株式会社ニューチャーネットワークス, 東京都中央区日本橋室町2-1-1 日本橋三井タワー6F ワークスタイリング内, Chuo-ku (2026)

19/01/2026

■数値では測れない、自分自身の目標・ビジョンを持とう
　ニューチャーネットワークス　代表取締役　高橋　透
https://nuture.co.jp/globalage/13141

年始のご挨拶が遅くなりましたが、本年もどうぞよろしくお願いいたします。

□政治・金融の不安定さの中で、AI前提の産業・社会へ

2026年の世界は、強い不確実性の中で幕を開けました。米国によるベネズエラ空爆や、イランでの反政府デモ拡大と強硬な弾圧は、大国間の力の均衡が揺らいでいることを象徴しています。金融面でも、利下げの是非が市場を左右し、中央銀行の判断は一段と難しさを増しています。

こうした緊張と制約が重なる環境の中で、生成AI、とりわけAIエージェントの普及が、産業と社会の構造を大きく変え始めています。AIは単なる業務支援ツールではなく、自律的に判断し、計画し、実行し、改善する存在へと進化しています。製造、金融、医療、物流、サービス業では、AIエージェントが業務プロセスの中核を担い、人は戦略立案や創造的な仕事により多くの時間を使うようになります。

その結果、競争力の差は「AIを使っているか」ではなく、「AIを前提に組織やビジネスモデルを再設計できているか」で決まります。生産性や成長力の格差は、企業間だけでなく、国家間でも拡大していく可能性があります。

□制御不能な社会になりつつある恐怖

政治、金融、経済の不安定さが続く中で、生成AIへの期待が高まる一方、格差拡大への不安も強まっています。比較的経験を重ねた私自身でさえ不安を感じるのですから、これから社会の中心となる若い世代が抱く不安は、さらに大きいのではないでしょうか。

その背景には、社会や産業の変化が相互に連動し、しかもそのスピードが人の認識を超えているという問題があります。

生成AIの急速な普及は、その変化の連動とスピードをさらに加速させています。政治も経済も金融も、社会全体が「制御不能」に近づいているのではないかという恐怖を感じます。

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11/12/2025

━ Special Report ━━━
■コア技術を生かした革新的価値創造とは
　コア技術企画の前提となる技術の棚卸し①
　
ニューチャーネットワークス　代表取締役　高橋　透
https://nuture.co.jp/globalage/12828
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いざコア技術企画のために既存技術を確認しようとしても、それらの情報が複数の事業部門や研究開発部門、生産技術部門、グループ企業に分散していて、短時間では把握できない場合があります。
会社によっては技術が体系的に整理されておらず、部門組織内で属人的に継承され、ドキュメントになっていないことも少なくありません。

それでも既存事業の実務は人や設備、システムがあるため支障なく進められるのですが、技能を含めた「技術」は文字化・体系化されていない限り知識・論理としての機動力が低く、思い切ったイノベーティブな戦略的発想にはつながりません。
その結果、技術的成長は「改善」レベル止まりとなります。

技術が体系化されていない場合、または時間の経過とともにアップデートされていない場合、「技術の棚卸し」を実施するとよいでしょう。これにはいくつかの方法があります。

■プロセスごとに技術を棚卸しする方法

要素研究、商品企画・開発、調達・生産、営業・販促といった各業務プロセスで利用される技術をさらに細分化し、リストアップしていく方法です。実務的な業務の流れに沿って整理できるので、実施しやすいのが利点です。
ただしプロセスによって扱う製品の特性が異なる場合は、製品ごとのプロセスで技術を棚卸ししなければなりません。

技術の棚卸しに当たっては、製品開発担当者はじめ各プロセスの担当者へのヒアリングが必要となるでしょう。棚卸しができたらヒアリングした方々への確認も忘れずに行なってください。

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10/12/2025

━ Special Report ━━━
■コア技術を生かした革新的価値創造とは
　コア技術はどのように企画・構想されるのか②
　
ニューチャーネットワークス　代表取締役　高橋　透
https://nuture.co.jp/globalage/12824
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■コア技術企画の３つのアプローチ
コア技術の企画は思考の幅広さと深さを必要とし、極めて難しい作業です。この作業にアプローチする方法は、大きく分けてトップダウン、ボトムアップ、トップダウン＆ボトムアップの３つがあります。

①トップダウンアプローチのコア技術企画
主に経営トップと限定された技術戦略チームなどで進める方法です。まずマクロトレンドの変化を基に、エコシステム・ビジネスモデル、バリューチェーン、顧客経験価値、競合などの変化を分析して中長期の経営・事業の戦略ビジョンや新事業ドメインを構想し、その上で、新事業ドメインに必要なコア技術を企画します。
経営、事業、マーケティングなどの高度な戦略思考と、全社の技術に関する広く深い知見の両方が必要です。外部コンサルタントに支援を依頼することも少なくありません。

トップダウンアプローチのメリットは、高度な知識と判断力を持つ限られたメンバーで実施するため、議論の発散が少なく効率が高いことや、理想的なアウトプットが可能になることなどです。
デメリットは、完成した経営・事業戦略ビジョン、新事業ドメイン、それを支えるコア技術戦略が、現場社員にとって現実味がないものに見えてしまう可能性があることでしょう。

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09/12/2025

━ Special Report ━━━
■コア技術を生かした革新的価値創造とは
　コア技術はどのように企画・構想されるのか①
　
ニューチャーネットワークス　代表取締役　高橋　透
https://nuture.co.jp/globalage/12821
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□コア技術企画のための4つの発想法

では、コア技術はどのようにして見つけ出すのでしょうか。

コア技術とは、将来の新事業ドメイン（事業領域）を前提に考えるべきであり、その新事業ドメインはマクロトレンドの変化やその影響を受けたエコシステム・ビジネスモデル、バリューチェーン、顧客経験価値、競合などの変化を前提に構想すべきであることは、すでに説明しました。以下、実際にコア技術を発想する際の方法を説明します。

まず、コア技術は多くの場合、現在の事業を支える「既存技術」をベースにしたものだと認識してください。全く新しい外部の技術だけをもって「コア技術」と考えることもありますが、それはスタートアップ企業や、M&Aなどで外部技術を獲得したケースに限られます。
技術ベースのモノづくりを10年以上行なってきた企業であれば、既存技術をベースに考えることが基本です。

その既存技術を新事業ドメインに向けて変換・再定義し、コア技術を見つけ出すのですが、その際の基本的な発想方法は4つあります。

①細分化
既存技術をいくつかの技術に細分化して、その中から独自性のあるもの、革新的顧客価値を創造するベースになるものを選択し、コア技術とする方法です。

長年携わってきた既存技術が既存製品そのものと一体化してしまい、細分化するという発想に至らないケースはよく見られます。富士フイルムの例で言えば、写真フィルム時代の既存技術を単に「写真フィルムをつくる技術」と大まかに捉えたままだったなら、現在の同社の事業は存在しません。
写真フィルム技術をいくつもの技術に細分化し、その中から特定技術を選択し、開発投資することで数々の新事業が生み出されたのです。

なお、細分化の方法は、要素技術、設計・生産・利用技術などプロセス別に分けるなど、新事業ドメインの特性によって異なります。

②組み合わせ
新事業ドメインに向かって、いくつかの既存技術を組み合わせ、自社独自のコア技術を発想する方法です。

既存技術はいくつかの事業部門に分かれて存在している場合が多く、かつ事業部同士の横の連携はなかなか行なわれていないのが現実です。そこで、事業部門を横断してそれぞれの保有する既存技術を持ち寄り、それらを組み合わせてコア技術を発想するのです。

ソニーのゲーム事業は、事業間の技術の組み合わせの注目すべき成功事例です。そのコア技術は、画像半導体、プロセッサ技術、テレビ事業などで培った画像信号処理技術、ウォークマン・ヘッドホン開発で培った音響技術、通信・ネットワーク技術などを組み合わせてつくられています。

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08/12/2025

━ Special Report ━━━
■コア技術を生かした革新的価値創造とは
　コア技術戦略が明確になっているか③
　
ニューチャーネットワークス　代表取締役　高橋　透
https://nuture.co.jp/globalage/12817
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□「コア技術戦略」に求められる７つの要件

コア技術とは、将来の新事業ドメインにおいて革新的顧客価値を生み出すものであることは前述しました。しかし、革新的顧客価値を創造するには、自社の技術を生かしてモノ（製品・サービス）をつくるだけでは足りません。
自社のエコシステム・ビジネスモデル全体に関わる様々な企業・組織、およびそれらから提供されるモノや情報などが不可欠です。したがって、コア技術とは、自社のモノづくりに反映されるものだけでなく、他の企業・組織との関係性や、それらとやり取りされる情報・ノウハウなどまで考慮したものであるべきです。

そこで、「コア技術戦略」に求められるものとして、以下7つの要件を挙げました。

①企業・組織独自の技術であること（独自性・差別化）
コア技術に独自性があり差別化された状態とは、コア技術そのものが技術特許で守られていることや、他社の模倣が困難であること（模倣しようとしても5年以上かかる、など）を指します。
また、その独自性が顧客にとって高い魅力を持ち、それを取り入れないと顧客自身が競争上不利になることが明確である、つまりコア技術が顧客に対して強い交渉力を持つことも意味します。

例えば、GORE（ゴア）社のコア技術は、主に防水性・透湿性・防風性を両立させる「ePTFE（延伸多孔質ポリテトラフルオロエチレン）」の技術です。
このePTFE からつくられた薄い膜状の素材「GORE‑TEX メンブレン」には1平方インチあたり約90億個の微細な孔が開いており、その孔は水滴より小さく（防水性）、水蒸気分子より大きい（透湿性）という絶妙なサイズ。同社はこのコア技術を活用して、アウトドア製品での差別化を確立しています。

②複数の製品・サービスや事業に共通するベースになっていること（複数製品・事業共通性）
コア技術の複数製品・事業共通性とは、コア技術が企業の複数の製品・事業に活用されていて、それぞれの製品・事業が競争優位に立てる状況を創出していることです。複数の製品・事業に活用されることで、技術はより強くなり、また製品の原価力も高い状態になります。

例えば、自転車や釣具で高いシェアを持つシマノのコア技術は、金属精密部品をつくる際の冷間鍛造技術です。これは全グレードの自転車やリール製品に共通する技術として活用され、高い原価力を発揮しています。

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05/12/2025

━ Special Report ━━━
■コア技術を生かした革新的価値創造とは
　コア技術戦略が明確になっているか②
　
ニューチャーネットワークス　代表取締役　高橋　透
https://nuture.co.jp/globalage/12813
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□コア技術戦略とは

ここで「コア技術」とは何を指すのか、「既存技術」との対比で明確にしておきましょう。

「既存技術」とは、自社の既存ドメインを支える技術です。
富士フイルムの例で言うと、かつて写真フィルムをメイン事業にしていた30年以上前の既存技術は、ベース（支持体）のセルロースアセテートやポリエステル製の「フィルム技術」、感光層（エマルジョン層）としてゼラチンの中に銀塩結晶を分散させた層を形成するための「分散技術」、保護層の感光層を傷や汚れから守る薄い「コーティング技術」などでした。

それに対して「コア技術」とは、将来の新事業ドメイン（事業領域）を支える技術、つまり「将来の製品・事業の中核にしたい技術」です。過去～現在ではなく、将来もしくは現在～将来の中核技術です。その開発においては、技術そのものを企画検討するだけでは良い答えが出ません。
コア技術は、将来の新事業ドメインを前提に考えるべきです。そして、新事業ドメインはマクロトレンドの変化やその影響を受けたエコシステム・ビジネスモデル、バリューチェーン、顧客経験価値、競合などの変化を前提に構想しなければなりません。

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04/12/2025

━ Special Report ━━━
■コア技術を生かした革新的価値創造とは
　コア技術戦略が明確になっているか①
　
ニューチャーネットワークス　代表取締役　高橋　透
https://nuture.co.jp/globalage/12810
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□たとえ技術志向でもコア技術開発に投資しない会社に未来はない

みなさんの会社・組織では、強化すべき技術を認識・特定した上で、その開発に投資しているでしょうか。強化すべき技術の領域を明確にすることなく、単に顧客の要求に応える「改善」ベースの技術開発だけを行なっている状況では、事業の発展は望めません。
顧客の要請に応える多少の機能改善と無理なコストダウンに依存し、新興国の競合との価格競争を繰り返しているうちは、明るい将来は描けないのです。

しかし、残念ながら今の日本の技術主導のモノづくり企業には、強化すべき技術領域が不明確で、技術開発投資が十分に行なわれていないところが少なくありません。
その傾向が特に顕著なのがBtoB事業です。顧客基盤が大きく、市場を寡占している企業向けに製品を販売する企業や、規制などで守られた市場でニッチな領域のビジネスを行なう企業では、機能改善とコストダウンだけに依存しているケースが多く見られます。

こうした企業は往々にして既存事業の収益性が低く、何とか食いつないでいる状態ですから、開発投資もできるだけ抑えています。その結果、過去30～40年もの間、やっている仕事は大きく変わっていないということになります。
実際、「長い間取引先企業の要求する仕様に応え続けてきたためか、その業界のことしかわからなくなってしまった。特別に強い技術があるわけでもなく、新しい領域を開発するノウハウも人材もない」と訴える企業は多いのです。

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03/12/2025

━ Special Report ━━━
■コア技術を生かした革新的価値創造とは
　コア技術戦略の経営はなぜ重要か
　
ニューチャーネットワークス　代表取締役　高橋　透
https://nuture.co.jp/globalage/12676
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□コア技術戦略の経営はなぜ重要か

「コア技術戦略の経営」はなぜ重要かを考える際、「短期収益管理とM&A中心の経営」と比較するとよくわかるでしょう。結論から言えば、「コア技術戦略の経営」は、革新的価値の創造によって社会や市場へ貢献しているのに対し、「短期収益管理とM&A中心の経営」は、M&Aを活用した価値の移転だけにとどまり、社会や市場における貢献の度合いが低いのです。

このような価値創造に対する覚悟とスタンスの違いは、社会や市場への貢献度のみならず、組織風土、社員やパートナーの成長にも大きく影響を与えています。以下、両者の特徴を具体的に記します。

(1)「コア技術戦略の経営」とは

特化した技術を進化させて独自の製品・サービスを提供し、高い顧客経験価値を創出します。独自性があるだけに希少性が高く、高い利益を生み出します。
既存のコア技術をベースにするため、既存事業の安定は維持しつつ新市場・新ドメインでも確実な成長を実現します。企業・組織にとって安定性と革新性のバランスをとった戦略と言えます。
企業・組織内部に成長の種とメカニズムをつくる、すなわち内部成長のDNAを生み出します。成長の根源をM&Aなど外部に依存しすぎると、組織は守りに入り、成長能力は減退します。
成長するために事業機会を求めて活動します。自社のコア技術を新たなドメイン・新たな市場の視点から見ることで、どのような事業機会があるか気づくことができるからです。

コア技術を重視するため、ベテラン社員が尊重されると同時に若手も育成しやすく、コミュニティとして安定成長が期待できます。
会社・組織として進むべき方向・領域と成長の方針が明確です。このことは優秀な人材や外部パートナー企業など人的経営資源の獲得において有利に働きます。また、パートナー等との関係を築いた後も効果的なコラボレーションが期待できます。

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02/12/2025

━ Special Report ━━━
■コア技術を生かした革新的価値創造とは
　強いモノづくり企業にはコア技術戦略がある②
　
ニューチャーネットワークス　代表取締役　高橋　透
https://nuture.co.jp/globalage/12670
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世界で成功している「強いモノづくり企業」を分析すると、共通する特性がいくつか浮かび上がってきます。一つずつ見ていきましょう。

特性①「自社のコア技術をベースに展開している」

コア技術とは本業を支える基盤となる技術を言い、「基盤技術」と呼ぶ場合もあります。ただ、当の社内で働く人にとって、このコア技術はあまりにも「当たり前」のものであるため、その威力や可能性に気づいていないケースも少なくありません。
コア技術には多くの資源が投入され、それを支える人材も常に多数育成されて活躍しています。それらの人材が生み出す知識やアイデア、課題解決力は、専門外の他社には簡単に到達できないレベルであるはずです。

強いモノづくり企業は、新技術に飛びつくよりも、このコア技術を重視します。それを様々な観点から検討し直し、新たな機能を発見し、進化・発展させることで、他社に真似できない独自のモノを創り出すのです。
個人で言えば、自分の強みを認識すること、自信を持つことが重要なのと同じです。

特性②「コア技術を新たな市場・顧客の観点から再定義している」

コア技術は、既存市場・既存製品だけで利用している場合、ほとんど進化しません。毎年多少の機能アップを施すだけで、あとはコストダウンに依存するような事業においては、コア技術は衰退する一方です。
では今一度、コア技術に独自の価値を見出し、新たな進化につなげるにはどうすればよいでしょうか。それには、新たな市場・新たな顧客と接点を持ち、その要望に応えることです。そのような市場・顧客との関係の中でこそ、コア技術に対する新たな認識が生まれ、コア技術を再定義できるようになるのです。

HondaJetは、バイク・自動車産業におけるコア技術の意義を、航空機産業の中で再定義することで、大きなイノベーションを起こすことができました。個人で言えば、自分の強みが生きる「場」を設定し、そこから自分の強みを再定義した、ということになります。

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01/12/2025

━ Special Report ━━━
■コア技術を生かした革新的価値創造とは
　強いモノづくり企業にはコア技術戦略がある①
　
ニューチャーネットワークス　代表取締役　高橋　透
https://nuture.co.jp/globalage/12668
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□強いモノづくり企業に共通していること

世界中の「強いモノづくり企業」には、本業のコア技術を活用して新市場・新ドメインで技術ブレークスルーを起こし、事業を成功させているという共通点があります。以下、いくつかの例を見てみましょう。

・富士フイルム
まず挙げたいのは、過去30年間で2回の環境激変を乗り越えた富士フイルムです。1990年代、フィルムカメラの衰退に伴ってフィルム需要が急減した際は、カメラ事業のデジタル化シフトを成功させました。
2010年代に入ると、今度はスマートフォンの普及でデジタルカメラの市場が縮小しますが、同社は積極的に多角化を推進。ライフサイエンス、化粧品、電子材料・高機能素材といった事業を立ち上げて成功させ、2025年3月期は売上高約3兆1,958億円（前年比＋7.9％）、営業利益は約3,302億円（前年比＋19.3％）を達成しています。
このように2度にわたって危機克服が可能だったのは、写真フィルム製造に内在する多層的なコア技術を事業多角化につなげることができたため、と言われています。

・3M（スリーエム）
壁面などの表面仕上げ用化粧フィルムである「ダイノックフィルムTM」は、粘着、フィルム印刷、表面加工といったスリーエムのコア技術を生かした画期的製品です。
欧米での規制の強化に伴う米国市場からのPFAS製造撤退の危機感から、数名の日本人スタッフが粘り強く技術開発と市場開拓を行ない、高級ホテルや店舗のみならず、新幹線の内装などの新用途をブレークスルーしました。
建物などの構造を変えずに短期間で高級感ある空間を創出できるダイノックフィルムは、いまや建築設計デザイン事務所やリフォーム事業者の間で知らない人はいないほどです。

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28/11/2025

━ Special Report ━━━
■技術主導のモノづくり企業の7つの落とし穴
　価値創造に挑戦する人材・ノウハウが少なくなっていないか？
　
ニューチャーネットワークス　代表取締役　高橋　透
https://nuture.co.jp/globalage/12539
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□価値創造に挑戦する人材・ノウハウが少なくなっていないか？

既存事業が成熟し低迷に悩む企業の多くは、新製品・新事業開発の必要性を訴え、開発プロジェクトを立ち上げるのはもちろん、イントレプレナーといった社内起業制度を導入するなど様々な取り組みを行なっています。
しかしながら、結果が出ないという理由でわずか２～3年で終了したり、終了しないまでも予算や時間などの投入資源を大幅に削減したりするケースが少なくありません。これでは、開発過程でせっかく獲得した経験やノウハウが蓄積も伝承もされず、人材育成につながりません。

しかし、成功するのは1000に3つと言われる新製品・新事業開発の難しさを考えたとき、人材が育成できていない中で、どうやってこれを成功させるというのでしょうか。

既存事業の収益が低迷しているのですから、結果を急ぐ気持ちはわかります。しかし、新製品・新事業開発を行うのは「人」です。その育成には一定の時間がかかることを理解しなければなりません。

このような残念な現象が起こる背景には、日本企業の多くがバブル経済崩壊後、腰を据えて新製品・新事業開発に取り組んでこなかった、という現実がありそうです。円高、リーマンショック、東日本大震災と厳しい環境が続く中で、多くの企業は事業の選択と集中を行ない、製造工場の海外移転、事業の売却、組織リストラなどを断行してきました。
ただ困難を乗り越えるのに精いっぱいで、その間、新製品・新事業開発に投資する余裕がなかったという面もあるでしょう。実際、役員全員に新製品・新事業開発の経験がないという企業も少なくありません。

そういう企業・組織においては、「新しい価値」とはどうしたら創造できるのか、経営トップはじめ誰一人わかっていない、というのが現実だと思います。気づけば開発担当の部署もない、新しいことに挑戦する風土もない、指示待ちで受け身の人ばかり、とういう状況ではないでしょうか。

昨今、新卒の就職は少子化の影響で売り手市場ですから、新しい風を入れてくれる若い人材はなかなか集まりません。モチベーションが高い学生は大手企業を避け、スタートアップ企業やコンサルティング会社を選択する傾向が高まっています。さらには、学生のうちに起業する人も多くなってきました。

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27/11/2025

━ Special Report ━━━
■技術主導のモノづくり企業の7つの落とし穴
　グローバルでの環境変化を組み込んでいるか？
　
ニューチャーネットワークス　代表取締役　高橋　透
https://nuture.co.jp/globalage/12533
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□グローバルでの環境変化を組み込んでいるか？

環境変化に対する企業の見方は大きく2つに分けられます。一つは「対応・追従型」。環境変化が起こる予想が立ったとき、もしくは実際に起こってから、現状を維持するため変化の事象に「対応・追従」する方法です。もう一つの「機会発見型」では、変化の事象を自社にとっての機会と捉え、新たな行動を起こします。
どちらの方法も必要ですが、「対応・追従型」の割合が多いと企業・組織の成長は期待できません。環境変化を「危機」と捉えつつも「機会」と認識することが重要なのです。

皆さんの会社はどうでしょう。上場企業、あるいは長期安定企業であれば、「対応・追従型」の割合が多いのではないでしょうか。
「対応・追従型」は、企業規模がそこそこ大きくなることや収益が安定することから起こる現象です。また、何らかの規制に守られ、既得権益化している業界の企業にも起こります。
それらの企業は組織の規模が大きく、階層化されているため、環境変化によって危機的状況に陥っても、そこに所属する一個人は無力感を持ち、危機といってもどこか他人事になってしまいます。

(1)どんな環境変化が起きているのか
そもそも環境変化にはどのようなものがあるでしょうか。以下、具体的に挙げてみます。

①業界構造、エコシステム・ビジネスモデルなど関係性の変化
業界そのものの縮小・拡大、参入企業の増減、さらにはエコシステムやビジネスモデルといった新しい企業・組織との関係性の創発などにより、危機と同時に事業機会が発生する。

②顧客のセグメンテーションとニーズの変化
顧客の区分であるセグメンテーションの変化、または、ある特定のセグメントの縮小・拡大に伴い、顧客の置かれた状況や製品の利用シーンが変わり、従ってニーズが変わる。

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