○ finanziare un percorso di ristrutturazione o di rilancio.

La perdita è un segnale da analizzare, ma non equivale automaticamente a una crisi immediata se la cassa è solida.
Mettere a confronto l’importanza dell’utile rispetto a quella del flusso di cassa vuol dire ignorare che entrambe le misure descrivono, da prospettive diverse ma complementari, la stessa realtà economico‑finanziaria dell’impresa, come due facce della stessa medaglia.

L’utile serve a capire se il modello di business è sostenibile nel medio-lungo periodo: un’impresa che non genera reddito, alla fine, distrugge valore.
La cassa serve a capire se l’impresa regge nel breve periodo: senza liquidità, anche un’azienda potenzialmente redditizia può diventare insolvente.
Un’impresa sana deve quindi tenere sotto controllo entrambi gli aspetti.

Nel breve periodo costi e ricavi, da un lato, ed entrate e uscite di cassa, dall’altro, possono non coincidere: fatturi oggi e incassi tra qualche mese; paghi subito un macchinario che pesa sul conto economico per anni.
Nel tempo, però, questo sfasamento tende a chiudersi: i crediti si incassano, i debiti si pagano, le rimanenze si vendono, gli ammortamenti si esauriscono.

Se l’azienda genera davvero utili in modo stabile, prima o poi questo si vede anche nella cassa; se la cassa non arriva mai, l’utile è solo “sulla carta” e il modello di business non è sano.

IL DENARO CONTANTE E IL REDDITO DI ESERCIZIO (prima parte)Quando vogliamo capire come sta un’azienda, la prima cosa che ...
10/09/2026

IL DENARO CONTANTE E IL REDDITO DI ESERCIZIO (prima parte)

Quando vogliamo capire come sta un’azienda, la prima cosa che di solito guardiamo è l’utile o la perdita dell’ultimo bilancio.
L’ultima riga del conto economico diventa una specie di giudizio finale: utile = “azienda che va bene”, perdita = “azienda che va male”.
Questa lettura, però, è troppo semplicistica.
Esistono imprese che presentano un reddito positivo e, nello stesso momento, hanno difficoltà a pagare stipendi, fornitori, imposte o rate dei finanziamenti perché la liquidità sul conto corrente è scarsa.
Al contrario, ci sono aziende che chiudono l’anno “in perdita”, ma dispongono di una cassa sufficiente per superare il momento critico e riposizionarsi.
Ne consegue che:
nel breve periodo, non è l’utile contabile a garantire la sopravvivenza dell’impresa, ma il denaro contante, cioè la liquidità effettivamente disponibile.
Per capire perché il denaro contante viene definito “un fatto”, dobbiamo chiarire che cos’è il reddito di esercizio.
Siamo portati a considerarlo un numero “oggettivo”, il risultato di un calcolo matematico preciso.

In realtà, il reddito non è semplicemente la differenza tra ricavi e costi, ma il prodotto di regole contabili e scelte valutative.
Il bilancio, infatti, si basa sul principio di competenza economica:
i ricavi sono imputati all’esercizio in cui maturano e i costi a quello in cui contribuiscono a generare quei ricavi, indipendentemente dal momento in cui avvengono gli incassi e i pagamenti.

Questo approccio è utile per misurare la performance economica di un periodo, ma introduce inevitabilmente margini di discrezionalità. Si pensi, ad esempio, ai criteri di valutazione delle rimanenze di magazzino, alla stima della vita utile dei beni ammortizzabili oppure all’entità di svalutazioni e accantonamenti.
Tutti questi profili contabili sono disciplinati da norme, ma il bilancio rimane comunque il risultato di scelte discrezionali. Chi lo redige deve effettuare valutazioni, stime e classificazioni, per cui il risultato non è mai del tutto “automatico”. I criteri di valutazione adottati incidono direttamente sulla determinazione del reddito e mettono in evidenza che non si tratta di un valore puramente oggettivo, ma del risultato di scelte, seppure regolate da norme. Anche un reddito positivo, quindi, non è un dato pienamente oggettivo, ma il prodotto di opzioni contabili e interpretative, e perciò resta in una certa misura opinabile e aperto a diverse letture.

Da qui la nota espressione, provocatoria ma efficace: “il reddito è un’opinione”.

La liquidità si colloca su un piano diverso rispetto al reddito.
Il saldo di cassa o di conto corrente non dipende da stime o da metodi alternativi di valutazione: o i soldi ci sono, oppure non ci sono.
Non occorre interpretarli: la liquidità è un’informazione immediata e verificabile.

Questa sua natura “oggettiva” la rende cruciale, soprattutto nel breve periodo.

Con la liquidità l’impresa paga concretamente:
○ retribuzioni,
○ fornitori,
○ imposte,
○ rate di mutui e finanziamenti.
Se la cassa è insufficiente, l’azienda può trovarsi in una situazione di crisi, anche in presenza di un utile contabile.

SETTORE EDILE ( terza parte)In un’impresa edile il ricorso al debito è quasi inevitabile: i cantieri durano mesi o anni...
23/08/2026

SETTORE EDILE ( terza parte)

In un’impresa edile il ricorso al debito è quasi inevitabile: i cantieri durano mesi o anni, i costi (personale, materiali, subappalti) vanno sostenuti prima, mentre gli incassi arrivano solo man mano che i lavori avanzano.
Per questo è importante distinguere tra debito “buono”, che sostiene la crescita e l’operatività sana dell’azienda, e debito “cattivo”, che serve solo a rimandare problemi strutturali e può portare alla crisi di liquidità.

Debito buono: quando il finanziamento aiuta l’impresa a crescere
Il debito è buono quando finanzia investimenti o fabbisogni strettamente collegati ai lavori e ai ricavi futuri, con un rapporto equilibrato tra durata del finanziamento e vita utile di ciò che si finanzia.
Un esempio tipico è il mutuo per acquistare un mezzo d’opera, come un escavatore o una gru. Finché l’impresa noleggia questi mezzi, ha un costo fisso elevato per ogni cantiere. Se invece acquista il mezzo con un mutuo di 5–7 anni, adeguato alla vita utile del bene, può:
○ ridurre i costi di noleggio;
○ avere il mezzo sempre disponibile per più cantieri;
○ aumentare l’efficienza e la capacità produttiva.
In questo caso il debito è legato a un bene strumentale che genera valore nel tempo: il risparmio sui noleggi e la maggiore produttività contribuiscono a pagare le rate e a migliorare i margini. La durata del debito è coerente con l’utilizzo del bene e il finanziamento è inserito in una pianificazione finanziaria che tiene conto dei flussi di cassa attesi.

Debito cattivo: quando il finanziamento copre problemi strutturali
Il debito diventa cattivo quando viene usato per coprire perdite, errori di gestione o squilibri strutturali, senza un piano concreto di correzione. In questi casi non finanzia valore futuro, ma solo il passato, e tende ad accumularsi fino a mettere a rischio la continuità dell’impresa.
Un esempio frequente è l’uso sistematico di debiti a breve per esigenze di lungo periodo. Accade quando l’impresa, sottocapitalizzata, finanzia mezzi e attrezzature pluriennali con scoperti di conto, anticipi su fatture e dilazioni eccessive verso fornitori. Finché tutto fila liscio, sembra funzionare; basta però un ritardo di pagamento da parte di un committente o un contenzioso su un SAL per far saltare l’equilibrio: la banca riduce gli affidamenti, i fornitori iniziano a chiedere pagamenti più rapidi, la liquidità si blocca. In questo caso il problema non è solo “avere debiti”, ma avere il tipo sbagliato di debiti per l’uso che se ne fa.

SETTORE COMMERCIO (seconda parte)Debito buono: il negozio che investe per crescerePensiamo a un negozio di abbigliamento...
13/08/2026

SETTORE COMMERCIO (seconda parte)

Debito buono: il negozio che investe per crescere
Pensiamo a un negozio di abbigliamento che lavora da anni in una zona con buona affluenza. Il negozio ha una clientela fedele, ma lo spazio è un po’ datato, l’esposizione non valorizza i capi e l’azienda è ancora priva di una presenza online. Il titolare decide di chiedere un finanziamento per:
○ rinnovare l’arredamento e l’illuminazione;
○ riorganizzare gli spazi per rendere il percorso del cliente più chiaro e piacevole;
○ sviluppare un piccolo sito e‑commerce collegato al magazzino del negozio.
Prima di indebitarsi, fa i conti: guarda i dati delle vendite degli ultimi anni, stima quanto potrebbe aumentare lo scontrino medio con un’esposizione più curata, valuta il potenziale dell’online per raggiungere clienti fuori dalla sua zona. Prepara quindi un piano che mostra come, in 2–3 anni, l’aumento di fatturato e di margine possa coprire le rate del finanziamento e lasciare comunque un guadagno.
In questo caso il debito è buono perché:
○ finanzia un investimento che punta ad aumentare le vendite e migliorare la competitività;
○ si basa su un’analisi realistica dei numeri e non su speranze vaghe;
○ ha un orizzonte di medio periodo: oggi mi indebito, ma costruisco le condizioni per guadagnare di più domani.
Il debito, qui, è uno strumento per fare un salto di qualità: modernizzare il negozio, aprirsi all’online, offrire un’esperienza migliore ai clienti. Non serve a coprire perdite, ma a creare nuove opportunità.

Debito cattivo: il negozio che si indebita per sopravvivere

Ora immaginiamo un altro scenario: un negozio di calzature in una zona commerciale che negli ultimi anni ha perso molto traffico. Le vendite calano, i saldi sono continui per cercare di smaltire la merce, i margini si assottigliano. Il titolare è in difficoltà: fatica a pagare l’affitto, è in ritardo con i fornitori, ha bollette arretrate.
A questo punto decide di chiedere un prestito per “tirare avanti”: con il denaro ricevuto paga gli affitti arretrati, salda qualche fornitore, copre gli stipendi per alcuni mesi. Ma non cambia nulla nel modo in cui gestisce il negozio: non ripensa l’assortimento, non valuta un trasferimento in una zona più adatta, non sviluppa un canale online, non rinegozia seriamente i costi fissi.
Passano i mesi, il fatturato continua a calare, la situazione di mercato non migliora. Il prestito, però, va rimborsato: alle spese di prima si aggiungono le rate del debito. Quando i soldi finiscono, il problema è lo stesso di prima, ma peggiorato: il negozio è ancora in crisi e in più ha sulle spalle un finanziamento da restituire. A volte, per coprire il primo prestito, se ne chiede un secondo, entrando in una spirale molto pericolosa.
In questo caso il debito è cattivo perché:
○ non finanzia alcun cambiamento strutturale o investimento produttivo;
○ serve solo a guadagnare tempo, senza affrontare le cause profonde della crisi (location, assortimento, modello di business, costi fissi);
○ aumenta il rischio di insolvenza: si aggiungono interessi e rate a una situazione già fragile.
Qui il debito non è una leva, ma una zavorra: non costruisce il futuro, ma cerca di coprire il passato.

Questa pagina Facebook è pensata per illustrare i temi nei loro aspetti generali, in modo chiaro e senza troppi tecnicis...
06/08/2026

Questa pagina Facebook è pensata per illustrare i temi nei loro aspetti generali, in modo chiaro e senza troppi tecnicismi.
Se sei un professionista, un imprenditore o uno studente e desideri un’analisi più dettagliata, scrivimi nei commenti o in privato: sarò felice di aiutarti.

DEBITO BUONO E DEBITO CATTIVO (prima parte)
In molte imprese italiane, soprattutto familiari o artigianali, è ancora radicata l’idea che sia meglio non indebitarsi e lavorare solo con mezzi propri. Questa mentalità affonda le sue radici nella cultura della prudenza del dopoguerra, quando il debito era percepito quasi esclusivamente come un pericolo. Oggi però il contesto economico è profondamente cambiato e questa visione non è sempre adeguata alla realtà attuale: in alcuni momenti della vita aziendale, infatti, il ricorso al debito diventa uno strumento quasi inevitabile.
In quest’ottica, l’accesso al credito rappresenta una leva importante a disposizione di una piccola impresa per crescere. Un finanziamento può consentire di acquistare nuove attrezzature, investire in innovazione, rafforzare la liquidità o cogliere opportunità di mercato che altrimenti andrebbero p***e. Proprio perché il debito può incidere in modo decisivo sul futuro dell’azienda, è fondamentale che venga utilizzato e gestito in modo equilibrato.
Da qui nasce una delle domande più frequenti tra imprenditori e professionisti: quanta esposizione debitoria può sopportare una piccola impresa senza compromettere la propria stabilità finanziaria? Non esiste una risposta valida per tutti, perché la sostenibilità del debito dipende da molte variabili – fatturato, marginalità, flussi di cassa, capacità di generare utili nel tempo – che cambiano da realtà a realtà.
Quando una banca valuta una richiesta di finanziamento, non si limita quindi a guardare l’importo richiesto. Il suo obiettivo principale è capire se l’impresa sarà in grado di rimborsare il prestito senza mettere sotto stress la gestione ordinaria dell’attività.
In sintesi, un livello di indebitamento è sostenibile quando i flussi di entrata dell’azienda permettono di rispettare con regolarità le scadenze finanziarie e, allo stesso tempo, di mantenere risorse sufficienti per la gestione corrente.
Ne consegue che:
○ un’impresa può avere un indebitamento anche elevato ma comunque sostenibile, se supportato da flussi di cassa solidi e prevedibili;
○ al contrario, anche un’esposizione contenuta può diventare problematica in presenza di una scarsa capacità di generare cassa.

Questa distinzione introduce un altro aspetto cruciale: non conta solo “quanto” ci si indebita, ma anche “per quale motivo” lo si fa.
L’indebitamento, infatti, non è di per sé qualcosa di negativo: diventa “buono” o “cattivo” in base alle finalità e alle modalità con cui viene utilizzato.

Si parla di debito buono quando nasce da una scelta strategica: l’imprenditore si finanzia per sostenere un progetto che ha buone probabilità di generare, nel tempo, ricavi e margini superiori al costo del finanziamento. In questo caso il capitale preso a prestito si trasforma in crescita: più clienti, maggiori vendite, migliore efficienza, immagine aziendale più solida. Il debito diventa così una leva, non un peso.
Al contrario, si parla di debito cattivo quando viene acceso solo per “tappare i buchi”: serve a coprire spese correnti, perdite accumulate o ritardi nei pagamenti ai fornitori, senza un reale piano di rilancio. In queste situazioni il debito non crea valore, ma rinvia il problema di qualche mese, spesso aggravandolo. L’azienda si ritrova con le stesse difficoltà di partenza, ma con un ulteriore fardello di rate e interessi da pagare.

Per dare maggiore concretezza al concetto, nei prossimi giorni prenderemo in esame due casi pratici: uno nel settore commercio e uno nel settore edile.

30/07/2026

3.REDDITO OPERATIVO NEGATIVO (seconda e ultima parte)

Il tema dei flussi di denaro in entrata e in uscita, cioè la cassa, è centrale. Giuridicamente, la crisi si valuta in larga misura proprio su questo: se nei prossimi 12 mesi non sei in grado di pagare i debiti, ti trovi in una zona di forte rischio.

Per questo, nel percorso di riequilibrio è fondamentale:
○ usare il piano di cassa per vedere in quali mesi rischi di “restare a secco”;
○ con le banche, andare prima che scoppi il problema: spiegare che stai lavorando a un piano, chiedere di allungare le scadenze, trasformare parte del debito a breve in medio‑lungo, rivedere le linee di credito;
○ con fisco e INPS, se hai arretrati, informarti e chiedere rateizzazioni: diluire il debito nel tempo è spesso meglio che continuare a accumulare ritardi e sanzioni;
○ evitare di pagare “a caso”: se la cassa è poca, è pericoloso soddisfare solo alcuni creditori e abbandonarne altri importanti (stipendi, contributi, imposte).
Anche qui, l’importante è poter dimostrare che le scelte sono state ragionate e collegate a un piano, non improvvisate.
Se dalle analisi emerge che la situazione è seria, gli amministratori devono coinvolgere i soci con trasparenza:
○ spiegare i numeri e il rischio se non si interviene;
○ proporre soluzioni: aumento di capitale, finanziamenti soci, rinunce a crediti, eventuali accordi con banche e fornitori per convertire parte dei debiti in strumenti più sostenibili.
Se, nonostante tutto, i conti dicono che da soli non ce la fate a rimettervi in carreggiata, allora entra in gioco il Codice della crisi:
○ va valutata la composizione negoziata: si chiede la nomina di un esperto che aiuta a trattare con tutti i creditori e, se necessario, a ottenere protezioni (sospensione di azioni esecutive, ecc.);
○ nei casi più avanzati, si possono valutare piani attestati o accordi di ristrutturazione, sempre con l’idea di salvare l’azienda o, almeno, limitare i danni.
La cosa importante è che la legge oggi dice chiaramente: quando la crisi emerge, gli amministratori devono attivarsi senza indugio e scegliere uno strumento adeguato, non aspettare che la situazione diventi ingestibile.
Tutto il percorso di riequilibrio – guardare i numeri, tagliare dove serve, sistemare cassa e debiti, coinvolgere i soci, usare se necessario gli strumenti di crisi – serve a due cose insieme:
○ dare una vera possibilità all’azienda di rimettersi in piedi;
○ permettere agli amministratori di dimostrare, anche sul piano legale, di aver fatto il loro dovere: controllare, capire, agire in tempo, con buon senso e sulla base di dati affidabili.

28/07/2026

2.REDDITO OPERATIVO NEGATIVO (prima parte)

Se l’azienda ha il reddito operativo negativo, vuol dire che con il lavoro di tutti i giorni non si riescono più a coprire i costi.
La legge oggi non ti lascia “navigare a vista”: chiede agli amministratori di:
○ tenere sotto controllo i numeri in modo serio (non una volta l’anno, ma con una certa frequenza);
○ accorgersi in tempo che qualcosa non va;
○ muoversi subito per evitare che la crisi peggiori.

Questo è il senso dei famosi “assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati”: in pratica, un minimo di organizzazione interna e di contabilità che ti faccia capire se stai andando verso il muro.

Il “percorso” di riequilibrio è quindi una strada fatta di passi concreti, per riportare l’azienda:
○ a non perdere più soldi con l’attività normale;
○ ad avere cassa sufficiente per pagare i debiti nei prossimi mesi.

All’inizio non servono cento report: ne bastano pochi, ma chiari.
In pratica:
○ ti fai dare (o costruisci con il consulente) un conto economico mensile degli ultimi 12 mesi, per vedere da quando sei in perdita e quanto perdi;
○ metti in fila i debiti: quanto devi a banche, fornitori, dipendenti, fisco, INPS, e se sei in ritardo con qualcuno;
○ prepari un foglio, anche in Excel, con il piano di cassa per i prossimi 12 mesi: mese per mese, cosa pensi di incassare e cosa dovrai pagare.

Questi strumenti, anche se semplici, sono già un pezzo importante di quegli “assetti adeguati” che la legge pretende dagli amministratori.
Una volta che vedi i numeri, capisci dove stai perdendo. A quel punto il percorso di riequilibrio passa da alcune mosse quasi sempre inevitabili:
○ tagliare i costi che non sono vitali: spese superflue, progetti rimandabili, servizi esterni non essenziali;
○ guardare ai costi fissi (affitti, personale, strutture) e vedere se sono sostenibili rispetto al fatturato, valutando riorganizzazioni dove necessario;
○ lavorare sui prezzi e sui margini: aumentare dove si può, ridurre o chiudere le attività che sono in perdita cronica, rivedere gli sconti e le condizioni troppo favorevoli ai clienti;
○ parlare con i fornitori principali per rinegoziare prezzi e termini di pagamento più sostenibili.
La legge non ti dice “quanto” devi tagliare o cosa aumentare, ma ti chiede di prendere decisioni basate su dati e di non restare fermo mentre la situazione peggiora.

Lo Studio Santoro diffonde cultura d’impresa per aiutare imprenditori e professionisti a gestire e far crescere le loro ...
26/07/2026

Lo Studio Santoro diffonde cultura d’impresa per aiutare imprenditori e professionisti a gestire e far crescere le loro attività.
Utilizziamo questa pagina Facebook per condividere contenuti essenziali riguardanti l’organizzazione, la gestione e lo sviluppo dell’azienda.

Il primo argomento che condividiamo, evitando eccessivi tecnicismi, è il concetto di reddito operativo, cioè il risultato che misura quanto il cuore del business (ciò che l’azienda produce e vende ogni giorno) genera davvero valore dopo aver coperto tutti i costi necessari per farlo.

1.REDDITO OPERATIVO POSITIVO
Un’azienda “sta in piedi” quando quello che produce e vende in un anno (valore della produzione, cioè la voce A del conto economico: fatturato e altri ricavi operativi) è maggiore di tutto ciò che spende per produrre e vendere (costi della produzione, voce B: materie prime, personale, affitti, servizi, ammortamenti, ecc.).
In formula: reddito operativo = A – B.
Quando questo numero è positivo, vuol dire che il cuore del business genera un margine sano e ripetibile, che poi si trasforma in incassi e capacità di pagare fornitori, stipendi, tasse e una remunerazione adeguata dell’imprenditore, senza vivere solo di banche o di soldi dei soci. Non è solo una questione contabile: significa che il modello di business è sostenibile e che l’azienda, anche in presenza di qualche imprevisto, ha un “cuscinetto” economico per assorbire gli urti e continuare a funzionare senza dover correre ogni volta in banca.
Un reddito operativo positivo è la vera “pompa di liquidità” dell’impresa: più è robusto e stabile, più l’azienda crea cassa con il suo lavoro quotidiano e può permettersi di investire, crescere, ripagare i debiti, remunerare soci e finanziatori e riconoscere all’imprenditore un compenso coerente con il rischio che si assume e il lavoro che svolge. Allo stesso tempo, un buon reddito operativo permette di programmare il futuro con maggiore serenità: consente di pianificare assunzioni, innovazione, manutenzioni e nuovi progetti sapendo che le risorse arrivano in modo ricorrente dal core business e non da entrate straordinarie o da continui apporti di capitale.

24/07/2026

NON SERVONO AUTOPSIE, MA DIAGNOSI.

In un contesto in cui l’imprenditore è tenuto a dotarsi di assetti organizzativi, amministrativi e contabili capaci di intercettare per tempo la crisi e salvaguardare la continuità aziendale, non basta più limitarsi alla lettura dei numeri a consuntivo.

Serve un sistema di governance che trasformi i dati in segnali precoci, in linea con l’art. 2086, comma 2, c.c. e con il Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza, per orientare decisioni tempestive e responsabili.

I software che leggono solo il bilancio di uno o due anni fa fotografano una crisi già esplosa: quando è troppo tardi per intervenire davvero.

Oggi l’art. 2086, comma 2, c.c. richiede adeguati assetti capaci di cogliere per tempo gli squilibri e di verificare in chiave prospettica la sostenibilità dei debiti e la continuità aziendale.

Il nostro studio è organizzato per intercettare tempestivamente gli squilibri aziendali attraverso: un monitoraggio continuo, l'utilizzo di indicatori forward‑looking e l' elaborazione di flussi di cassa prospettici, così l’impresa non si limita a leggere il passato, ma governa il futuro in linea con gli obblighi di legge.

L’art. 1, commi 82-101 della L. 199/2025 fissa al 31 luglio 2026 la prima rata della Rottamazione-quinquies.I cinque gio...
20/07/2026

L’art. 1, commi 82-101 della L. 199/2025 fissa al 31 luglio 2026 la prima rata della Rottamazione-quinquies.

I cinque giorni di tolleranza per la Rottamazione-quinquies si applicano esclusivamente al versamento in unica soluzione, spostando il termine al 5 agosto 2026. Per il pagamento a rate non è prevista tolleranza sulla prima scadenza del 31 luglio; tuttavia, la decadenza dal beneficio scatta solo in caso di omesso versamento di due rate, anche non consecutive.

Indirizzo

Via Dietro Le Mura
Sant'angelo Dei Lombardi
83054

Orario di apertura

Lunedì 09:00 - 19:00
Martedì 09:00 - 19:00
Mercoledì 09:00 - 19:00
Giovedì 09:00 - 19:00
Venerdì 09:00 - 19:00

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