NEO・Nishimura Enterprising Office

22/04/2026

ファッション色彩だけの問題でなく、商品色彩や環境色彩でも配慮すべき明度依存の色彩機能の話しでもあり、こちらにも転載しておきます。

☛ https://www.facebook.com/colorant1116/posts/pfbid02KPeL6VmRBqNWxsT5qM38ASnCr8a7NTYkP1AF9kp8bbNt8dhkg6rK97SaZAKpHLX1l

東京都は「東京クールビズ」を前倒し実施し、都庁職員のハーフパンツ（短パン）やTシャツでの勤務を解禁したとのニュースが流れていましたが、個人的に違和感を抱かずにいれなかった画面が映っていました。

それは短パンやTシャツ姿のパソコン使いしている職員なんかの映像で、ハーフパンツが容認されたと言う事実と官庁の職員たる者が特に外来対応するのであればいくらなんでも失礼で恥ずかしい姿を晒し、官庁ですから来庁者にややもすれば礼儀のない不快感を与えてしまうものではないでしょうか?!

何年か前から芸能関係者の一部に夏でもないのに短パン姿で現れているのがみられますが、一般の者からすれば残念ながら不快感とともに失礼ながらアッポ感を抱かざるをえないのが実情ではないのでしょうか。

戻ってさらに気になったのは、この短パンやTシャツ姿の都庁輩の着ている色が上下ともに黒だったことです。

都は単なる軽装にとどまらず、エネルギーの賢い利用（クール）を促し、働く場面での服装、働き方、暮らし方の新しい標準を提案としているが、色彩機能としての明度依存性を全く知らない無知な姿を晒していたのです。

「夏は白／冬は黒」の謂れの通り、明度の高い黒は吸熱する訳で、明度の高い白は反射するという科学的背景に基づく使われ方であり、灼熱夏場下ならその間には15℃程度の表面温度差が生じることになる訳です。

「クールビズ」は、現都知事が環境大臣在任時の2005年に、服装の工夫などを通じて夏を快適に過ごしながら、省エネルギーを進めるために提唱された取組で、都知事となりかの東京オリンピック前にそこから来る路面遮熱塗装を施した記念行事で冬でもなかったのに真っ黒な服装で現れた時に、遮熱の明度依存の原理を知らないんだ、廻りもそんな配慮進言も出来ていないんだとの印象を持ったことを思い出しました。

上も下も科学的な背景・色彩の明度依存機能などをいまだに知らないのかと感じた次第です。

短パンたる礼儀度もさることながら、遮熱対策としての高明度色（要はより白より色）の服装や建築物での配慮を考慮する内容の踏まえが必要な実態不足な都の姿勢を強く感じた次第です。

都がこうなら国も各自治体も同類項と言うことになり兼ねませんねぇ。

15/04/2026

石油備蓄放出がされていても世の中は塗装シンナー供給不足などの騒ぎが出ていますが、政府は詰まり解消指導としているものの、正に昨年来のお米供給問題と同じく日本の卸し供給ルートの中での体質自体の問題と共通するところとみられことに言を避けているものの、日本のすべての流通の根幹を是正していく政府（議員）・官僚・民（経済団体）での解き解し再構築が急務とみられます。
この不条理をいかに解体させ立て直していくかの手立てマトリックスの適切な機能へと導く必要がある筈です。

備蓄放出があっても末端に届かない「流通の目詰まり」は、政策・規制・卸・物流・需要側の複合問題です。
つぎに、政・官・民で実行できる「手立てマトリックス」（短期〜長期、責任主体、期待効果、優先度）を示してみます。
とりあえずは、要点比較表を写真添付し、具体策と実行ロードマップをごく参考までに挙げてみます。

1. 現状認識・優先課題
・政府は製造・出荷抑制の是正や「目詰まり」解消を要請しているが、原料はあるのに末端に届かない事例が確認されている。　｛ 日テレNEWS digital.kentsu.co.jp｝
・よって、備蓄放出だけでなく流通経路（商社→メーカー→卸→小売→施工者）の各段階での情報・インセンティブ設計が必要である。　｛ テレ朝news 日テレNEWS｝

2. 手立てマトリックス（実行可能な施策群）
A：短期（即効・1週間〜3ヶ月）
・緊急流通モニタリングとワンストップ窓口設置
内容：国が業界別のホットラインとデータ提出義務を設置し、供給不足報告を即時収集して介入。
責任：経産省・国交省が業界団体と連携
効果指標：報告件数、解消までの平均日数。　｛ digital.kentsu.co.jp｝
・出荷抑制の解除要請と出荷保証命令（要請ベース→公表）
内容：メーカー・商社に対し「生産・出荷を抑えない」よう要請し、必要なら公表で強力な指導をする。
責任：経産省。
効果指標：出荷量の回復率。 日テレNEWS
・代替材・代替工程の即時周知
内容：塗装業界向けに代替シンナーや希釈比の暫定ガイドを提示し、緊急需要を緩和
責任：業界団体・自治体
B：中期（3〜12ヶ月）
・サプライチェーン可視化プラットフォーム導入
内容：主要原料から最終製品までの在庫・出荷情報を共有するデジタル基盤を構築。APIで卸・小売・発注者が参照可能にする
責任：官民共同で標準仕様を策定、ITベンダーが実装
効果指標：欠品発生率、在庫回転率、配送遅延件数
・共同在庫・地域ハブの設置
内容：地域ごとの共同保管拠点を設け、緊急時に迅速配分。中小施工業者向けの小口供給を確保
責任：自治体・業界・物流会社
効果指標：地域別供給回復時間
・物流優先ルールと燃料確保の連携
内容：重要物資の配送優先順位を定め、トラック・輸送手配を優先化／燃料供給と連動した配送計画を実施
責任：国交省・物流業界
C 長期（1年〜3年）
・卸、商社の取引慣行改革と競争促進
内容：不当な取引制限や情報隠蔽を監視し、公正取引の指導・是正。中小の参入障壁を下げる支援
責任：公正取引委員会・経産省・業界団体
効果指標：卸の集中度、価格スプレッドの縮小
・備蓄運用ルールの制度化（放出→配送までのSLA化）
内容：備蓄放出時に「配送計画」「優先先リスト」「納期保証」をセットで義務化する法制度を検討。
責任：政府・有識者会議（消費者側意見立合い）
効果指標：備蓄放出から末端到達までの時間短縮
・サプライチェーン耐性強化（多元調達・国内回帰支援）
内容：原料の多元化、国内生産回復支援、戦略的在庫の分散保管。
責任：経産省・財務省・産業界

3. 実行体制とガバナンス
・官民タスクフォース（TF）を即時設置：　短期対応チーム（週次）と中長期改革チーム（月次）を分離／TFは業界代表（商社・卸・中小施工）・物流・自治体・消費者代表を含める　｛ 日テレNEWS｝
・KPIと公開ダッシュボード：　供給到達率、在庫日数、価格変動幅を公開し、透明性で行動を促す
・違反時のペナルティとインセンティブ：　出荷抑制や情報隠蔽が確認された場合の公表や課徴金、協力企業への税制優遇や補助金で協力を促す

4. 具体的な短期アクションプラン（最初の30日）
(1) 緊急相談窓口の一本化と公表（政府）
(2) 主要メーカー・商社へ出荷抑制解除の要請と状況報告の義務化（経産省）　｛ 日テレNEWS｝
(3) 地域別「緊急共同在庫ハブ」候補地の選定（自治体＋物流）
(4) 代替材ガイドの即時配布（業界団体）
(5) 週次モニタリング会議で進捗を公開（TF）

5. リスク管理と反発対応
・卸・商社の反発：透明化や公表は抵抗を生むため、段階的導入とインセンティブ併用で合意形成を図る
・価格高騰の二次被害：価格転嫁ルールや補助金で中小事業者の負担を緩和する。　｛ digital.kentsu.co.jp｝
・情報の信頼性：　第三者監査やクロスチェックでデータの正確性を担保する

6. 優先度と期待される成果（要約）
・最優先（短期）：　流通目詰まりの特定と即時介入で末端供給を回復すること　｛ digital.kentsu.co.jp｝
・中期：　デジタル可視化と共同在庫で欠品の再発を防ぐ
・長期：　取引慣行の是正と制度化で構造的な脆弱性を解消する　｛ テレ朝news 日テレNEWS｝

要はせめてこの程度の展開案を政官民が素速く無調整提議出来る関係性と機動力が欲しいところですよね。
このマトリックスは「備蓄放出＝解決」ではないという前提に、｛放出→配送→末端到達｝までを一貫して管理することを中心に据えています。
まずは、官民TFの即時設置と週次モニタリング、出荷抑制解除の徹底を最初の一手にして自衛策を練って下さい。
各施策について実行計画（責任者・予算・KPI）を作るためのテンプレートを作成し、各施策からの詳細化を進めてさらに考えて行きましょう!?
この程度のことは今の時代AIでの投掛け調整で準備することが出来ましょう。

それから、塗料・塗装業界でのシンナー不足に拘わり個人的に思うことを少し綴ってみます。
ここで、塗料における水系塗料（エマルション＋水性）の比率を視てみますと、2024年データで28.2%で、パーセンテージ的には10年前からしてもほとんど変わってません。
要は水系化が一向に進んでいないと言うことです。
ホームセンターやホビー店での塗料売り場の商品展示面積で観ても、水系塗料置き場はこれ以下の1/4程度がいいところですよね。
溶剤系に比べて性能的なことや造膜性ほかから高沸点溶剤が少なくとも含まれていることなどのマイナス面はありましょうが、わたしの経験からするとしっかりとした水系耐食性プライマーと組合せての適用でカバーし得るとみられますので、このタイミングで水系への転換を鋭意決断工夫されるのも援助策ともみられます。
塗料メーカーも業界全体で完全水系塗料（VOC＝0%）への挑戦を改めてトライして欲しいところですね。

　　　　　　　　　　　　＝　以上　＝

06/04/2026

ネットサーフィンしていたら、久方に昔馴染みの企業さんの情報を見ましたので、参考までにあげておきます。
内容は台繋ぎされている無機塗料扱いの日研さんで、社会課題解決型「塗料」として廃棄される瓦や牡蠣の殻などを再利用し、地産地消の循環型素材を生み出す取組みや水を浄化する機能から触って緑を育てる「苔塗料」などのエシカルな無機塗料の取組が紹介されています。
☛ https://note.com/tangible/n/nc911c8ebb84c?utm_source=MTRL%20Mail%20List&utm_campaign=9ff658db54-EMAIL_CAMPAIGN_2026_03_31&utm_medium=email&utm_term=0_6649b04ba6-9ff658db54-191223605

昔話になりますが、かれこれ40年近く前に一般有機塗料でなく無機塗料への期待が縷々始まりました。
その頃、電子部品用の塗料開発に携わっていたのですが、某家電研究所扱いでいくつかのエポキシ塗料を採用いただいた中、基盤回路用途で耐熱絶縁などから無機オーバーコート的な期待もあり、研究開発取組みをスタートしたのでした。
しかし、残念ながら無機組成化具合でのpHやコンタミでの回路腐食的な要素などが拭いきれず、電材用途としては諦めざるを得なかったものの、折角の機会でもあり外装耐久塗料としての用途展開に転換することになったのでした。
でも、無機重視をすると硬いが冷熱サイクル的に割れやすいと言う情況で実用面を考えると難しさが残り、そこで有機成分を結合させる無機成分リッチのハイブリッド化補完へと転換させて行き、防音壁・百貨店外装建材パネル・駅舎壁面パネルなどでの実用が得られました。
しかし、ふっ素やアクリルシリコンなどの高耐候性有機塗料塗装系などに対して、高耐久性能は別にしても1コート仕上げでもコスト的に打ち勝つことは難しく、市場拡大は厳しく当時無機系塗料をやっていた塗料メーカーは各々撤退して行った訳です。

今になって再び無機系塗料の取り上げがされて来ていることは昨年あたり塗料専門紙関係者からも聞き及んでいますが、さて実用性あるメジャー商品となり得るものなのかどうでしょうか!?
流行的な繰り返しに終わってしまわないことを祈りますが、さて……

こんにちは。TSD編集長の眞魚です。 本日は神奈川県の塗料メーカー日研株式会社さんをご紹介します。無機塗料を扱う日研株式会社さんから、様々な高機能塗料や、廃棄素材を使った再生塗料が生まれる様子を凸撃取材し.....

01/04/2026

4月になりましたが、多くの企業では期初となりありとあらゆるスタート事が始まるタイミングでもあるかと思います。
なにかと世界的にも日々の変化が激しい時代ともなっており、企業においても視点も変えての体質再構築がここでは必須となっている筈です。

トップ層からしての経営の要はキャッシュフローであり、自社内の知恵袋のみならず、外力を求め経理・会計・税理面を主体とする経営コンサルタントを招いたりしていますが、中には古くから裏舞台は神社詣したりの藁をも掴む情況もありうる世の中ともなっているようですね。
人気だけでは政治的にも実体は伴い難いわけで、思考的にも社内全方向での同志感の伴う組織が必要で、包み隠しのないオープンな発想の転換からの実行力とそれに伴う成果が企業運営に求められている時代でもありますよね。

ここにはトップ／経営陣／管理職／実労部隊／外力支援部隊といった組織構成層間でのどこかに意思疎通断層の存在がある場合が兎角見え隠れしており、早目に気が付き手立てが打てているかどうかの気付き体質での問題であることが往々にしてあるのです。
特に、Top to down 型の「上意下達」の管理スタイルでは大小に拘わらずワンマンオーナー的企業に多く、意外になにかと内外部のむ環境変化に応じた早めの軌道修正が伴い辛いようです。

そこに必要なのは、商品・サービスだけでない、関わる人質、業務の質も合わせた「企業品質」の時代に沿った企業理念をも含めた企業組織構造と人質配備的な是正再構築であり、トップの問題解決の場となるBottom-up「下意上達」チームの設営による企画改善姿の積み上げで問題基盤の強化となる側面があるのではないのでしょうか!?

今の時代AIの併用も必須なのでしょうが、自社のもつKnow How のデータベース化展開が先決で、オープンAI適用ではそれがただ漏れになってしまいますし、まだまだAIの持つデータの幅と深さは総ての網羅が伴っている訳でもなく、誤った返答や嘘さえままつかれます。

最近もいくつかのフリーのオープンAIを使って、自分の眼で確かめられる地域内の特定条件の飲食店探しをしてみましたが、かなりの提案店が実在しないところを混ぜて挙げて来ていましたし、それを指摘しても再び周辺地域にありえない別店舗を紹介して来たりと、その背景データ不足とシステム展開での信頼性はまだまだと言わざるを得ませんでしたね。

かように、人材不足が宣われ省人に走る中でも、自社内運用で外部秘守のとれる的確なデータ蓄積のあるAIでの熟成運用がない限り、然るべき結果提示は得られて来ないでしょうし、企業としてのノウハウのある技量伝承は人材間移管とともに積重ねて行かないと成り立つものでないことを今一度改めて知っての取組としてもらいたいところでもあります。

なぜかと言うと、20年以前に定年延長制になる前段的に多くの企業で60歳定年前にまさに団塊の世代らがあちこちで早目にあえて切られ、日本の高度成長期を支えた英知がしっかりと伝承され辛い去り方の実態を産出し、その結果今になって、歴史的な技術変遷経緯さえもレクチャー出来ておらずその空白埋めをしないと、なぜこの技術が今あるのかも判り兼ねる若年～中堅層がそこかしこの企業に結構居ることも感じています。

そんなところからも企業性再構築のための「企業品質」の見直し改善を進めていただければと思い、そのほんの一面ですが要点ピックアップのパワポ・スライドを参考までに紹介しておきますので、ご自身のところの諸般情況をも加味して、企業としての構造改革の取組みトライをしてみていただければと思います。

㊟ パワポ・スライドはＥ型横縦順進みの読みとなります。

16/03/2026

先に（2/16掲載）、顧客体験指標としてのCES（Customer Effort Score）につき書いていましたが、よく似た形でUX（User Experience）との捉え方も扱われており、補完的にもこれらの共通点と違いはなにかと、今の時代のAI駆使と従業員活用の間での企業活動に溶込ますにはこれらの手法をいかに融合的に効率よく適用したらよいか‽ を少し綴ってみました。

UX と CES の関係は「どちらも顧客体験を測る指標」ですが、
・UX＝顧客体験全体の質的価値、
・CES＝顧客側の手間・負担の少なさ
に特化している違いです。
詳しい対比などは掲示写真図を参照下さい。

そして、UXとCESを共にいかに融合させるかは、その「軸の違い」を理解し、昨今のAI 活用と従業員活用の狭間で、いかに両方をうまく溶込せるかのシステム融合の基盤設計が出来るかどうかにかかって来ましょう。

今の時代では、AI活用と従業員活用の相互を活かす方向で、UXとCESとをどう融合させるかと言うことになりましょう！

● まず「CES（手間の削減）」をAIに任せる
AI が得意なのは｛反復・判断・検索・案内・自動化｝、つまりCESの改善に直結します。
・チャットボットによる即時回答
・自動フォーム入力・レコメンド
・問合せの一次対応
・手続きの自動化（予約・変更・追跡）
AIを「摩擦の除去装置」としてシステム配置するのが最も効率的と視られます。

● つぎに「UX（価値の創造）」を従業員が担う
従業員が強いのは、｛共感・判断・提案・関係構築｝
・顧客の「背景」を理解した提案
・感情的なケア
・例外処理・複雑な相談
・ブランド体験の演出
AI が手間を減らし、従業員が価値を増やすことで、「UXとCES が同時に改善する構造」が出来るでしょう。

ここのところを企業活動に溶け込ませるための「融合構築」の姿を細かく視ると、つぎのような必要性が伺えます。

① 体験を「AI がやるべき領域」と「人がやるべき領域」に分解
・AIが担当：　反復・標準化・高速化が必要な領域　（→CES 改善）
・人が担当：　感情・判断・創造が必要な領域　（→UX 改善）
この分業を明確にすると、現場の混乱が限りなく0に近づけられる方向となります。

② CESを「AI導入のKPI(Key Performance Indicator重要業績評価指標／目標達成に向けた中間指標)」にする
AI導入の効果は 手間の削減で測るのが最も明確でしょう。
・手続き時間の短縮
・問合せの自己解決率
・待ち時間の削減
CESが下がると、AIのROI(Return On Investment投資対効果)が説明し易くなり、社内への浸透が加速することに繋がるでしょう。

③ UXを「従業員育成のKPI」にする
従業員の価値は体験の質で測ります。
・顧客満足
・再来訪意向
・推奨意向（NPS＝Net Promoter Score／顧客のその企業推奨度）
・感情的評価（安心・信頼・好意）
AIが手間を減らし、従業員が価値を増やすという構図が自然と根づいて行くでしょう。

④ AIと従業員の「協働フロー」を設計する
（問合せ対応事例）
・AI が一次対応（情報収集・整理）
・複雑な案件だけ従業員へエスカレーション
（業務上問題の担当ベースでの対応困難な場合、上位職に迅速に報告・相談し、指示を仰ぎ対応や引継ぐプロセス）
・従業員は AI が整理した情報をもとに高品質対応
・AIがログ（日々起こった事の公式の記録）を学習し、次回のCESをさらに改善
AIが従業員を「強化」し、従業員がAIを「補完」する循環が生まれ易くします。

企業における「構造化・実効性・現場適用」を踏まえると、
UXとCESの融合はSCQAで整理し非常に強い武器にする上から下までの全員認識取組が求められるところとなりましょう。

・Situation：　　　顧客体験の重要性が増している
　　↓
・Complication：　AI と従業員の役割が曖昧で現場が混乱
　　↓
・Question：　　　どう分担し、どう測るべきか？
　　↓
・Answer：CES＝AI、UX＝従業員で役割を分け、両指標を統合管理する　　//

UX／CES を企業改革のフレームとして扱う場合、鍵になるのは 「体験の質（UX）」と「手間の少なさ（CES）」を別々に改善するのではなく、「組織の意思決定と業務設計の軸として統合すること」が大切な姿かと視られます。

これらもヒントにここから先へのステップ創りはどうぞご自分のところなりの実体を踏まえての再構築進めへとして下さい。

02/03/2026

３月に入り、期末対策と期初準備にお忙しいかと思います。

約10年前になりますが、ブログに「マーケティングの取組み」について書いていました。
☞ https://ameblo.jp/mn3203/entry-12084106607.html

そこでは、「日本企業には優れたCMO＝マーケティング最高責任者がいない」との情況があり、当時の日本企業でのCMOの割合は0.3%で、米国の62%に比べ1／200と極端に少ない状況との海外からの指摘話しを伝えていました。

さて、それ以降日本企業におけるこのCMOの存在はどのようになっているのかを改めて少し覗いてみました。

こちらがとやかく書くよりも、代表的な然るべきレポートなどで詳しく確認いただければと思います。
☞ https://www.group.dentsu.com/jp/news/release/001299.html

日本なりの独特の情況具合と言いますか、さほどあまり大きな広がり認識にはなり得ていないと見受けられる感じですが、今後に備えて添付写真のスライドからも読み解きいただき一考いただければと思います。

関連する日本マーケティング学会など関連先の動きからも、「経営の中心にマーケティングを考える」課題やこの世界が混迷する中でのCMOのあり方などの展開も注視して行ってみて下さい。
☞ https://www.j-mac.or.jp/

皆さんのところでの事業運営のベースとなる大切なマーケティングの組織とそれを誘導するCMOの運用具合はいかにされているのでしょうね‽!

16/02/2026

ここでは企業立場のお話しが多いですが、顧客サイドに立っての配慮も欠かすことの出来ない視点で、顧客体験指標としてのCES（Customer Effort Score）を今回は少し捉えてみます。

これは顧客が製品やサービスを利用する際に、どれだけの労力（アプローチ努力）を要したかを測る指標で、顧客が「いかに簡単に」利用出来たかを押し測り、顧客体験の改善向上に繋げ、顧客側労力が少ないほど「良い」とされ、解約防止や継続利用の「顧客満足度」の向上への繋げともなります。

　つぎにこの顧客体験指標としてのCES（Customer Effort Score）の企業での取組みのあり方と展開のさせ方の手順、特にISO 9001運用活動における「顧客要求に対する顧客満足」のあり方への落とし込み方について顧客目線的に整理してみました。

　添付写真図の、4Pと4Cを対比させた｛売り手企業側と買い手顧客側｝の視点などでの相互バランスも予め踏まえての、戦略・施策を練って行く必要があることを意識して確認いただければと思います。

1. 顧客視点での全体像把握　※ 最後の図を参照下さい。
(1) Situation（状況）：
　NPS（顧客が企業・ブランド・サービスを「どの程度親しい人に薦めたいか」の指標）やCS（顧客満足度）から、現実の顧客は「感動」よりも「いかに手順・手間が少ないこと」を価値評価する傾向が強いCESでの「顧客が目的を達成するために必要な労力」に今注目
↓
(2) Complication（複雑性・課題）：
　CESは「顧客の手間」を測るため、企業側の業務プロセス改善とも密接に関係し、ISO 9001（品質管理）の運用では「顧客要求への適合」「顧客満足の向上」が求められるもどう組み込むか?! が曖昧になり易い
↓
(3) Question（問い）：
　CESを企業活動にどう組込み、ISO 9001の顧客満足活動にどう落とし込むべきか!?
↓
(4) Answer（答え）：
・CESを「顧客要求の達成に必要な労力」という「顧客視点のプロセス品質指標」としてつぎの流れで運用：
　① 顧客接点の可視化 → ② 労力の測定 → ③ 原因分析 → ④ プロセス改善 → ⑤ ISO 9001のPDCA廻しでの併合取組化へ

2. CES導入〜展開の全体プロセス（顧客目線での5ステップ）
【STEP 1】：顧客の「目的達成プロセス」を可視化（Journey化）
顧客側は「商品購入」そのものではなく、「目的達成」の訴求にあり
➡　故に、企業側の業務プロセスではなく、「顧客の行動プロセス」を基準に視点化
① やること
・顧客の目的（例：問題解決、購入、問合せ解決など）を定義
・タッチポイントを洗い出す（Web、電話、店舗、FAQ／よくある質問、アプリなど）
・それぞれのステップで、「顧客が何に手間を感じているか? 」を仮説化
② 顧客目線ポイント
・「企業側都合で分断されたプロセス」を排除し、顧客視点の流れで手順描き
・顧客が「迷う・待つ・探す・繰り返す」場面を特に注視（いやがり）
　　▼
【STEP 2】：　CES質問（基本的に1問でも測定可能）を設計し、測定ポイントを決定
① 典型的な質問
「目的を達成するために、どの程度の労力が必要でしたか?」
② 測定ポイント
・問い合わせ後
・購入完了後
・サポート対応後
・解約・変更手続き後
・Webでの自己解決後
③ 顧客目線ポイント
・顧客が「手間を感じた直後?! 」タイミングでの取材がベストも、
・回答負荷を最少化（1問＋自由記述程度）However ➽自由記述にこそ問題点の浮上あり
　　▼
【STEP 3】：　CESの結果を“顧客の手間の原因”に分解
CESはスコアそのものより、➽ 手間の原因（Effort Drivers）が重要
① 典型的な Effort Drivers
・情報が見つからない（往々にして定型的Q&A事例など）→ AI活用での自由検索回答化
・手続きが複雑（何頁にも渡る、記入個所が判り辛い、文字が小さく見え辛いなど）
・何度も説明が必要（マニュアル対応だけでは聞く耳弱く、顧客意思が伝わり難いなど）
・待ち時間が長い（電話にすぐ出ない、配慮不足で予約していてもの待ちなど）
・担当者による対応差（テレホンセンターのあるあるなど）
・システム自体の使い難さ（多くのホームページの繋がり展開が判り辛いなど→目次展開）
② 顧客目線ポイント
・顧客の自由記述を重視｛顧客の真の意見言葉が得られてこそが「真の要求」窺え｝
・「企業側の想定」と「顧客の実感」のギャップを可視化
　　▼
【STEP 4】：　プロセス改善へ落とし込む（業務プロセス × 顧客体験）
CESは「顧客の手間」を示すため、改善は業務プロセスでの簡素化が中心
① 改善の方向性
・手続きの削減（ステップ数を減らす）
・自己解決の強化（FAQ、チャットボット／自動対話・回答プログラム）
・情報の一元化（問合せ履歴の共有対処）
・「使いやすさ（UI）」と「ユーザー体験（UX）」の改善持続
・権限委譲による即時解決（上司伺いで逃げる現場）
・事前対策案内の充実（告知手法が難題）
② 顧客目線ポイント
・「顧客がやるべきこと」の減少施策化
・「企業側が裏でやること」の迅速適切配慮
・顧客の「迷い・不安・負担」のゼロ近づけ思案
▼
【STEP 5】：　ISO 9001のPDCAに統合する（顧客満足の仕組み化）
ISO 9001で求められる姿：
・顧客要求の明確化（8.2）
・顧客満足の監視（9.1.2）
・是正処置（10.2）
・継続的改善（10.3）
➡ CESはスムーズにこれらに合流可能かどうかは、㊤から㊦までの全員実参加の改善体制にあり

3. ISO 9001への落とし込み（条項別に整理）
(1) 顧客要求の明確化（8.2）
CESの自由記述や低スコア原因 → 「顧客が本当に求めている要求」として整理
(例) ・「問合せ度毎に説明が必要」＝顧客要求は、「一度で伝わる仕組み」の必要性
・「手続きが複雑」＝顧客要求は、「簡素なプロセス」
(2) 顧客満足の監視（9.1.2）
CESを「顧客満足」の主要指標として扱う：
・CESスコアの推移データ取り・解析能力
・タッチポイント別の比較と是正推進力
・顧客要求とのギャップ分析からの現場改善の実行力
(3) 是正処置（10.2）
低CES原因の「不適合」捉えからの、是正処置の迅速実施
・根本原因分析（真因特定のなぜなぜ分析5Why、特性要因図）
・プロセス改善案の立案
・効果測定（改善後のCES比較）
(4) 継続的改善（10.3）
CESの定期的測定からの、改善サイクル回し
・月次レビュー
・タッチポイント別改善テーマの設定
・顧客要求の随時更新

4. 全体の「運用モデル」まとめ
【CES × ISO9001 連動運用モデル】
顧客の目的達成プロセスの可視化
↓
CES測定（顧客の手間を数値化）
↓
Effort Drivers分析（手間の原因）
↓
プロセス改善（業務 × 顧客体験）
↓
ISO9001／PDCA廻しへの統合
・顧客要求の明確化（8.2）
・顧客満足の監視（9.1.2）
・是正処置（10.2）
・継続的改善（10.3）
↓
顧客手間減少からの満足度向上

5. まとめ：　CESは「顧客要求の本質」の可視化指標
CESをISO9001に組込む最大の価値は、
「顧客が本当に求める「手間の少ない体験」を、品質マネジメントの中心に据えること」
・顧客の手間の削減
・プロセスの簡素化
・真の顧客要求の明確化
・改善の継続
➡この一連の流れが、ISO9001の「顧客満足向上」を最も実効的に実現

ここから先の、
・CESアンケートのテンプレート化
・CESのKPI化（最終目標達成プロセス進捗を、日々の具体的な数値で測定可能にすること）
・ISO9001の内部監査チェックリストへの落し込み
などへと自社実情に合わせ自ら展開をもさせて行く姿が必要な時代でもあります。

何かお役に立ちましたでしょうか?!
講習会や個別指導で申し上げているのは、手法を知り安心して資料ファイルに入れて終わるパターンが大半で、それを企業内で取組み実践していかに自社なりへの適合化へと変幻させて行ってこそのものだと思います。

02/02/2026

多くの企業は4月が期初のところが多いかとみられますが、その新年度スタートに向けての「企業活動戦略をいかに準備立てして行くかと、そこにどのような戦術使いを忍ばせるか」の今の時期からの準備段階の時系列的なストーリー仕立てのあるべき姿を参考までにあげておきますので、ご自分のところなりの組立てをされてみてはいかがでしょうか。

▼

1. 要約：　理想的な準備は、
【戦略の確定→戦術の分解→実行準備→Launch＆初期検証】の
4段階週単位のマイルストーン回し、
・戦略整備と優先順位決定、
・実行体制とコミュニケーション、
・Launch(打上げ開始)と迅速なPDCA回し期間
の月次展開での位置付け

2. 全体タイムライン（時系列ストーリー）
(1)　｛戦略整備｝
① 経営目標の再確認：　売上・利益・顧客・コストの優先順位を明確化）　
② ギャップ分析：　現状KPI(重要業績評価指標)と目標の差分洗出し、短期で埋める施策の列挙
③ 戦術プール(人材蓄積)の作成: 短期施策＝クイックウィン(少ない手間・コストで達成可能な成果)、中期施策＝構造改革、リスク対策を分類
(2)　｛実行設計｝
① ロードマップ(全体計画表)の確定:　担当・期限・成果指標を明文化
② リソース配分(経営資源の効果的・効率的な割当てプロセス)と予算査定：　外部調達・人員シフトを確定
③ パイロット／トレーニング:　重要施策を小規模で検証、現場への伝達教育徹底
④ 社内外コミュニケーション：　上層部・管理職・現場・顧客対応メッセージの統一
(3)　｛Launch→検証｝
①　公式スタート：　KPIダッシュボード公開、週次レビュー開始
② 　高速PDCA：　データでの効果測定、2週間サイクル目途での改善繰り返し

3. 具体的戦術例（忍ばせる技）
(1) A／Bテスト(広報効果の複数パターン検証)で施策優先度の決定
(2) ワー・ルーム（週次／関係者の迅速な意思決定・協働の協議空間）での障害の即解決化
(3) インセンティブ設計(動機付け制度)での現場行動の誘導化
(4) コミュニケーション・キット（FAQメ問合せ・トークスクリプト／会話台本）でのメッセージ統一
(5) トリガータイプの代替案（売上未達なら即投入する販促など）の事前定義化

4. 成功のチェックポイント（必須）
(1) 短期KPI（2週間）と中期KPI（3ヶ月）の両方設定
(2) 責任者と代替責任者の明確化
(3) データ可視化基盤のLaunch前の整備

▼

ここから、最優先課題と対象部署／｛目標と分担｝に即した「週次マイルストーン表」（成果物確認・KPI・リスク依存関係など／添付写真参照）を作成しておき、進捗管理を進められてはと言ったところになりますが、さて皆さんのところでの準備具合はいかがでしょうか!?

追加的に以前の参考となりうるベースとなる関係資料を写真図にて添付しておりますので、こちらも併せて読み解きいただければ幸いです。

＝　以上　＝

28/01/2026

FBの「過去のこの日」で9年前のプログ投稿の記事がピックアップされて来ました。
古いものですが、今でも参考になるかとみられますので、お手隙きにご覧下さい。

『企業価値を高める!?』と題し、アメブログに掲載しています！
☛ http://secret.ameba.jp/mn3203/amemberentry-12242243768.html
ただし、メンバー限定記事になっていますので、悪しからず。

20/01/2026

「世界が無視した電車の塗装技術を日本だけが守り続ける理由に世界中大パニック」なるショート動画が上がっていますので、参考までにご覧下さい。
☛

使用音声VOICEVOX：青山龍星、玄野武宏、雀松朱司、白上虎太郎、麒ヶ島宗麟、四国めたん、ずんだもん、春日部つむぎ #海外の反応 #日本 #日本人 #雑学 #日本の技術 #比較 #技術 #技術分析 #日本凄い #自動車 #日本車 ...

16/01/2026

また新年早々に大きな地震があり、その後あちこちでも揺れて少しずつ移動していますよね。
そして明日は阪神淡路大震災から31年目の悔やんでも悔やみきれない取返しの出来ない鎮魂の一日を迎えようとしています。

火災・事故など思いもよらぬ災害は、なにかと企業としての安全準備を継続拡充しておかなければならない訳で、「BCP（事業継続計画）」としての経営体質のみならず、企業と従業員が一丸となってのこのような災害への弛まぬ対策・備えへの見直し拡充への真の弛まぬ活動姿勢が問われることになります。

企業としてその存続を図るBCPも今の時代、もはや単なる「災害対策マニュアル」唱えではなく、パンデミック、サイバー攻撃、サプライチェーン断絶、人的リスク、風評被害、気候変動、地政学リスクなどまでをも含む企業価値そのものを守る総合的な「レジリエンス経営の中核」として再構築必須なあり姿のものへと化しています。

予測不能な困難やリスクに直面した際に、しなやかに適応出来て、いかにダメージを回復して成長する力（レジリエンス）を組織全体で高めて行くかの経営手法が改めての改善追補が求められるところです。
ひと昔ふた昔以前の個人の「根性」に頼る姿ではなく、心理的安全性の確保・迅速な情報共有と意思決定・柔軟な業務プロセス、そして従業員のエンパワーメントを通じて、強靭で予測外の変化に強い組織を再構築し、真の事業継続へとの発展を目指すべきなのです。

この個人や組織が本来持っている力（能力、可能性、問題解決力など）を引き出し、主体性や自己決定能力を高める、権限委譲（デレゲーション）などを通じて従業員の自律性や責任感を育み、組織全体のパフォーマンス向上やイノベーションを招き促すことで、従来のTop to down手法からどちらかと言うと従業員層での自発的な活動展開力を拡充すべき礎づくりでもあり、ややもすれば指摘されやすい日本の会社組織の生産効率の低さ改善の方向性でもあるのです。

では、どのようなあり姿を社の内・外ともに見せて行くべきかの「再構築の骨子」のあり方を少し参考までにまとめてみましたので、考え施して行かれませんか！

《今再構築すべきBCP》
▼

1. ミッション継続の定義（最重要）
BCPの出発点は、「何を守るか」の明確化：
・企業として絶対に止めてはならない価値・機能の策定
（例：命・安全、社会的責務、基幹サービス、顧客信頼、データ保全など）
・事業の「存在意義」に基づく優先順位の明確化再設定
・ESG・サステナビリティ視点での「社会的継続責任」も明確実行化

2. クリティカル業務の特定と許容停止時間（RTO／RPO）の再設計
BCPは「業務単位」ではなく、「価値連鎖単位」で判別：
・クリティカル（致命的影響）業務リスクの評価からの抽出と対処策のランク化
・業務停止時の周辺社会・顧客に与えるビジネス影響分析(BIA)から影響の定量的見える化
・RTO（復旧目標時間）／RPO（データ復旧目標点）の現実に即した再設定
・サプライチェーン・外部委託先などの依存度分析と関係性強化

3. 多様化したリスクの網羅的評価（オールハザードアプローチ）
従来型BCPの弱点は「想定外」、今は「想定外を前提にする」考え設営が必須：
・自然災害（地震・台風・水害・火災など）
・サイバー攻撃・情報漏洩（対策準備不足企業多い＝経営層の投資認識不足）
・パンデミック・人的リスク（予想のつかない想定必要）
・地政学リスク（物流断絶・輸入停止⇔国内地域循環型経済の再構築⇔ヒトとモノの国産再生）
・気候変動（猛暑・豪雨・インフラ障害など）への防災対策
・風評・SNS炎上・ブランド毀損（）
・重要インフラ停止（電力・通信・クラウド）⇔インフラの小さな地域内自前化
・従業員・退職者・外部関係者との関係性把握（個人情報取りい注意）

4. 事業継続のための“代替手段”の設計
BCPの核心は「止まった時にどう動くかの備え」：
・対策実施のための備蓄品の保管とその配布や期限処置索などの構築
・代替拠点（サテライトオフィス・クラウド環境の配備・テレワーク体制など）と自立インフラの確保
・連絡網確認からの代替陣容（各人の多能化・外部パートナー）把握化
・代替プロセス（簡易運用・縮退運転の構図化）の予備構築
・代替サプライヤー（複線化・地理分散）の運用計画化
・データの多重バックアップ（クラウド＋物理）の日常化

5. レジリエンスを高める組織体制の構築
「誰が動くか」が曖昧なBCPに機能はなし：
・事業継続責任者（BCM責任者／不可時の代行者備え）の明確化
・指揮命令系統の明瞭認識化（フロー途絶えのないバックアップ体制化）
・緊急時の意思決定プロトコル（共通ルール化徹底）
・社内外の連絡網・情報共有体制（要請発信・呼び出し基準の明確化、欠落のない確認・報告性）
・代行者（バックアップ人員）の重複備えと役割の明確化

6. デジタル活用によるBCPの高度化
現代BCPの差は「デジタル対応力」：
・クラウド化による業務継続性の運用確保の常態化
・サイバーセキュリティ強化（ゼロトラスト／全ユーザーやデバイスからのアクセスを都度毎の厳格検証・認証による情報資産を保護するセキュリティの考え方・モデル）⇔複数別個のシステムエンジニアリング（SE）対策の必要性（手法の違い活用）
・IoT・センサーによるリスク監視⇔業者まかせでない自立性も必要
・AIによる運営予測・リスク予兆検知（シミュレーションの繰返しありき）⇔自社内運営AIによるノウハウ漏洩防止⇔⤵
・デジタルツイン（仮想空間上での分析のフィードバック）シミュレーションの取組み化

7. ステークホルダー（利害関係者）との連携（社外BCP／アライアンス）
事が起こった時には、単独BCPには限界、「繋がるBCP」が企業存続の鍵：｛助けてくれる存在｝
・取引先・物流・金融機関などとの連携性（日常的な試行訓練での改善積重ね）
・行政・地域コミュニティとの協力（：一方で役所に依存しない体力つくり）
・業界横断の相互支援協定（地域内より非災害遠隔地の活用性）
・近在域での協同衣食住備蓄化・全員参加訓練（共同・協同・事が起こった時の協働の組合せ方）

8. 訓練・検証・改善のサイクル（BCM）
㊟ 事業継続マネジメント（Business Continuity Management）は、災害や緊急事態時の事業を中断させず、早期に復旧させるための計画策定・運用・改善の継続的な活動全般で、
作って終わりではなく、「運用」が本体：
・BCMS（事業継続マネジメントシステム）ISO 22301運用での、PDCAサイクルの回し続け
・全員｛㊤㊦｝の教育・訓練の繰返し是正（机上・実動）　㊟ 何時でも運用出来る身につける姿化
・サプライチェーン断絶の模擬訓練からの改善積重ね
・サイバー攻撃インシデント対応訓練（予兆など専門部門外でもの検知能力の切磋琢磨）
・訓練結果の評価と改善（上層部と実労層の乖離無くしの必要性）
・経営層と実労層との思考意見など断層なくし（机上でない現場実態合せの動けるあり姿化）

9. BCPの公開・透明性の確保（企業価値向上）
BCPは「守り」でなく、「攻め」の経営資源認識へ：
・顧客・投資家・関係先・地域向けへのBCP方針の公開（実態との整合性重視）
・環境・社会・ガバナンスのESG統合報告「Integrated Report」（⇔企業理念見直し反映への改訂）での明確化
・社会的責任を果たす企業としての信頼向上（地域連携サービスのあり方）
・採用・ブランド価値への寄与（最後は人と人の繋がり性＝従業員と周辺住民との協労関係性）

　添付図も参考に読み解き下さい。
㊟ 図は左列縦上から下へ、そして右縦列上へ｛↓↗↓｝との読み配列になっています。

紙面の関係もあり、項目列挙に終わりましたが、皆さんのところなりのより現実的な配慮で細部想定外事象をより掘起し、幅広くより深くの現実適性化への見直しをされ、運営への反映を速やかに進められることをお奨めします。

つぎの参考リソースも確認して自社なりの組立てをして下さい。
・中小企業庁: BCP策定運用指針で、初心者向けガイドラインやフォーマット公開
・内閣府（防災担当）: 事業継続ガイドラインにて、最新動向を踏まえた指針確認可能
自社の業種や規模に合わせた「実効性のある計画」にすることが、企業経営において極めて重要な時代でしょう。

BCPは単なる危機対応ではなく、 企業の存在意義・価値連鎖・デジタル・サステナビリティを統合した経営デザインとされますように解釈いただければ幸いです。

＝　以上　＝

05/01/2026

皆さんはチェックされましたでしょうか?!
公益財団法人日本生産性本部・サービス産業生産性協議会は昨年末に、『2025年度JCSI（Japanese Customer Satisfaction Index：日本版顧客満足度指数)／全5回調査』の発表をし終えました。
各分野の内容詳細については、下記5つのpdfより確認下さい。：
https://www.jpc-net.jp/research/assets/pdf/honbun2025_1.pdf
https://www.jpc-net.jp/research/assets/pdf/honbun2025_2.pdf
https://www.jpc-net.jp/research/assets/pdf/honbun2025_3.pdf
https://www.jpc-net.jp/research/assets/pdf/honbun2025_4.pdf
https://www.jpc-net.jp/research/assets/pdf/honbun2025_5.pdf

この調査では、｛顧客期待、知覚品質、知覚価値、顧客満足、推奨意向、ロイヤルティ、感動指標、失望指標、CSR 指標｝の計9指標を算出しています。
　㊟ 添付写真図❶に概要をあげていますので、参照下さい。
各指標設問は3～5問の構成で、10段階で、100点満点になるように算出され、各企業・ブランドの回答者点数の平均値でランキング化しています。

この9指標のうち、特に「顧客満足」「推奨意向（おすすめ度）」「感動指標」の3指標は経営目標に活用し易いく、企業性の品質管理活動（ISO 9001）に関わるところで、評価背景
を確りと認識し対応展開されるべき、評価に繋がる設問です。
㊟ 添付写真図❷にピックアップしていますので、参照下さい。

1.［顧客満足の設問］
　㊟ 以下の「〇〇〇」とは、調査対象の企業・ブランド名を指します。
(1) 全体満足：　過去1年間の利用経験を踏まえて、〇〇〇にどの程度満足していますか。 (2) 選択満足：　過去1年を振り返って、〇〇〇を利用したことは、あなたにとって良い選択だったと思いま すか。
(3) 生活満足：　〇〇〇を利用することは、あなたの生活を豊かにすることに、どの程度役立っていると思いますか。

2.［推奨意向(おすすめ度)の設問］
あなたが〇〇〇について人と話をする際、以下の点を好ましい話題としますか、
それとも好ましくない話題として話そうと思いますか。
(1) 商品の魅力(基本サービス)
(2) 会社としてのサービス(サービス環境)
(3) 従業員・窓口対応
(4) 情報提供・説明案内

3.［感動指標の設問］
〇〇〇を利用した際、あなたは次のようなことをどの程度経験しましたか。
(1) びっくりした
(2) うれしい
(3) 楽しい
(4) 興奮した　㊟ 左項の(1)～(4)の具体的な設問は、各業種によって多少とも異なります。

この逆読みからも自社活動への項目別の対処指針を確りと全役員・従業員共に上から下まで全従業員に徹底指導しての盤石の顧客要求に対する満足達成の体制確保をされるべきかと視られます。

以上で年のはじめのお話しとさせていただきましたが、ここから先はあえて付録的に各業界分野調査結果からのアナログ・ピックアップ捉えを挙げておきます。
あくまでも、販売量・金額でなく「顧客要求による顧客満足度」での評価になります。
各発表資料順でなく、業界分野的関係性で並べて、特段のコメントを加えていない分もあります。

通信販売（総合）は、ヨドバシ・ドット・コムが12年連続1位で、その各サブカテゴリー｛以下サブカテと略称｝の［ECモール］ではYahoo！ショッピング、［テレビショッピング・カタログ通販］ではジャパネットたかた（*ランキング対象外：QVC、SHOP CHANNEL、セシール、ニッセン）、［化粧品・健康食品］ではオルビス、［家電量販店］ではヨドバシ・ドット・コム、［衣料品店］ではアンドエスティがそれぞれトップとなっています。
ショッピングセンターは、ララポートが2年連続1位ですが、天王寺ミオ、ルクア大阪、グランフロント大阪、なんばパークスなどの大阪勢が次席に位置しています。
百貨店では、高島屋が初の1位になったようです。　（*関西の顧客人気処・阪神百貨店のほか、松坂屋はランキング対象外）
スーパーでは、｛サブカテ｝でディスカウントのオーケーが15年連続で、長年の日本経済の低迷を反映して総合スーパー等よりも顧客満足度的には勝っているようです。　（*成城石井はランキング対象外）
コンビニは、北海道のセイコーマートが10年連続トップのようで、大手筋も更なる見習いがあっても然りの情況ですね。
家電量販店はヨドバシカメラが16年連続で、ケーズデンキ、ビックカメラとなっています。
生活用品店／ホームセンターは6年連続の無印良品で、カインズ、Seria、ニトリがついで来ています。
衣料品店はHoneysが7年連続で、earth music＆ecology、しまむら、洋服の青山、AOKI、GAPなどで群雄割拠情況ともなっていましょう。
各種専門店では2年ぶり4回目のワークマンで、カルディ、オートバックスがリストアップされています。
ドラッグストアは、九州を拠点のドラッグストアコスモスが15年連続で1位のようです。
飲食は木曽路が、カフェではコメダコーヒー店が顧客評価がされていますね。
特別調査の電力小売は、東京ガスの電気や関西圏の大阪ガスの電気とガス供給系が本来の電力会社を上回って顧客評価されている訳で、未だ原子力発電をサスティナブルとしている安全安心軽視姿勢や不祥事処置不備などへの顧客抵抗感で難しい側面が根本的に拭い切れていないのでしょうね。
また、ガス小売は、5年連続西部ガスが1位で、元々地域住み分けがされている面がありますね。
携帯電話では、｛サブカテ｝のオンライン専用ブランドでも、povo（au回線のeSIM対応スマホプラン）が2年連続トップのようです。
フィットネスクラブは、女性専用のカーブスが11年連続1位だそうです。
エンタテイメントでは、宝塚歌劇があの事件後ファン層の底力なのか2年ぶり6回目の1位復活をして来ています。
【特別調査】の映画館は、ローソン・ ユナイテッドシネマが4年ぶり2回目で、TOHOシネマズ、イオンシネマズ、109シネマズ、MOVIXが名を連ねています。
動画配信サービスは初調査となっており、Netflixが1位評価されていますが、HuluやU‐NEXTと追従群が結構ありますね。
教育サービスはECCが2年連続1位で、ヤマハ、スタディサプリが続きます。
自動車販売店は、9年連続でレクサス店がメルセデス・ベンツ正規ディーラーやBMW正規ディーラーらを抑えていますが、｛サブカテ｝の国産で視ると、スズキが善戦している感じです。　（*ランキング対象外： フォルクスワーゲン正規ディーラー）
国内長距離交通は｛サブカテ｝の国内航空ともにANAが初の1位となっており、【特別調査】の国際航空｛サブカテ｝ではシンガポール航空が2年連続（2019年以来）1位で、ANA、JALの上となっているようです。
｛サブカテ｝の新幹線は東海道新幹線が1位で、北陸新幹線が善戦しているようです。
初の【特別調査】有料特急では、小田急電鉄、近畿日本鉄道、東武鉄道が上がっています。
近郊鉄道では、阪急電鉄が｛サブカテ｝関西圏を含め17年連続で、相模鉄道、阪神電車、京阪電車が出てきます。
シティホテルは帝国ホテルが17年連続で、ホテル日航、ホテルオークラらの老舗処が強い感じで、ビジネスホテルはドーミーインが6年連続1位で、Superiorクラスのリッチモンドホテル、Standardクラススーパーホテルが続いています。
旅行は、｛サブカテ｝の［総合型旅行会社］ともに2年ぶり7回目のジャルパックが1位で、全体的に交通系が強い感じで、｛サブカテ｝［ネット専業型旅行サービス］では一休.comともなっています。
銀行は、この度東証に再上場した旧長銀流れの銀行と証券をデジタルで融合する新形態のSBI新生銀行がメガ銀行を抑えての8年ぶり3回目の1位だそうです。　 (*ランキング対象外：セブン銀行)
生命保険はコープ共済が2年ぶり9回目の1位で、都道府県民共済、ソニー生命が続きます。
損害保険は、【自】ソニー損保が6年連続の1位で、【住】都道府県民共済、【自】東京海上日動、【自】三井住友海上が繋がりますが、｛サブカテ｝自動車保険でみると、ソニー損保、東京海上日動、三井住友海上、JA共済が見えて来ますし、｛サブカテ｝の住宅・火災保険では都道府県民共済、こくみん共済coop＜全労済＞、JA共済と、枠ごとの強みがわりとはっきりしていますね。
証券では、SBI証券や松井証券のネット証券組が利便性で優勢な時代のようですね。
電子マネーは、WAONが初の1位になっています。
クレジットカードは、JALカードが初の1位で、｛サブカテ｝の交通もJALカード1位で、銀行・信販・流通ではエポスカード、通信は楽天カードとなっています。

これら企業・ブランドから自社に近いところの企業・ブランドなりの顧客への強みの要素・要因を確りと捉え、自社ビジネスへのモデル補完・反映の参考に試行実験をして、自社なりの顧客対策の増強再構築をして行って下さい。