(株)マネジメントイノベーション

(株)マネジメントイノベーション ①経営・事業戦略、組織変革、組織マネジメント、マーケティングに関するコンサルティング
②経営者・幹部育成
③ミドルマネジメント育成・教育

過去最高売上高、営業利益率15%、最終利益率35%を各社で達成するなど様々な成功事例に恵まれています！

トップ一人で組織を引っ張れる時代ではありません。
経営者・幹部育成を机上論、座学に終わらせず、御社の現状分析から財務業績、顧客満足、従業員満足と三位一体で成果を上げる戦略を立案・実践する経営人材の育成と競争力強化、生産性向上を同時に向上します。

「変えたい」という気持ちはある。でも、組織がなかなか動かない——。そう感じているリーダーの方に、今日は当社支援先企業でのビジョンミーティングからの気づきをシェアさせてください。━━━━━━━━━━━━━━━変革が進まない組織には、共通する"...
02/06/2026

「変えたい」という気持ちはある。
でも、組織がなかなか動かない——。

そう感じているリーダーの方に、今日は当社支援先企業でのビジョンミーティングからの気づきをシェアさせてください。

━━━━━━━━━━━━━━━

変革が進まない組織には、共通する"8つのつまずきの石"があります。

・内向きの文化
・官僚主義
・社内派閥
・信頼感の欠如
・不活発なチームワーク
・傲慢な態度
・中間管理層のリーダーシップ欠如
・不確実への恐れ

これ、どれか一つでも「うちにもある…」と思いませんでしたか？

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特に今回のミーティングで浮かび上がったのが、【マネージャーとリーダーの違い】でした。

マネージャー＝「範囲を守り、管理・統制する人」
リーダー　　＝「高みを目指し、組織を発展させる人」

ドラッカーが言うように、
「マネジメントは物事を正しく行うこと、リーダーシップは正しい事を行うこと」。

成功体験を持つ組織ほど、マネジメントが強化され、リーダーシップが埋もれていく——。
これが、変革の止まる大きな理由です。

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では、どうすれば変革は動き出すのか？

まず必要なのは「ビジョンの言語化」です。

「3年後、私たちはどうありたいか？」
「それを5分以内に語れるか？」

この問いが、当社支援先企業のミーティングで、場の空気を一変させました。

変革は「危機意識」から始まり、「ビジョン」によって方向が決まる。
そして「戦略」が、その道筋をつくる。

あなたの組織に、今、その言葉はありますか？

#組織変革 #リーダーシップ #ビジョン #マネジメント #経営 #組織開発

▼ ご相談ください

「自社の次世代幹部に、インテグリティーという軸を持たせたい」
「ミドルリーダーが現場と経営をつなぐ役割を果たせていない」
「1on2のような対話型プログラムを自社でも導入できるか知りたい」

こうしたお悩みやご関心をお持ちの方、まずは構想段階でのご相談で構いません。
「まだ整理しきれていない」という状態からでも、お気軽にお問い合わせください。
無料にて、対面・オンラインいずれも対応しております。

✅ 無料相談受付中
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【次世代経営幹部育成プログラム、始動しました】先日、弊社が支援する某製造業の企業にて、「インテグリティーリーダー養成×1on2」第1回を実施しました。参加者は18名。次世代を担う経営幹部候補の皆さんです。このプログラムの中心にある問いは、シ...
26/05/2026

【次世代経営幹部育成プログラム、始動しました】

先日、弊社が支援する某製造業の企業にて、
「インテグリティーリーダー養成×1on2」第1回を実施しました。
参加者は18名。次世代を担う経営幹部候補の皆さんです。

このプログラムの中心にある問いは、シンプルです。

「言うこととやることが、ずれていないか」

インテグリティーとは、判断基準と行動が一致していること。
能力や成果より先に問われる、リーダーの人格的土台です。
道徳論ではなく、マネジメントの実務に直結するテーマ——ドラッカーが繰り返し説いたことでもあります。

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「インテグリティーを重んじると損をするのではないか」

この懸念は自然なことです。筋を通すと「融通が利かない」と見られやすい。
短期的な損得と相性が悪い場面もある。
それでも、難しい局面ほど「誰が信頼できるか」が露わになります。
今の時代だからこそ、インテグリティーの希少性は高まっています。

大切なのは、一人で背負わないこと。チームの日常のやり取りに少しずつ織り込んでいく——それがこのプログラムのアプローチです。

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プログラムの核となるのは「1on2（ワンオンツー）」という対話の型。
1人のファシリテーターが2人と向き合う30分のプロトコルを、部門・年次を超えた組み合わせで繰り返します。

今回特に印象的だったのは——同じテーマでも、対話の相手が変わると、話の深さがまったく変わる、という体験でした。
自分ではまだ言葉にしていなかったものに気づいていく。
その瞬間が、このプログラムの醍醐味です。

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あなたの組織のミドルリーダーは、今どんな問いを持っていますか？

「成果を出すことと、自分が大切にしたいことがぶつかった場面はあるか」
「一緒に働く人に対して、自分はどうありたいか」

こうした問いを職場で語り合える場が、組織にあるかどうか。
それが、次世代リーダーの育ち方を大きく変えます。

知識やスキルの研修は充実していても、インテグリティーという人格的土台を扱うプログラムは、多くの企業でまだ手つかずのまま残っています。
次世代幹部育成・組織開発にご関心のある経営者・研修担当者の方は、ぜひお気軽にご相談ください。

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▼ 無料相談受付中

「自社の次世代幹部にインテグリティーという軸を持たせたい」「対話型プログラムを自社でも導入したい」——構想段階のご相談で構いません。対面・オンラインいずれも対応しております。

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#次世代リーダー育成 #インテグリティー #組織開発 #人材育成 #マネジメント

【研修担当者の方へ｜知っておいてほしいことがあります】研修後のアンケートで「楽しかった！」「感動しました！」が並んでいたとき——それを「良い研修だった」と判断していませんか？実は、これが研修を「消費」で終わらせる、最大の落とし穴です。---...
12/05/2026

【研修担当者の方へ｜知っておいてほしいことがあります】

研修後のアンケートで「楽しかった！」「感動しました！」が並んでいたとき——それを「良い研修だった」と判断していませんか？

実は、これが研修を「消費」で終わらせる、最大の落とし穴です。

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世界標準の研修評価フレームワーク「カークパトリックの4段階評価」によれば、研修効果は4つの層で測られます。

✅ 第1段階「反応」→ 受講者がどう感じたか（研修直後）
✅ 第2段階「学習」→ 何を習得したか（研修中・直後）
✅ 第3段階「行動」→ 職場で変化が起きたか（1〜3か月後）
✅ 第4段階「成果」→ 経営・組織への影響（半年〜1年後）

多くの企業が評価しているのは、第1段階だけ。

「満足度アンケートで高評価＝良い研修」は、研修を評価しているのではなく、**"その日の気分"を測定しているだけ**です。

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特に対話力・リーダーシップ系の研修は要注意。

体験型・グループワーク主体の設計は感情的な盛り上がりを生みやすく、満足度と学習効果が大きくズレやすい。

こんな研修、思い当たりませんか？

❌ リピーターが多いことを効果の証拠にしている
❌ 懇親会・食事込みで内容より"場の雰囲気"が評価されている
❌ 研修後のフォローがなく「感想会」で終わっている
❌ 3か月後の行動変化を誰も確認していない

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研修を「投資」に変えるために、まず企画段階でこう問いかけてみてください。

👉「この研修で何が変われば成功か、KPIを設定できているか？」

👉「3か月後の行動変化を、誰がどう確認する設計になっているか？」
👉「第3・第4段階の評価まで込みで、プログラムが設計されているか？」

「また来たい」と「職場が変わった」は、まったく別の話です。

研修担当者として、この視点を持っているかどうかで、研修投資の質は大きく変わります。ぜひ次の企画から取り入れてみてください。

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◾️ご相談ください
当社では、研修ご担当社様に伴走する形で研修をカスタマイズしています。新年度がスタートし、研修をお考えになられていましたらまずはご相談ください。構想段階でのご相談で構いません。「まだ整理しきれていない」という状態からでもご相談いただけます。無料にて、対面・オンラインいずれも対応しております。

無料相談受付中
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こうした人材育成・組織開発の実践知を、引き続き発信していきます。
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#人材育成　 #研修担当者　 #組織開発　 #企業研修　 #マネジメント

「価値観」は、会社の中で本当に機能していますか？「経営理念はある。しかし、現場ではあまり意識されていない」「目標はあるが、日々の判断や行動と十分につながっていない」「社員が同じ方向を向いているようで、どこかバラバラに感じる」このような課題を...
26/04/2026

「価値観」は、会社の中で本当に機能していますか？

「経営理念はある。しかし、現場ではあまり意識されていない」
「目標はあるが、日々の判断や行動と十分につながっていない」
「社員が同じ方向を向いているようで、どこかバラバラに感じる」

このような課題を感じている経営者・幹部の方は、少なくないのではないでしょうか。

理念や価値観は、掲げるだけでは機能しません。
大切なのは、それが経営判断、日々の行動、人材育成、部門間連携に結びつき、組織の共通言語になっているかどうかです。

業績改善の第一歩は「数字」と「要因」を明らかにすること

当社が関わったある企業様では、社長ご自身が中心となり、今後の中期的な方向性や大切にしたい価値観について整理を進められていました。

その過程で重要だったのは、まず業績数字を明確にし、成果につながっている要因を見える化したことです。

たとえば、体験会からの入会率が高いことが分かり、そこに注力することで成果につながりやすい構造が見えてきました。
また、明確な要因までは断定できないものの、退会が一定程度抑えられたことも、業績改善に寄与したと考えられます。

その結果、同社では1年間で営業利益率が4％から12％へ向上しました。

もちろん、この成果は価値観の明示や理念浸透だけによって生まれたものではありません。
むしろ、直接的には、業績数字の明確化、重点要因の把握、成果につながる活動への集中が大きな要因であったと考えられます。

だからこそ、次に必要になるのが「価値観」と「中期ビジョン」

一方で、数字や成果要因が見えてきたからこそ、次の課題も明確になります。

それは、社長一人の判断や努力に依存するのではなく、組織全体で同じ方向を向き、社員一人ひとりが自律的に判断・行動できる状態をつくることです。

そのためには、次の3つを一体で整えていくことが重要です。

1．価値観・経営理念・パーパス
自社は何のために存在するのか。
時代が変わっても大切にすべき、自社らしさの核となるものです。

2．中期のゴール・価値ビジョン
3〜5年後にどのような会社を目指すのか。
社員が同じ方向を向くための、経営の旗印です。

3．思考・行動基準・バリュー
日々の判断や行動において、何を大切にするのか。
価値観を現場で機能させるための原理原則です。

この3つがつながって初めて、理念は「掲げられた言葉」から「組織を動かす力」へと変わります。

成果を一過性にしないために

営業利益率が4％から12％へ向上したことは、大きな成果です。
ただし、重要なのは、その成果を一過性のものにしないことです。

なぜ成果が出たのか。
どの活動が顧客価値につながっているのか。
どの行動を今後も大切にすべきなのか。
そして、それを社員が理解し、日々の仕事の中で再現できるか。

ここにこそ、価値観や中期ビジョンを明確にする意味があります。

価値観の浸透・涵養は、これから取り組むべきテーマです。
しかし、業績改善の要因が見えてきた今だからこそ、経営の方向性を言語化し、組織全体で共有していく好機だといえます。

価値観は、大企業だけのものではありません

価値観の明示や理念浸透は、大企業だけに必要なものではありません。
むしろ、限られた人員で事業を動かす中堅・中小企業こそ、価値観を共通言語として機能させることが重要です。

社長の考えを、社員が理解できる言葉にする。
業績につながっている活動を、組織全体で再現できるようにする。
中期的に目指す姿を明確にし、日々の判断や行動につなげる。

その積み重ねが、持続的な成長を支える土台になります。

当社では、中期経営計画の策定・見直しから、価値観の整理、浸透・涵養の仕組みづくりまでを一貫してご支援しています。

「業績の数字は見えてきたが、次の成長に向けて何を整えるべきか」
「社長の考えを、組織全体に伝わる形にしたい」
「理念や価値観を、現場の行動につながるものにしたい」

そのようにお感じの方は、ぜひお気軽にご相談ください。

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#中期経営計画 #経営理念 #パーパス経営 #ミッションビジョンバリュー #理念浸透 #組織文化 #中小企業経営 #組織開発 #業績改善 #マネジメントイノベーション

なぜ同じ戦略でも成果に差が出るのか——「経営品質」という視点（当社支援先企業・コムデック様 30分セッション実践より）■ 戦略の差ではなく「経営のOS」の差同じ戦略を掲げても、成果が出る会社と出ない会社があります。差が出るのは「戦略の良し悪...
08/04/2026

なぜ同じ戦略でも成果に差が出るのか——「経営品質」という視点
（当社支援先企業・コムデック様 30分セッション実践より）

■ 戦略の差ではなく「経営のOS」の差
同じ戦略を掲げても、成果が出る会社と出ない会社があります。
差が出るのは「戦略の良し悪し」よりも、戦略を日々の仕事に落とし込み、回し続ける“経営のOS”があるかです。
今回、当社支援先のコムデック様にて、経営品質をテーマに「30分の対話型セッション（ペア対話込み）」を実施しました。

■ 顧客価値経営における変革のフレームワーク
過去の受賞組織をモデルケースに、実践活動や結果・振り返り（リーダーシップ、社会的責任、顧客・市場、戦略、組織づくり、業務プロセス、情報活用、結果）を紹介し、うち、顧客・市場、情報活用に関してセッションを行いました。
重要なのは、どれか一つではなく、相互に連動しているかという点です。

■ 再現性を生む「拾う→分析→直す」
特に参加者の反応が大きかったのが、「顧客の声を“仕組み”で改善につなげる」という考え方です。
個人の経験や気合いに頼るのではなく、拾う→分析する→直すを運用として回す。
これが“再現性”を生み、成果の差になります。

■ 方針が現場に届く「ブレークダウン」
戦略が現場に届かない原因の多くは、経営基本方針→年次計画→部門目標→個人業務のブレークダウンが曖昧なことにあります。
今回はペア対話で、「自分の仕事は、誰のどんな価値（安心・信頼・成果）につながっているか」を言語化してもらいました。

まとめ：経営品質は“価値観にもとづく経営”が日々に表れる
経営品質は“知識”ではなく、価値観にもとづいて意思決定と行動をそろえる経営そのものです。
その一貫性は、日々の業務、会議での議論の仕方、情報の扱い方、そして改善（拾う→分析→直す）の回し方として現れ、成果の再現性をつくります。

■ ご相談ください
当社では、対話を通じて経営を見える化し、共創的に進化させる支援を行っています。
構想段階でも構いません。
「まだ整理しきれていない」という状態からでもご相談いただけます。
まずは相談からどうぞ。無料にて、対面・オンラインいずれも対応しております。

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#経営品質 #組織開発 #組織変革 #マネジメント #経営戦略 #組織能力 #人材育成 #理念経営 #対話型組織 #共創型 #中期経営計画 #企業成長 #マネジメントイノベーション

「売る活動」から脱却できていますか？顧客価値起点で再設計するマーケティング実践講座少し、自分自身のことから話します。私はずっと、「実力で示す」ことを信条にしてきました。エピソードを前に出すことへの照れ、というより、「語ること＝自慢」という感...
18/03/2026

「売る活動」から脱却できていますか？
顧客価値起点で再設計するマーケティング実践講座

少し、自分自身のことから話します。
私はずっと、「実力で示す」ことを信条にしてきました。
エピソードを前に出すことへの照れ、というより、「語ること＝自慢」という感覚がどこかにありました。
でも最近、気づいたことがあります。
支援先の変化を語らないことは、相手が「変わりようをイメージする手がかり」を奪うことだ、と。
むしろ、支援先が重ねてきた努力や、現場で起きた変化のプロセスを伝えることは、相手への気遣いや配慮であり、支援先への敬意でもある。
そのことに気づいてから、少し変わりました。

先日、会津若松経営品質協議会で『経営品質基礎講座 マーケティング：実践』 を実施しました。
ある参加者の方が、講座の中でこんなことを言いました。
「これまで、ターゲットと言いながら、実は誰に向けているのか、自分たちでも曖昧だった。今日初めて、それが言語化できた気がします」
フレームワークを「知った」のではなく、自社の意思決定に「使える」実感を得た瞬間でした。
こういう場面に立ち会うたびに、マーケティングの問い直しは、戦略云々以前、組織の自己認識の問題だと感じます。

■ なぜ今、マーケティング志向なのか
セリングは「売ること」が起点。
マーケティングは、顧客の「満たされていない状態」が起点です。

・顧客は何に満たされていないのか
・その解決策（ウォンツ）は何か
・自社の強み（シーズ）でどう実現するのか

この構造を捉え直すことで、"売れる仕組み"そのものを設計することが可能になります。

■ 実践で見えてくる、自社の「立ち位置」
本講座では、以下のフレームワークを活用しながら対話を重ねます。
・外部環境／市場／顧客データの整理
・STP（セグメンテーション・ターゲティング・ポジショニング）
・ホールプロダクトの再定義
・マーケティングミックス（4P）の統合設計

重要なのは、フレームワークを"知ること"ではなく、自社の意思決定に使えるレベルまで落とし込むことです。

■ 現場で起きた変化の、もう一つのエピソード
別の支援先では、それまで「売上を上げろ」という号令はあっても、誰に・何を・なぜ届けるのかが、幹部間で共有されていませんでした。
STPを使って議論を重ねる中で、ターゲットについて、役員と現場が初めて同じ言葉で話せたという場面がありました。
数字の変化ではなく、対話の質が変わった瞬間。
それが、その後の戦略実行の土台になっていきました。

■ マーケティングは「部門の仕事」ではない
マーケティングとは、単なる販促活動ではなく、組織全体で顧客価値を創出し続ける仕組みづくりです。
だからこそ、
・経営視点での一貫性
・部門横断の連携
・継続的な見直し
が求められます。

■ こんな課題はありませんか？
・中期経営計画が"数値管理"にとどまっている
・自社の強みが顧客価値と結びついていない
・ターゲットが曖昧なまま施策を打っている
・売上はあるが、持続的成長の手応えがない

一つでも当てはまるなら、
マーケティングの再設計が必要かもしれません。

■ ご相談ください
マネジメントイノベーション社では、

・経営診断（アセスメント）
・マーケティング戦略再構築支援
・中期経営計画策定・実行支援

などを通じて、顧客価値を起点とした経営変革を支援しています。
「自社の場合、どこから見直すべきか」
といったご相談も歓迎です。
無料にて、対面・オンラインいずれも対応しております。

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#マネジメントイノベーション #経営品質 #マーケティング戦略 #顧客価値 #組織能力向上 #中期経営計画 #共創型 #対話型組織開発

「数字」だけでは、会社は強くならない。― 塚田理研工業様 中期経営計画レビューミーティング ―2026年3月、塚田理研工業株式会社様にて、「さらなる企業成長と経営力の強化を目的とした中期経営計画レビューミーティング」を実施しました。テーマは...
04/03/2026

「数字」だけでは、会社は強くならない。
― 塚田理研工業様 中期経営計画レビューミーティング ―

2026年3月、塚田理研工業株式会社様にて、
「さらなる企業成長と経営力の強化を目的とした中期経営計画レビューミーティング」を実施しました。

テーマは、
「TR VISION 2029」の実行定着と理念経営の深化。
100億円企業への道筋を、行動・文化・戦略の3側面から検証すること。

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なぜ、いま“レビュー”なのか？

多くの企業が中期経営計画を策定します。
しかし、
• 策定して終わっていないか
• 数値進捗の確認だけで終わっていないか
• 組織文化や価値観との整合は検証しているか

こうした問いに、真摯に向き合えている企業は決して多くありません。

塚田理研工業様では、経営幹部自らが策定した「TR VISION 2029」を全社公開し、社長自らがその意義を語られました。
そして半年が経過した今、
「本当に前に進んでいるのか？」
を経営陣自身で徹底検証する場を設けられたのです。

⸻

今回のレビューの特徴

― 行動・文化・戦略の“3側面”で検証する ―

今回のミーティングは、単なる業績報告会ではありません。

① 実行（行動）レビュー

KGI・KPIの進捗確認だけでなく、
• 外部要因か、内部要因か
• 能動的成果か、偶発的成果か
• 再現可能かどうか

を徹底的に分析。

財務指標に加え、人材・環境・地域貢献などの重点経営課題も含めて立体的に検証しました。

⸻

② 理念・文化レビュー

経営理念、Our Pride、Principleは、
「掲げている」だけになっていないか？
• 意思決定に反映されているか
• 部門運営に活かされているか
• エンゲージメントは向上しているか

理念が“生きているかどうか”を定量・定性の両面から点検しました。

⸻

③ 戦略課題の再点検

成長マトリクス（既存／新規 × 市場／製品）を再評価。
• 強化すべきこと
• 出来なかったこと
• 見直すべきこと

を色分けし、優先順位を再構築。

「攻め」と「守り」のバランスを再定義し、
成長シナリオをアップデートしました。

⸻

重要なのは「検証する組織文化」

レビューの本質は、数字の確認ではありません。
• なぜ達成できたのか
• なぜできなかったのか
• 次は何を変えるのか

を経営陣が同じ視座で議論し、
判断軸を揃えることにあります。

当社ファシリテーターのもと、
中立・俯瞰の視点を加えながら、

「成果の反省会」ではなく、
「次の成長を描く戦略ワークショップ」として実施しました。

⸻

会社の将来に、社員が希望を持つために

中期経営計画が更新されず、形骸化していくと、
社員はやがて経営方針を信じなくなります。

だからこそ、
• 定期的に検証する
• 必要なら軌道修正する
• 経営層が率先して議論する

この姿勢そのものが、
組織へのメッセージになります。

100億円企業への道筋は、
一足飛びには実現しません。

しかし、

行動を検証し、
文化を点検し、
戦略を磨き続ける企業は、確実に強くなる。

塚田理研工業様の挑戦は、
まさにその実践の一歩でした。

⸻

中期経営計画は「作ること」が目的ではなく、
“生き続けること”が目的です。

私たちマネジメントイノベーションは、
これからも共創型・対話重視のアプローチで、
組織能力の可視化と経営力強化を支援してまいります。

⸻

もし、いま――

「策定して終わっていないか」
「数値進捗の確認だけで終わっていないか」
「組織文化や価値観との整合は検証しているか」

このような問いが、少しでも心に浮かぶようでしたら、
それは次の成長に向けた大切なサインかもしれません。

中期経営計画は、
“つくるもの”ではなく、磨き続けるものです。

まずはお気軽にご相談ください。

初回は無料にて、
対面・オンラインいずれも対応しております。

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#経営戦略 #中期経営計画 #理念経営 #組織開発 #経営幹部 #戦略レビュー #製造業経営 #経営品質向上 #マネジメント

新年度が近づくと、どの会社でも始まるのが「来期目標」の検討です。　売上目標はどうするか。　重点テーマは何にするか。　各部門に何を求めるか。けれど、実際の現場では、こんな空気になることも少なくありません。　「今年もこの時期か…」　「とりあえず...
24/02/2026

新年度が近づくと、どの会社でも始まるのが「来期目標」の検討です。
　売上目標はどうするか。
　重点テーマは何にするか。
　各部門に何を求めるか。

けれど、実際の現場では、こんな空気になることも少なくありません。
　「今年もこの時期か…」
　「とりあえず前年をベースに考えるか」
　「ビジョンはあるけど、どう落とし込めばいいんだろう」
　「部門ごとに書いたけど、これで全社方針とつながっているのかな…」

これ、珍しいことではありません。
むしろ、まじめに経営している会社ほど、こうした悩みを抱えています。

ビジョンはある。だけど、動きにつながらない。

先日、ある製造業の支援先企業様で、中期経営ビジョンの見直しと、
来期経営目標・各部門目標の設定を一緒に進めました。

その中で改めて感じたのは、

「ビジョンがない」のではなく、
ビジョンと日々の目標・行動の間に“橋”がかかっていないことが課題になる
ということです。

中期ビジョンはある。
でも、来期目標になると急に現実的な数字の話だけになる。
さらに部門目標になると、いつもの業務目標に戻ってしまう。

すると、結果として
　ビジョンは“額に入った言葉”になる
　目標は“提出する書類”になる
　現場は“去年の延長”で動く
…ということが起きやすくなります。

今回の場でやったのは、「目標設定」よりも「つなぎ直し」。
今回のご支援は、単なる目標設定セミナーではありませんでした。
むしろ中心にあったのは、
経営の意志と、各部門の実行をつなぎ直す対話です。

具体的には、こんなことを一緒に整理しました。
　そもそも、どんな会社を目指すのか（ありたい姿）
　そのために、今どんな環境変化を見ておくべきか
　自社の強み・弱みは何か
　どの組織能力を強くしないと前に進めないか
　来期、何を優先して取り組むべきか
　各部門は、その中でどんな役割を担うのか

つまり、
ビジョン → 来期経営目標 → 各部門目標
を、順番に“つなぎ直す”作業です。

この順番を飛ばしてしまうと、どうしても目標は形だけになりやすい。
逆に、この順番で整理すると、目標の言葉に「納得感」が出てきます。

目標は、数字の前に「意志」がいる

支援の現場でいつも感じるのですが、
目標設定で本当に大事なのは、数字そのものよりも、先にあるものです。

それは、
「この一年で、私たちは何を進化させるのか」
という問いに対する、経営としての意思です。

たとえば、
　顧客との関係性を深めるのか
　生産性を一段引き上げるのか
　品質の安定性を高めるのか
　現場の育成力を上げるのか
　部門間連携を強くするのか

この“進化の方向”が定まると、数字の意味が変わります。
KPIが、単なる管理項目ではなく、変化をつくるための指標になるからです。

今回の支援先企業様でも、対話を重ねる中で、
　経営側の覚悟が言葉になり
　部門間の認識のズレが見え
　優先順位が整理されていく
そんなプロセスがありました。

この時間こそが、実はいちばん重要です。

新年度前、こんな状態なら“見直しどき”かもしれません

もし今、こんな感覚があるなら、
目標づくりの前に一度立ち止まってみる価値があります。
　中期ビジョンはあるが、正直あまり使えていない
　毎年、目標設定が前年踏襲になりがち
　部門目標はあるが、全社戦略とのつながりが弱い
　数字は決まるが、「何を強くしたいのか」が曖昧
　経営陣と現場で、見えている景色が少し違う

これは、組織が悪いわけでも、誰かの能力不足でもありません。
単純に、対話と設計の時間が足りないだけのことが多いです。

そしてこの時期は、それを整える絶好のタイミングでもあります。

新年度は、やり方を変えるチャンスでもある

新年度は「また始まる」のではなく、
本当は経営を一段進化させる起点にできます。
　ビジョンを、現場で使える言葉にする
　来期目標を、戦略ストーリーとして設計する
　部門目標を、全社方針とつながる形にする
　組織能力の強化テーマを明確にする
こうしたことを丁寧にやるだけで、
同じ1年でも、組織の動き方はかなり変わります。

もし似た課題感があれば、ご相談ください
今回のように、
　中期ビジョンの見直し
　来期経営目標の再設計
　各部門目標の整合化
　幹部間の認識合わせ
　実行につながる戦略対話の設計
といったテーマで伴走しています。

　「うちも似ているかもしれない」
　「ちょうど新年度前に整理したい」
という場合は、気軽にご相談ください。

初回は無料で、対面・オンラインどちらでも対応しています。

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※ご連絡の際は「新年度目標設定の相談」と一言いただけるとスムーズです。

#経営戦略 #中期経営計画 #目標設定 #製造業 #組織づくり #経営幹部 #マネジメント #経営品質 #新年度準備

新規顧客は“偶然”ではなく、“構造”から生まれる— 営業を増やす前に、勝ち方を決める —「訪問件数を増やす」「提案数を増やす」「値引きで勝つ」現場は頑張っているのに、新規顧客が増えない。そして、成果が“月ごとにブレる”。もし心当たりがあるな...
16/02/2026

新規顧客は“偶然”ではなく、“構造”から生まれる
— 営業を増やす前に、勝ち方を決める —

「訪問件数を増やす」
「提案数を増やす」
「値引きで勝つ」
現場は頑張っているのに、新規顧客が増えない。そして、成果が“月ごとにブレる”。
もし心当たりがあるなら、原因は営業努力ではなく、“新規が生まれる構造”が未設計である可能性が高いです。
________________________________________
1 なぜ、新規顧客が増えないのか

本当に足りないのは「活動量」でしょうか。
多くの企業で起きているのは、次の状態です。
• 土俵が選べていない（強みが活きない市場で消耗する）
• ターゲットが曖昧（誰を狙うのか決まっていない）
• 強みが言語化されていない（提案の軸が毎回変わる）
つまり問題は「営業が弱い」ではなく、
“勝てる場所・勝ち方・勝つ理由”が共有されていないことにあります。
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2 停滞が、復活に変わった瞬間（当社研修実施企業様での成果）

実際に、停滞していた企業様が3C分析を起点に、業績が回復したケースがあります。
当初は、社内でも疑心暗鬼でしたが、議論を重ねる中で焦点が変わりました。
• 「ターゲットが曖昧だった」
• 「自社の強みを定義できていなかった」
• 「“どう勝つのか”を決めていなかった」
そして結論は明快でした。
問題は量ではなく、“戦いの設計”そのものだった、と。
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3 構造を再設計すると、何が変わるのか

フレームワークは知識ではありません。
迷いを減らし、意思決定を前に進めるための道具です。
当社の研修は「理論の講義」ではなく、自社の現実に当てはめ、次の一手まで決めることに徹します。
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① 3C：どの市場で勝てるのか（最初に“土俵”を決める）

顧客・競合・自社を整理すると、次が可視化されます。
• 顧客が本当に求めている価値
• 競合が選んでいる土俵
• 自社が優位性を発揮できる領域
ここでよく起きる“構造的な気づき”はこれです。
• 「広く戦いすぎていた」
• 「強みが活きない市場を選んでいた」
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② SWOT：強みは、どこで活かすのか（勝てる組み合わせを選ぶ）

弱みを埋める発想から、強みを活かす発想へ。
「“できること”ではなく、“勝てる組み合わせ”を選ぶ」
この転換が起きると、営業は急にラクになります。
提案がブレなくなるからです。
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③ STP：誰に選ばれる存在になるのか（“比較”から抜け出す）

市場を細分化し、ターゲットを再定義。
全方位から、特定セグメント集中へ。
• 「価格で比較される立場」から
• 「価値で選ばれる立場」へ
ポジションが決まると、営業資料もトークも一貫します。
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④ 4P：その戦略をどう実装するのか（現場で“動く形”に落とす）

ターゲットが明確になると、4Pは自然に変わります。
• 製品価値（提供価値）の再定義
• 価格の意味づけ（値引き以外の理由づけ）
• チャネル戦略の見直し
• 販促の一貫性の確立
最後に多くの企業が同じ結論に辿り着きます。「施策を増やす前に、設計を変える必要がある」
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4 当社がご支援できること

新規顧客を増やすことは、活動量を増やすことではありません。
✔どの市場で、
✔どの顧客に、
✔どんな価値を、
✔どのような設計で届けるのか
を構造的に整理し、組織で共有し、実装までつなぐことです。
私たちは単なる知識提供ではなく、
意思決定の質を引き上げ、社内の言葉を揃える“場づくり”をご支援します。
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5 このような企業様に向いています

・戦略を作っても現場で動かない
・新規が“紹介や偶然”に依存している　　　　　　　　
・営業の頑張りが成果に結びつかない／再現性がない
・値引き競争から抜けたい
・強みやターゲットが社内でバラバラ
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6 無料相談（まずは現状整理から）

「うちの場合、どこから見直すべきか」ここが分かるだけでも、次の一手が軽くなります。
当社では、貴社の状況を伺いながら、
“どの構造が詰まっているか（3C/強み/ターゲット/実装）”を整理する無料相談を承っております。
ご状況に合わせたカスタマイズ研修も対応可能です。

📩 無料相談受付中
🔗 お問い合わせフォーム：https://e-management.jp/contact/
🔗 公式ホームページ：https://e-management.jp
※新年度前はご相談が集中しやすいため、候補日程を第3希望まで添えていただくとスムーズです。
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【経営の本質】現場データが動けば、組織も数字も変わる～とあるサービス業の企業が“営業利益率300％増”を1年で実現した理由～　「現場はがんばっている。だが、数字は伸びない。」　多くのサービス業で見られるこの“ねじれ”を、今回当社がご支援した...
22/11/2025

【経営の本質】現場データが動けば、組織も数字も変わる
～とあるサービス業の企業が“営業利益率300％増”を1年で実現した理由～

　「現場はがんばっている。だが、数字は伸びない。」
　多くのサービス業で見られるこの“ねじれ”を、今回当社がご支援した会員制サービス業を展開する企業様も抱えていました。
　売上は悪くない。それでも利益が残らない。
　社員は頑張っているのに、成果につながらない。

　社長の違和感。
　これこそが、変革の出発点でした。

■ 成果の核心は「現場データの可視化」にあった
　私たちが最初に着手したのは、現場データの“見える化” です。
　何月何日／どのチャネルで会員の入会・退会が増えているのか
　何が会員の入会・退会のポイントなのか
　現場の生産性はどう変化しているのか
　これまで“なんとなく”で語られていた現場の実態が、数字として鮮明に浮かび上がった瞬間、社長も幹部も驚きました。

■ 会員の退会が減り、労働時間が減ると──利益は一気に改善する
　現場データの可視化から仮説が生まれ、仮説から改善施策が生まれ、改善施策が日常の運営に落ちていきました。

　その結果、次の変化が連鎖しました。
　✔ 会員の退会が減少
　（＝顧客維持コストが低下、売上が安定）
　✔ 労働時間が適正化
　（＝残業・休日出勤の大幅減、固定費の改善）
　✔ 人時生産性が上昇
　（＝同じ時間でより高い価値を生み出せる組織へ）

　そして最終的には、
　営業利益率が約300％改善するという劇的な成果につながりました。

■ 幹部が「数字で語れる」と組織は加速度的に変わる
　データが見えるようになると、幹部の行動が一変しました。
　会議が“感覚論”から“要因×対策”の議論へ
　課題管理が進み、意思決定のスピードが向上
　店舗ごとの重点改善ポイントが明確になり、対策が実装される

　数字を武器にした幹部は強い。
　数字で語れる組織は、必ず強くなる。
　この原理がそのまま成果として表れました。

■ 今、同じ悩みを抱える企業が「動き始めている」
　年度末に向けて、
　「生産性の再設計」
　「退会改善プロジェクト」
　「幹部チームの再構築」
　「ビジョンに基づく役割再定義」
　「店舗オペレーション改善」
　こうした“構造から見直す支援”への相談が急増しています。

　理由は明確です。
　構造改革は3〜6ヶ月かかる。
　来期に間に合わせるなら、“今”が最後のタイミングだから。

■ 最後に──貴社の現場データにも、必ず“答え”があります
　このような成果を生んだように、事実を可視化し、構造を変えれば、数字は動く。

　私たちは、貴社の状況に合わせて
　「現場データ分析」
　「生産性モデル設計」
　「組織・役割再定義」
　「幹部チーム支援」
　「店舗オペレーション改善」
　まで一気通貫で伴走いたします。

　まずは、経営者・幹部向けの無料相談にて、貴社の現状を拝見させてください。
　「顧客の減少を減らしたい」
　「労働時間を適正化したい」
　「生産性を改善し、利益率を引き上げたい」

　こうしたテーマであれば、必ずお役に立てます。

📩 無料相談受付中
　お問い合わせはコチラから。
　🔗 [お問い合わせフォーム](https://e-management.jp/contact/)
　🔗 [公式ホームページ](https://e-management.jp)
　※ご相談が増えております。ご連絡の際には候補日程を第3希望までご提示いただけますと幸いです。

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