社会保険労務士法人齋藤オフィス, 南越谷4-11-5トラビ南越谷6階 5号室, Koshigaya-shi (2026)

29/05/2026

先月、ある銀行と市役所でSNSをきっかけとした情報流出事件が立て続けに発生し社会に大きな衝撃を与えました。

◇ 西日本シティ銀行の事例
行員が執務室内で若者に人気のSNSアプリ「BeReal（ビーリアル）」を使って撮影・投稿。そこには顧客の氏名や業績目標が書かれたホワイトボードがはっきりと写り込んでおり、後にXなどで大拡散。銀行は公式に謝罪する事態へ追い込まれました。

◇ 川崎市役所の事例
新入職員が「同期と研修の様子を共有したい」という軽い気持ちでLINEのオープンチャットに内部の研修資料の写真を投稿。不特定多数が見られる場所だったため瞬く間に外部へ流出しました。

これらの事件の共通点は、当事者に「会社（役所）を陥れてやろう」という悪意がなかった点です。「今ここにいるよ」という日常の記録や「仲間と共有したい」という些細な動機が一瞬で会社（役所）の信用を失墜させる刃に変わってしまうのが現代のSNSリスクの恐ろしさだといえます。

こうした事件を見て焦った企業がやりがちなのが「明日までにこの誓約書（情報漏洩に対する意識付けや違反したときの損害賠償など）にサインして提出しなさい」と従業員に書類を突きつけることでSNSリスク（情報漏洩）を防ごうとする対策です。

厳罰や損害賠償と言った言葉を示した文書でSNSリスク（情報漏洩）を防ごうとするアプローチは、労務管理の本質から外れています。これを受け取った従業員は、「会社から疑われている」「信用されていない」と感じ会社への反発心やエンゲージメントの低下を生むだけです。

では企業はどのように対策をしていくべきなのか。

私は「従業員を信頼すること」から始めて「従業員を当事者として巻き込む」ことを意識した方法が良いと考えています。

会社からSNS運用のガイドラインを一方的に配布したり、誓約書のサインを求めるのではなく、まずは従業員を数名単位でグループ分けして「進行役（ファシリテーター）」をグループごとに１人ずつおき、30分から１時間程度の対話の場を設けます。

この対話の場の目的は、単に禁止事項を並べることではなく「自分たちが普段扱っている情報の重み」に従業員自ら気づいてもらうことです。

◇ ステップ１　『価値』を再確認する
まずは銀行の顧客名写り込み事件などを例に挙げ「私たちが普段お客様からお預かりしている情報の中で一番守らなければならない『一番の秘密』は何だろう？」と問いかけます。

従業員自身に日頃扱っているカルテ、発注書、顧客名簿、過去のやり取りの履歴などの名前を挙げてもらうことで「自分たちは価値のある大切なもの（秘密）を任されている（預かっている）立場にある」という気づきを最初に呼び起こします。

◇ ステップ２　『死角』を発見する
次に「悪気はなくても私たちがスマホを操作したり何気なく写真を撮ったりしたときにうっかり背景に写り込んでしまう『危ない死角（リスク）』が、このオフィスの中にどこにあるか」をみんなで探します。

「書類が常に積まれている自分のデスクの上」「背表紙のタイトルが見えそうな共有の書類棚」「予定が書かれたホワイトボード」など、実際の作業動線を思い浮かべながら従業員自身の目で見つけてもらいます。他人から「そこは危ない」と指摘されても現実味を感じなかったとしても自分で発見することで職場のリスクが「自分ごと」としてリアルに見えてきます。

◇ ステップ３　『私たちの約束』へ昇華させる
最後に「みんなの大切な仕事とこのオフィス（職場）にある情報を守るために今日から私たちはどんな工夫（約束事）をしたらいいと思うか？」と問いかけます。

ここで従業員側から「書類がある執務スペースには私用スマホを持ち込まないようにしよう」「スマホを触るなら完全に書類が見えない休憩スペースに限定しよう」といった具体的なルール案を引き出します。

一方的な誓約書で従業員を縛り注意喚起をするだけでは、SNSへの情報漏洩を防ぐ実質的な効果は期待できません。本当にリスクを抑え込むために必要なのは従業員自身の意識改革です。

従業員自らが「扱っている情報の重要性」に気づき、日々の業務に潜む「漏洩リスク（死角）」を正しく認識し、その上で「どう対策すべきか」を自ら考えること。

このプロセスを経て初めて現場に強い当事者意識が生まれ、結果として重大な情報漏洩リスクを最小限に抑える防衛策に繋がっていくのではないかと思います。

30/04/2026

新卒の新入社員が入社して1ヶ月が経過しようとしています。入社直後は離職率の高い時期ですから新入社員も受け入れる側の会社も先輩社員も緊張の1ヶ月であったのではないでしょうか。

厚生労働省の調査では、新規学卒就職者の約１割が入社後３ヶ月以内に離職の意向を持つとされており、中小企業では特にその傾向が見られます。

近年、こうした早期離職をめぐる新たな問題も起きていて、SNS上では「入社初日に退職代行を使って辞めた」という投稿が相次いでおり、実際に退職代行サービスへの依頼は入社直後の時期に急増すると報告されています。こうした事態を防ぐためにも入社後の受け入れ体制を今一度見直すことがより重要となっています。

ここで「オンボーディング（Onboarding）」について考えてみたいと思います。

「オンボーディング」とは、新入社員が組織に早期に馴染み戦力として活躍できるよう支援するための一連の取り組みのことです。

「船に乗り込む」という語源が示す通り、単なる業務説明にとどまらず会社のルール・文化・人間関係を含めて「仕事をする土台」を整えることを指します。

新人研修といった「入社して数日だけのイベント」ではなく、入社後数ヶ月にわたって継続的に行うプロセスです。一部の企業では「現場に放り込んで覚えさせる」スタイルをとるケースもありますが早期離職の大きな原因の一つになりますのでお勧めできません。

◇ ステップ1　
「初日の演出」第一印象が定着率を決める（入社当日）

入社初日の体験は、新入社員がその後「ここで頑張ろう」と思えるかどうかに直結します。

よくある失敗が「初日なのに誰も相手にしてくれない」「いきなり高圧的な態度で接してきた」というケースです。入社初日に受け入れ体勢が出来ており、上司や同僚が笑顔で出迎えコミュニケーションをとるだけで不安はぐっと和らぐものです。

また当日（入社初日）のスケジュールをあらかじめ伝えておくことも大切です。「次に何が起きるかわからない」状態はそれだけで心理的な負荷になります。

◇ ステップ2　
「孤立にさせない」最も離職リスクが高い時期（入社1〜3ヶ月）

入社後1〜3ヶ月は、オンボーディングの中で最も気を抜けない時期です。

業務に慣れてきた一方で、「本当にこの仕事が自分に合っているのか」「周りに迷惑をかけていないか（コミュニケーションがとれているか）」という不安が噴き出しやすいタイミングです。

この時期の離職の最大の原因は「孤立感」です。

何かあったときに相談できる相手がいるかどうかが定着を大きく左右します。週1回15分でも構いません。上司との定期的な1on1面談を設けましょう。

また年齢の近い先輩社員をメンターとして一人つけることも効果的です。「何でも聞いていいよ」という一言が新入社員にとって大きな安心感になります。小さな仕事でも「ありがとう、助かったよ」と声をかける習慣が職場全体の定着率を高めます。

◇ ステップ3　
「成長機会を示す」自立と定着の仕上げ（入社3〜6ヶ月）

入社から3ヶ月を超えると業務の全体像が見えてきます。

この時期に「自分の将来（キャリア）がここでは描けない」と感じさせてしまうと、転職活動へと向かってしまいます。

成長機会や目指すキャリアのロードマップといった見通しを、この時期までに具体的に伝えておくことが重要です。チームの一員としての役割を明確にし「あなたにここを任せたい」という期待を言葉で伝えることが何よりのモチベーションになります。

会社の第一印象（ステップ1）、孤独にさせない（ステップ2）、成長機会を示す（ステップ3）といった3つのステップを「組織的」にオンボーディングとして運用することで「最も離職率の高い時期」を乗り越えていく努力が求められています。

「そこまでしなければならないのか」といった声も聞こえてきそうですが、高い採用コストを使って獲得した新入社員が戦力となる前に辞めてしまうのは会社にとっても大きな損失です。

このオンボーディングは良質なコミュニケーションをとるツールとしても優秀ですから、新入社員に対して積極的に関与（コミュニケーションをとって）して「会社に居場所」をつくることは大事な視点であるといえます。

31/03/2026

社会保険労務士という仕事をする私が最も重要視するものは「人事労務管理の世界で今なにがおきているのか」といったことを知ることと「それを裏付ける統計」を知って学ぶことです。

そのため様々な公的機関や民間企業が発信している統計資料だけでなく、SNSの情報、他士業の方々との情報交換、お客様との雑談等を通して「リアルな今」を知ることを大事にしています。

その事案や統計といった物で今もっとも重要視しているのはAIや自動化がもたらす未来図です。

様々な方々と話をしていると、我々人間が行なっている仕事に対してAIがどのような未来を描こうとしているかについて「危機感を持つ人」と「まったく関心が無い人（危機感を持っていない）」に極端に分かれているように感じています。

どちらかというと「まだまだ大丈夫でしょ」といった意見の方が多く、そもそもAIで何が行なわれているかについても興味が無い（よく知らない）と言った人もいるように感じます。

フランスの大手市場調査会社のイプソス社が行なった「AIグローバル意識調査2025」では、「今後5年以内にAIが自分の仕事を代わりに行う可能性がある」と回答した日本人はわずか29%で世界30カ国平均の約50％超えと比較しても極めて低い数字です。

日本人に「何故そこまで危機感がないのか」という理由についてシンクタンクの分析結果では、日本独特の雇用の流動性の低さ（解雇ではなく配置転換などで雇用が守られるという希望的観測）や深刻な人手不足の救世主（人手不足を補ってくれるものとしてAIを捉える傾向）やAIへの理解不足（「AIが具体的に何ができるか理解している」と答えた日本人は世界最下位（41%）という結果）があるためとしています。

ではAIが描く未来図に無関係と言い続けることのできる人がいるのでしょうか。

我々多くの日本人も利用するサービスを運営する米国のグローバル企業はAIの描く未来図をみすえて既に大規模なリストラの動きを見せています。

◇ Microsoft　約15,000人　
AIへのリソース集中。既存のハードウェアや一部の古いソフトウェア部門を削減。
◇ Google　数千人規模
広告販売チームのAI自動化や、ハードウェア部門の統合。AIエージェントによる業務効率化。
◇ Amazon　約16,000人
AI導入による本社・管理部門の効率化。アンディ・ジャシーCEOは「AI活用による階層の削減と官僚主義の排除」を強調。

これは米国企業に限った話ではなく、日本企業でも「AIへの代替に伴う配置転換」や、黒字の状態で行う「先読みの構造改革（黒字リストラ）」が目立ってきています。

◇ みずほフィナンシャルグループ
AI導入による業務効率化を背景に、事務職5,000人規模の配置転換を検討。AIエージェントが定型的な事務作業を代替することで、余剰となった人員をコンサルティングやIT部門など、より付加価値の高い分野へシフトさせる狙い。
◇ リクルートホールディングス
前年から続く流れとしてAIによるマッチング精度の向上を背景に約1,300人の削減を継続。出木場久征CEOは「AIが世界を変えており会社も適応しなければならない」と述べておりAI活用による組織のスリム化を進める。

また大規模な配置転換やリストラに至らなくとも「AIで代替可能な職種の採用を止める」動きが今年に入ってから顕著にあらわれています。

◇ NEC
グループ全体の定型業務をAIで40%削減する目標を掲げ、それに伴う一般事務職の採用停止を事実上発表。
◇ 三井住友銀行（SMBCグループ）
窓口事務やコールセンター拠点の集約を進めており、これらの部門の新規採用を大幅に抑制。
◇ サイバーエージェント
AIによる広告制作・ゲーム開発の効率化による制作・エンジニア職の採用抑制。

マイナビの「AI・テクノロジー導入における採用状況調査（2026年版）」によると、上場企業を含む調査対象企業の45.2%が「テクノロジー導入によって新規採用数を抑制した」と回答しています。

「人手不足」といったワードや「高額な初任給の新卒採用」といったワードで採用の困難さが世間を騒がせる一方で、AIの活用によって「人を減らす（採用を減らす）動き」も同時に起きているのが今年に入ってからの特徴と言えそうです。（今年に入ってより表面化している印象）

このAIが描く未来図を「他人事」として捉える時代はもはや過去の話となり「自分事」として捉えなければならないことを意識してAIと向き合う（学ぶ）ことが多くの人に求められることになります。

27/02/2026

「あの上司に私を評価する資格があるとは思わない」「評価のやり方が納得できない」「納得のいかない評価をされて賃金に影響する事が理解できない」など、人事評価制度を導入した際によく聞こえてくる話です。

感情の生き物である「ヒト」が「ヒト」を評価するわけですから、100人いれば100通りの意見や評価が出てくるわけですから、このような意見や不満が出てくることは不思議な事ではありません。

そのため評価の基準を公表して透明性を高めたり、考課者（評価をする側の社員）を複数にして一人を複数の目で評価することで正当性を高めようとしたり、また考課者の評価する能力にバラツキや誤差が生まれないように考課者訓練（研修）を頻繁に開催するなどを行っているわけです。

しかし「わが社の人事評価制度に１００％満足しています！自分への評価結果にも大満足です！」といった声が大勢の社員から聞こえてくることは決してありません。

これは生活するうえで重要となる「賃金額」（昇進などによる昇級も含めて）の決定要素（昇給額や賞与額）として人事評価制度で下された評価が活用されることとなり、感情の生き物である「ヒト」が下した評価が自身の直接の生活に影響してしまうことへの根強い警戒感があるからといえます。

ヒトとは往々にして「自分に甘く」そして「他人に厳しい」所があります。

人事評価制度で行われる「自己評価」（評価される側の社員が自分で自分を評価する）の結果を見れば一目瞭然であり、自分で自分を評価した結果「自分に低評価」をつける人はいません。

たとえ自ら足りないところがあると自覚していたとしても、自ら低評価をつけるということによって当然考課者の評価も低評価になるわけですから、賃金に影響のでる評価を少しでも上げたいと思えば自ら低評価をつけるメリットはありません。

さらに部下を管理する上司に求められるマネジメント能力と、現場で業務を遂行する仕事力とは別物であることを理解せずに「俺より仕事が出来ない上司に評価なんてされたくない。部下も上司を評価できるようにするべきだ」といった意見まで出てくる始末です。

逆に評価をする側である考課者の評価結果を見ても、部下を評価する事に恐れ「無難な評価」（大きな差をつけない、マイナス評価を避けて中間評価のみ下すなど）しかできない者や、明らかに「好き嫌いといった感情」が排除しきれていない評価など、考課者が行う評価としては問題のある評価結果も多数見受けられます。

このように曖昧さを完全に排除する事が難しい人事評価制度における評価が、日々の生活に直結する賃金に影響を及ぼすことに警戒感を持つことは当然だといえます。

会社に貢献している社員に対して賃金的に優遇していくために「なんとなくではなく評価と言った客観的な物差しを使って公平に賃金額を決定していることを社員に示していきたい」と考えること自体は間違いではありません。

しかし人事評価制度によって下された評価への信頼性は絶対ではありません。

そもそも評価という客観的な物差しを使い「公平」であることを目指しているはずなのに、感情の生き物である「ヒト」が「ヒト」を評価することの難しさから「公平とはならず」逆に社員のモチベーションを下げる結果となる可能性も十分に理解しておかなければなりません。

つまり人事評価によって下された評価を「賃金額決定の重要な要素（評価と賃金額決定のウエイト）」とするには慎重になるべきだと考えています。

人事評価制度で下された評価から見えてくるのは、「仕事のできるＡさん、仕事のできないＢさん」といった単純な結果でしょうか。

「仕事の結果は出しているＡさんだが、自己中心的で後輩への指導などは出来ていない」
「仕事の結果はあまり出せていないＢさんだが、気配り上手で職場のムードメーカとなっている」

人事評価で見えてくるのは、仕事が出来る・出来ないといった単純なことだけではなく「その社員の人間力そのもの（良い面も悪い面も）」が具現化することでもあります。

本来、人事評価とは「会社に貢献している社員へ多くの賃金を分配するための手段」ということだけではなく、良い面と悪い面を明らかにすることで「人材育成のための情報として明確にする」という側面もあるはずです。

この人事評価そのものの「入り口の考え方」を間違えてしまうと大きな負の遺産（制度）を作ってしまいかねないので、人事評価制度を導入するにあたっては「評価の信頼性は絶対ではない」という考えをベースとして、人事評価の結果をどのようなウエイトで賃金配分と人材育成に活用すべきなのかを慎重に考えていく必要があります。

30/01/2026

弊社のニュースレターにおいて「社内のコミュニケーション不足」が昨今のハラスメント問題の根本の原因になっていると考えていることをお伝えしてきました。

そのため去年の11月号で過度にハラスメントを恐れずに「雑談」を通してお互いを知ることの重要性について整理しました。

これは人事・労務管理の世界に身を置く者として「私たちが目指すべき姿はリスクを恐れて口を閉ざす職場ではない」という強い思いがあるからです。

職場におけるコミュニケーションは「重要性を増している」わけですが、一方でハラスメントリスクも「高まっている」と感じる人が多いため、そのバランス（コミュニケーションに対する取り組み方）は大きく崩れてきていると感じています。

ハラスメントリスクが高まるそんな時代だからこそ、改めて職場におけるコミュニケーションの「価値」について考えたいと思います。

「隣の芝生が青く見える。」

自分の庭よりも隣の家の芝生のほうが青く綺麗に見える。つまり自分には「ない」他人の環境を羨ましく思う「ことわざ」ですが、これは職場環境においてもよくある話です。

外から見る隣の芝生は、表面の「青さ」しか見えません。

ところが「青く綺麗に見えていたはずの芝生」が「思っていたほど綺麗ではなかった」と気づくことが多々あります。

何故このような話をするかと言うと、中小企業の人事・労務管理の世界では、一度退職した社員が再度退職した会社に戻る（出戻り）が結構あるからです。

出戻る理由は人それぞれだと思いますが、いくつかのケースで話を聞いてみたところ「同業他社に転職したけど、（出戻った）この会社のほうが良かった」という理由を話す人が大多数です。

個人的に100％満足いく仕事環境（賃金だけではなく労働環境）を得るのは、実際問題のところ不可能に近いわけですので、言い方は悪いですが、たとえ「ましだった」という表現であったとしても、自社が構築している仕事環境が他に比べて（少なくとも転職先よりも）優れているといって良いと思います。

出戻った人がいう「この会社の方が良かった」というのは、実は賃金や労働環境といったこと以上に「人との相性」が大きなウエイトを占めています。

隣の芝生が青く見えて転職した結果、賃金は上がった、労働環境もそれほど悪くなかった、でも「戻ることを決断した」のはなぜかと問えば「転職先の社員と合わなかった（出戻った会社の同僚の方がコミュニケーションがとれた）」という理由が多いからです。

仕事上の会話しかなく、休憩時間も誰も喋らない。困っていても「自分の仕事ではないから」と誰も助けてくれない。そんな「砂漠のような人間関係」に疲れてしまったという声を聞いたことがあるのでは無いでしょうか。

人は本能的に「居場所」を求める生き物です。

多くの時間を過ごす職場環境の中で「居場所がない」状態に耐えることができません。

職場の良質なコミュニケーション環境を構築することは、その「居場所」を作る行為です。

誰かに頼られる、信頼される、仕事を共有する、情報を共有する、雑談をする、時に怒り、怒られ、共に喜びを感じ、成功を共に祝う。

これらの感情は「居場所」がある所でしかコミュニケーションとして機能しません。

つまり賃金や労働環境がどんなにより良くなった（隣の芝生が青く見えている）としても「居場所のない」（コミュニケーションが上手くとれない）場所に居続けることはできないのです。

これは自社に転職してきた人が定着するか否かの判断にも大きく寄与します。

中途採用した即戦力の社員が直ぐに辞めてしまった。その原因は「居場所」が無かったからです。

職場での良質なコミュニケーション環境を構築すること（様々な人の居場所を作ること）は、人財戦力において「最も価値のあること」と言えます。

そのような居場所を作るためにもハラスメントリスクを恐れるあまり人間味のある関わり合い（職場でのコミュニケーション）をとることを「諦めないでほしい」と強く思います。

26/12/2025

お知らせーーーーーーーーーーーーーー
社労士法人齋藤オフィスは、令和7年12月27日（日）から令和8年1月4日（日）を年末年始休業とさせて頂きます。
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「求人を出すも全く応募が無い。」「応募はあったが若い人は皆無。」企業の採用担当者から聞こえる悲鳴にも似た声です。

ところが一部企業では50代以降の社員を中心に黒字でありながらリストラを進めており、人材不足と言うよりも「若手人材の不足」という言い方の方が正しいように思います。

そのような「若手」人材採用に苦労する中で誰もが知る衣料品小売りの大手やＩＴ・コンサルティング業界、金融業界等の一部企業が新卒社員に対して「年収600万円」や「初任給35万円以上」を提示し始めたことが世間を驚かせています。

背景にあるのは言うまでもなく深刻な人手不足とグローバルな人材獲得競争です。優秀な若手を確保するためには、これまでの日本の相場観を捨ててでも世界基準に合わせざるを得ないという一部企業の必死さが伺えます。

若く優秀な人材に高い報酬を支払うこと自体は全く否定しませんが、一方で強い違和感を抱かざるを得ないのは「中間層の給与も、それに見合う形で上がっているのか？」という点です。

現場を支え、後輩を指導し、最も働き盛りである30代40代の中堅社員たちの給与はどうでしょうか。

新卒の初任給を無理に引き上げた結果、数年目や十数年目の先輩社員と給与額に殆ど差がなくなってしまっているケースも散見されています。

厚生労働省が発表した「賃金構造基本統計調査」を見ても、世代別の所定内給与水準（2019年と2024年の比較）で20歳～24歳が10.3％の増加となっている一方、30歳～34歳が5.8％と増加率が鈍っており、40歳～44歳は0.1％と殆ど増えていません。

更にリストラの対象となりがちな50歳以降で見てみると、50歳～54歳は「マイナス」3.0％という結果が出ています。

若手人材採用のための賃金原資がどこから出ているのかは明白です。

ある運送会社が新卒のボーナスに50万円を上乗せ支給することを約束して採用した結果、新卒のボーナスが70万、5年目の先輩社員のボーナスが20万だったそうです。

この先輩社員の落胆と憤りは相当なものだったでしょう。

このような報酬をちらつかせて新卒を採用できたとしても、会社を支える中核人材が「何故若手社員を採用するために我々が犠牲にならなければならないのか」と会社に不満を募らせるのは時間の問題です。

新卒ばかりを優遇し既存の戦力を軽視するような賃金体系は、組織の結束を乱し、いずれ大きな世代間対立と分断を生み出すことになると危惧しています。

このような一部の大手企業が極端な採用戦略に出てくる中で、他企業が「給与額」を武器に同じ土俵で戦うのは難しく、高額な賃金や待遇を求める「ことができる」若手人材を採用し続けることは困難になります。

「若手を採用できないなら、今いるメンバーで頑張るしかない」と言っても社内の平均年齢は上がり続けていくわけですから、気がつけば社内の高齢化が深刻なレベルに達してしまい、いずれ破綻することは火を見るより明らかです。

これら社内の高齢化は決して他人事ではなく多くの企業が直面している現実です。これまでの人材戦略の延長線上で「人を雇う」ことだけに注力していても、この人手不足の荒波を乗り越えるのは至難の業だと言わざるを得ません。

新卒で採用し、育て、長く勤めてもらうという人材戦略のロードマップは、もはや「過去の話」である認識を改めて強く持つ必要があります。

今、私たちの目の前には「AI（人工知能）」や「業務自動化」、「ロボット」といった新しい選択肢が広がっています。

人材戦略の一環として積極的にテクノロジーを導入することが、これからの「人を雇う（労働力の確保）」という概念の一翼を担う時代が来ることになります。

今年の日本の出生数は66万人程度で10年連続で過去最低を更新しています。少子化が今後も加速していくため若手人材は更に減っていくことになります。今はまだ踏ん張りが効いていても将来的に「人を雇う」という選択肢自体が「消滅」してしまう未来は直ぐそこまで来ています。

今着手すべきは属人的な労働に頼るのではなく「技術が人を補完し、人が少なくても（少なくなっても）価値を生み出し続けられる仕組み」への「緩やかな転換」と言えるのではないでしょうか

28/11/2025

この数年で企業のコンプライアンス、特に職場のハラスメント対策を取り巻く状況は劇的に変化しました。

以前は「少し言い過ぎたかな」で済まされていたことも今やパワハラとして認識されて企業のリスクとなる時代です。

インターネットやSNSの発達による社会的な意識の変化が相まって、部下や後輩への指導や注意、あるいは日常的な雑談において、以前にも増して「ハラスメントではないか」という警戒心を持たざるを得ない状況です。

この「警戒心」は、組織運営上に非常に深刻な副作用を生み出しています。それは社内コミュニケーションの「萎縮」です。

指導や注意の際に「パワハラと言われるのが怖いから、極力関わらないでおこう」「必要最低限の業務連絡だけで済ませよう」と考える管理職やベテラン社員が増えています。

ある調査によれば、企業のコンプライアンス意識が高まる中で、上司の約6割が部下への指導に「躊躇する」と感じ、特に若手社員とのコミュニケーションに「難しさを感じている」管理職が半数を超えています。

また、「ハラスメントになることを恐れて、部下との会話が減った」と感じている管理職も少なくありません。これらが示すのはハラスメントを避けようとする意識が結果として職場全体の会話量と質を低下させているという現実です。

「会話が減るならハラスメントのリスクも減るのでは？」と考える方もいるかもしれません。しかし現実はその逆です。社内のコミュニケーションが希薄になることこそハラスメントのリスクをより高めて同時に組織に様々なトラブルを引き起こす最大の要因となります。

例えば社内の上司や同僚がお互いの背景や考えを知らないまま、いきなり業務上の指摘をすれば言葉の意図は伝わりにくく、ただの「攻撃」と受け取られかねません。

普段から雑談や業務外の会話を通じて人間関係の土台が築けていれば「あの人はそういう言い方をするけれど悪意はない」とか「指導は厳しいけれど私の成長を願ってくれている」といった信頼のフィルターが働きます。

しかし会話が業務連絡だけになるとフィルターがなくなり、ちょっとした言葉尻が「冷たい」「威圧的だ」と過剰に受け取られハラスメントだと訴えられるリスクが高まるわけです。

ではハラスメントリスクが高まる職場において、どのようにコミュニケーションを取っていけば良いのでしょうか。

コンサルタント等が話す小難しい話ではなく、私はその解決の鍵が最も身近な「雑談」にあると考えています。

私自身、会社員として過ごした１３年間を振り返ると、仕事とは関係のない会話や話題で心を通わせたことで、上司、部下、同僚から仕事上での円滑な助言やサポートを得られた経験を思い出します。

　実は「雑談」こそ信頼関係を築く最強のツールです。

　しかし気を遣いすぎて何を話していいかわからないという声も多いでしょう。そこで「パーソナリティに深入りしない」「ポジティブな話題に限定する」というルールを設けて雑談にチャレンジしてみてはいかがでしょうか。

OKな雑談例：週末の天気、最近食べた美味しいもの、テレビで見たニュース、趣味、ペットの話題など。

NGな雑談例：恋愛・結婚・出産、政治・宗教、給与、プライベートな病歴など、デリケートな話題など。

毎朝、会社に到着して直ぐのリラックスしている時間やお昼休憩などに同僚や部下、上司に対して「１日５分、仕事とは関係ないことを話す」と決めるだけでも心理的な壁がグッと下がります。

お互いを「業務を遂行する機械」から「感情を持つ一人の人間」として認識し直す最も簡単で効果的な方法です。

私たちが目指すべき姿はリスクを恐れて口を閉ざす職場ではありません。

ハラスメントリスクに過度に怯えるのではなく「雑談」を通してお互いのことを知ること、理解すること、心を開くこと、それが職場の萎縮したコミュニケーションを変えるきっかけになるのではないでしょうか。

31/10/2025

近年、退職者が退職する際の感情に従来のキャリアアップといった前向きな感情とは異なる、ある種の「仕返し」や「報復」の感情が背景にあるトラブルが増えています。これが「リベンジ退職」といわれる現象です。

リベンジ退職とは、長期間にわたる不満や会社・上司への不信感が蓄積された結果、退職という行動を通じてその不満を露わにする企業にとって非常に破壊的な波（行為）といえます。

不透明な評価や処遇に不満を抱いていた従業員が退職を決意した際、退職日までの間に担当していた重要プロジェクトのデータを故意に消去したり、顧客リストや社内ノウハウのデータを持ち出そうとする事案があります。これが「業務妨害型」といわれるリベンジ退職です。

この行為は単なる引き継ぎ不足にとどまらず、会社の事業継続に甚大な悪影響を及ぼし法的な問題にも発展する「会社が自分の価値を認めなかったことへの報復」という感情が引き起こす極めて悪質な行動の典型といえます。

また退職の意思を伝えた直後や退職後にSNSやインターネット上の匿名掲示板等に会社の内部事情や上司の個人名を具体的に挙げて組織的なハラスメントや法令違反があったかのように情報（真偽を問わず）を拡散するケースは「対外的な信用毀損型」といわれるリベンジ退職です。

これらの行為によって会社の採用活動が困難になったり、取引先からの信用を失ったりするなど企業の評判に長期的な損害を与える結果となり、自分の不満を社会に向けて「暴露」することで会社に打撃を与えようとする行為です。

このようなリベンジ退職は単なる感情論で片付けられない社会的な傾向となってきています。

厚生労働省の雇用動向調査や民間の転職調査を見ると、退職理由として「人間関係」や「会社の評価制度への不満」といった「ヒトに起因した」ネガティブな要因が常に上位を占めています。

特に若年層では会社への不満を抱え続けるぐらいであれば転職を選ぶ意識が高く、転職が「不満解消の手段」の一つとなっていて、退職を決めた理由に「会社に一矢報いたい気持ちがあった」といった感情的な動機を挙げる層が無視できない割合で存在しており、これは社員のエンゲージメント（会社への信頼や愛着心）が低下し不満が深刻化していることの現れといえます。

このようなリベンジ退職は退職する側にも会社側にも非常に深刻な問題をもたらします。

まずリベンジ退職をした従業員のリスクとしては、データを消去したり機密情報を漏洩したりといったリベンジ行動は、会社側からの損害賠償請求や刑事告訴につながる可能性があり大きな代償を伴います。

また一時的に仕返しができたと感じても、根底にある怒りや不満といったネガティブな感情は転職後も容易に解消されず、次の職場でも同様の不満を抱えやすくなり、長期的に精神的な不安定さが続く傾向があるといわれています。

次に会社側にとってのリスクとして業務妨害や重要データの破壊・漏洩といった実害を伴うリベンジ退職は、事業の根幹を揺るがすだけでなく企業間同士の信頼を失うことになります。

またSNS等での情報拡散により企業の評判が損なわれるようなことになると、優秀な人材の採用が困難になるなど、企業の将来的な成長を阻害する大きな要因となります。

リベンジ退職の根本的な原因は、従業員が抱いた不満や問題意識が解決されないまま長期間にわたって放置され、それらの不満が蓄積されてしまうことにあります。

その不満や問題意識を蓄積させないために、会社は形式的な面談ではなく上司が部下の本音や要望を日常的に聞き出す場を設ける「定期的な1on1ミーティング」や「評価制度と給与決定プロセスの透明化と納得感の確保（公平性の確保）」といったことを定期的に実施していくことが重要になります。

また従業員側も不満を我慢し続け感情を爆発させるのではなく、会社の1on1や評価制度などで行なわれるフィードバック面接の場などを活用し「業務の改善点」や「評価への疑問」など、要望を「建設的な言葉（感情的ではなく）で伝える姿勢」をとるようにすることも重要な視点です。

リベンジ退職は不満という火種が放置され不信感が蓄積されて起こる「人災」といえます。

この不満が蓄積される最大の原因は「コミュニケーション不足」にあると言っても過言ではありません。

特にハラスメントリスクが叫ばれる現代の労務管理現場においては、上司と部下の接触的な対話が萎縮しがちですが、これこそが不満を内包化させる大きな要因となります。

リベンジ退職を生まないためにも今一度、会社におけるコミュニケーションのあり方（コミュニケーションの充実）について考えていく必要があると思います。

30/09/2025

本年10月以降、３歳から小学校就学前の子を養育する従業員を対象に、柔軟な働き方を実現するための措置として始業時刻等の変更、テレワーク等の実施、短時間勤務制度の拡充、新たな休暇の付与、保育施設の設置運営等といった５つの措置の内２つを会社が選択し実施することになり、従業員は会社が選択した措置の内1つを選択して利用できるようになります。

　少子化が急速に進む中、フルタイムで働きながら育児と仕事を両立するための措置として推進していることは理解できますが、正直な感想を言わせてもらえば、いつまで「分断と亀裂を生むような政策」を続けるつもりなのだろうかと言わざるを得ません。

　ここ数年、子育て世代に対する制度の拡大や優遇措置が続いてきましたが、子育て世代に向けた法改正に「全フリ」しすぎた結果、子育てをする社員と子育てをしていない社員、子育てが終わった世代の社員との間に大きな亀裂が生まれてきている実態があります。

　当然、子育て世代への制度の拡充により「快適な子育て環境を得られた」わけですが、代わりに「子育て世代の仕事を代わりにする人、サポートする人」（これらの人とは独身の人、結婚はしているけど子供がいない人、子供を作らないことを選択した人、子育てが終わっている人など様々）への負担については全く議論もされず、言い方は悪いですが赤の他人の子育てをサポートさせられている人達が沢山出てしまったと言うことです。

　生涯未婚率（50歳まで未婚の割合）が5％程度だった時代は「お互い様」で済んでいたのですが、今や生涯未婚率は男性で3割を超え、女性も2割を超えています。

　つまり子育てをする社員の仕事を代わりにすることもサポートすることもお互い様ではなくなりつつあるということです。

　そのような実態の中で子育て世代へのサポートを担っている人達が「男性が育児休業なんて」とか「私の時代はそんな優遇されていなかった」といった言葉を子育て世代に向けて言ったらどうなるでしょうか。

　それは「ハラスメント」だと言われることになるでしょう。

　だから言えない。言えない環境の中で負担がかかる。不満だけがふつふつと蓄積していく。これが実態ではないでしょうか。

　ネット上では「子持ち様」「妊婦様」といった子育て世代を揶揄するような言葉がでてくるのもこれらの不満を言語化した結果だといえます。

　これらの不満の中心にある思いは何でしょうか。それは「不公平」です。

　過去のニュースレターにおいて何度も書いていますが、会社の人事労務管理の原則は「公平性の確保」です。

　この公平性が崩れれば「感情の生き物である人が集まる会社」という世界では「分断と亀裂」しか生まれないわけです。

　ある外国にルーツを持つ女性モデルの方が情報番組で次のようなことを言っていました。

「多様性といった言葉がなかった時代の方が、みんな優しかった」と。

　これは真理ではないでしょうか。多様性という言葉を盾に分断をあおった結果、触らぬ神になんとやらで関わらなくなったりしてしまう。

　同様に子育て世代を全世代でサポートしようといった旗印の下に「子育て支援」を「半強制化」してきた結果、同僚の出産を喜び、同僚の子育てをサポートしようという「優しさを失い」分断と亀裂が生まれてしまったということだと思います。

　会社に勤めている従業員でサポートが必要なのは子育て世代だけではありません。

　母子・父子家庭であったり、自分がもしくは家族が大きな病気を抱えている、障害を抱えた子供や家族を守りながら働いている従業員もいます。

　しかし会社で実施される優遇策は「子育て世代だけ」という実態となってしまっているわけですから、会社が実施する施策についても子育て世代に全フリするのではなく、全ての従業員の「公平性が崩される」ことを避ける方向で実施していくべきだと思います。

　子育て世代に配慮を求めるのであれば「子供を持たない人（持てない人）への配慮」も絶対に必要なわけで、子供を産み育てない人は「ただ我慢して子育てする人をサポートせよ」なんてことがうまくいくわけがないのです。

　分断と亀裂が大きく広がる現代の社会において「今一度優しさのある世界」を取り戻すためのキーワードは、やはり「物事が公平であること」につきると思います。

29/08/2025

人を採用する際に企業側が「採用するにあたって何を重視するか」といったテーマには、採用タイミングで一定の傾向があります。

　中途採用であればキャリアやスキルを重視することが多いでしょうし、新卒採用なら人柄や情熱といった部分を重視する傾向が強いのが一般的です。

　しかしスキルや人柄だけでは計れない採用時の落とし穴と言われる部分があります。

　それが「価値観」です。

　学生だったときに感じていた仕事をするということの価値観、結婚する前に感じていた結婚に対する価値観、子供が生まれる前の子供に対する価値観、開業する前の事業を行うということへの価値観、これらすべての価値観が異なる立場に身を置くことや経験を経て大きく変化しています。

　その立場に身を置かなければ「想像の域」をでないため、その立場に身を置いて初めて「実感」へと変わり、自らの価値観へと影響を及ぼしていくわけです。

　「想像の域」の立場の人が「実感」を持っている人の気持ちや苦悩を理解するのは非常に難しいことです。

　たとえば子供を育てながら働く人が持つ実感と、独身で働いている人が持つ実感は大きく乖離していますし、病気を抱えながら働く人の実感と、健康で働く人の実感も大きく乖離しています。

　その乖離とは「想像の域」と「実感」の差なわけですが、一方が「想像の域」で語られることを否定し、一方で想像の域であることを「さも実感であるように」語ることで、修正する事の出来ない溝を深めてしまうことがよくあるものです。

　皆さんにも思い当たる節があると思いますが「想像の域」をでていない価値観を「私は貴方のことを理解している」という気持ちで話した結果、逆に怒りをかってしまったり、失望感を与えてしまったりするようなケースがあるのも、この「想像の域」と「実感」の差といえます。

　「実感」を持つ立場になれば変わることが出来る価値観ですが、逆に言えば「想像の域」の人の価値観を変えることは「容易ではない」といえます。

　国家論などにおける右派・左派の双方の主張が噛み合うことはなく、建設的な議論にならないのは典型的な価値観の違いからくるものです。

　同様に様々な価値観の人間が集う会社という人事労務の世界においても「価値観」の違う者同士で建設的な議論や円満な人間関係が築けることはありません。

　だからこそ採用時に会社が持つ「価値観」と候補者が持つ「価値観」に大きな差がないかを確認することは重要な目線となるわけです。

　そのために採用面接時に「会社が持つ価値観」を情報として提示し、その価値観についてどう思うのかを問うのは有効だと思います。

「当社には『挑戦を恐れず、常に新しいことに取り組む』という価値観があります。この考え方について、あなたのこれまでの経験を交えてどう思いますか？」といった質問で会社のビジョンや行動指針を具体的に示して候補者の共感度や具体的な経験との結びつきを探ります。

　「当社のチームは、チーム間の垣根を越えて協力し合うことを大切にしています。これまでの職場で、チームワークを発揮したエピソードを教えていただけますか？」といった質問で言葉だけでなく、具体的なエピソードから候補者のチームワークに対する価値観を把握します。

　「当社はまだ成長途上にあり、変化も多い環境です。あなたは変化の激しい環境で働くことについて、どのように感じますか？」といった質問で会社の現状を正直に伝え、その環境で働くことへの候補者の適応力や意欲、価値観を探ります。

　「もし入社後、あなたのアイデアがチームに反対された場合、どうしますか？」といった質問で会社の意思決定プロセスやチームの文化（協調性を重んじるか、個々の意見を尊重するか）といった価値観と候補者の行動様式が合っているかを探ります。

　スキルや人柄といった点で合格点であったとしても、会社が持つ価値観と候補者の価値観が大きく乖離している場合は、採用後の「職場での人間関係にも大きく影響」することになるので、価値観を共に出来るか人なのかを見極めていくことは最も重要なことです。

　様々な人が集う会社という組織では「目的地はバラバラ（与えられている任務が違うので）」ですが「進むべき方向は同じ」であるべきです。

　だからこそ「価値観が合う＝同じ方向のバスに乗る」事が出来る人かどうかを採用時に見極めていくことが重要です。

社会保険労務士法人齋藤オフィス

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