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日本最大手の広告代理店電通の専属広告会社で6万件を超える広告企画制作のプロデュースに携わる。代表取締役社長に就任し、10年間横ばい状態の売上と社員数を3年で150％に伸ばす。２期４年で代表取締役社長を退任し独立。ビジネスモデルの構築法を体系的に学び、広告業からコンサルタント業へ事業を転換。「現状維持は衰退」の考えのもと、持続型健全経営へと進化する『継続型経営３ステップ構築法』のメソッドを活用。コーチング主体のコンサルティングで経営戦略＆組織変革コンサルタントとして、社長の想いを叶える経営支援をしている。

08/06/2026

【実践経営戦略ノート】
第36話中小企業のAI人材育成が機能しない理由：経営者が先に動けば組織のAIリテラシーは変わる
／AI研修が定着しない原因は研修の外側にある
／経営者がAI人材育成の前に決めるべき3つの判断
https://md-company.jp/blog/corporate-strategy260608

16/02/2026

第３０話【実践経営戦略ノート】
　
ビジネスモデルイノベーションで
競争優位を築く
===============================
中小企業の収益安定化事例
===============================
　
いつもお読みいただき有難うございます。

組織変革コンサルタント
経営戦略コンサルタント
の渡邉ひとしです。
　
中小企業が価格競争に巻き込まれると
利益率は確実に低下します。

値下げ合戦に参加しても
体力のある大手企業には勝てません。

ではどうすれば価格以外で
勝負できるのでしょうか。

その答えが
ビジネスモデルイノベーションです。

製品やサービス
そのものを変えるのではなく

収益を得る方法や
顧客への届け方などを見直します。

この手法が有効な理由は
限られた経営資源でも
差別化を実現できるからです。

今回はサブスクリプション型と
シェアリングエコノミー型の
2つのモデルを解説します。

＊写真はイメージです
　
===============================
収益を安定させる
サブスクリプション型への転換
売り切り型ビジネスの限界
===============================

製品を一度売って終わりのビジネスでは
常に新規顧客を
獲得し続ける必要があります。

毎月の営業活動で
新規案件を追い続ける負担は
経営者なら痛いほど理解できるはずです。

営業コストがかさみ
売上予測も立てにくくなります。

一方で
月額や年額で継続課金する
サブスクリプション型は
安定した収益基盤を築けます。

売上予測が立てやすくなり
資金繰りの見通しも改善します。

また顧客との接点が増えるため
追加ニーズを把握しやすくなります。

ただし単に
料金体系を変えるだけでは機能しません。

顧客が
継続利用したくなる仕組みが必要です。

定期的なアップデートや
使い続けるほど便利になる
設計が求められます。

【モデル事例】

自動車販売店向けに
オンライン販促ツールを提供しているA社は

PCやタブレットで
販促ポップを作成できるサービスです。

月額定額制を採用し
販売店は高額な設備投資を避けられます。

業界特化で
競合との差別化を実現しました。

導入店舗は継続利用するため
同社の売上は安定的に推移しています。

【自社への適用ポイント】

サブスク化のポイントは
顧客が繰り返し必要とする価値を
見つけ出す点にあります。

製品本体ではなく
定期メンテナンスや消耗品の供給

ノウハウの提供などを
定額化できないか検討してみてください。

初期投資を抑えたい顧客心理に応えれば
長期契約につながりやすくなります。
　
===============================
遊休資産を収益化する
シェアリングエコノミー型
眠っている資産を稼ぐ資産へ
===============================

中小企業には活用されていない資産が
眠っている場合があります。

・稼働していない設備
・空いている倉庫スペース
・使われていない車両
など…

これらは維持費だけがかかる負担ですが
シェアリングエコノミーを活用すれば
収益源に変わります。

自社で使い切れない資産を
必要としている他社に貸し出す仕組みです。

借り手は多額の設備投資を回避でき
貸し手は副収入を得られます。

この手法の利点は
新たな投資が不要な点にあります。

一方で注意点もあります。

貸し出しによる機会損失や
設備の劣化リスクを
考慮する必要があります。

また信頼できるマッチング先を
見つける手間も発生します。

【モデル事例】

製造設備会社のB社は
全国の製造業者をマッチングする
プラットフォームを運営しています。

遊休設備を持つ企業は
使わない時間帯に他社へ貸し出せます。

利用企業は
多額の設備投資を避けられます。

中小企業庁の事例集でも
有効性が確認されており

BtoB領域での
新しい競争優位として注目されています。

【自社への適用ポイント】

まずは社内の遊休資産を
洗い出してください。

・使っていない機械
・空いている倉庫スペース
・稼働に余裕のある車両

眠っている資産は意外と多いはずです。

工場の空きスペースを
駐車場として貸し出すなど
小規模な取り組みから始められます。

マッチングサービスへの登録から始めれば
初期投資なしで検証できます。
　
===============================
今日のまとめ
===============================

ビジネスモデルイノベーションは
価格競争から脱却するための
有効な手段です。

サブスクリプション型への転換で
収益を安定させ
シェアリングで遊休資産を活用できます。

ただし
どの手法も万能ではありません。

自社の強みと
顧客ニーズを照らし合わせ
適切な選択が必要です。

重要なのは
自社の強みや資産を棚卸しし

顧客が繰り返し求める価値を
見つけ出す姿勢です。

ビジネスモデルキャンバスで
自社の構造を整理し
小さな変更から始めてください。

検証と改善を繰り返せば
競合との差別化は十分に可能です。

===============================
次回の予告
===============================
　
次回の予定：3月2日月曜日

第31話
『SDGsを儲かる経営戦略へ
企業価値向上と社会貢献の両立』

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。
　
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経営者の方は
自社の全体像を把握しているつもりでも

心理的バイアスや無意識の防衛機制により
問題の本質や自分の意思決定の癖に
気づけない事柄が多々あります。

脳科学的にも自己認知には限界があり
感情や習慣に支配された判断を
客観的に見直すことは困難です。

経営コンサルタントは
外部の視点から構造的に現状を分析し
経営者ご本人では
見落としがちな課題を可視化します。

だからこそ冷静で第三者的な知見を持つ
コンサルタントが経営判断の質を高め
組織を持続的に成長させる上で
不可欠な存在なのです。
　　
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〒503-0015　岐阜県大垣市林町7-265-1
経営戦略コンサルタント
組織変革コンサルタント
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岐阜県公認　／コミュニティ診断士
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中部大学人文学部心理学科非常勤講師
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『ビジネスモデル虎の巻！』（2019年1月）
『中小企業経営者のための持続的成長戦略
～AI時代に生き残る恩送り経営と
年代別キャリア設計術』（2026年1月）
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13/02/2026

第３８話【シン組織変革の教科書】

組織文化の変革
===============================
企業文化を会議、評価、称賛で変える
実務の手順
===============================
　
いつもお読みいただき有難うございます。

組織変革コンサルタント
経営戦略コンサルタント
の渡邉ひとしです。
　
新しい戦略を掲げても数か月後には
元通りになった経験はありませんか。

中小企業では
目に見えない社内の慣習が
変革を阻む壁になっています。

経営者がビジョンを語っても
現場には余計な行動は損だという空気が残り
行動は変わりません。

この問題を解決するには企業文化を
行動と仕組みに翻訳する発想が有効です。

理念やスローガンではなく
・会議の進め方
・評価のやり方
・称賛の仕方

これを変えれば社員の行動は変わります。

今回は
企業文化の変革が止まる会社の共通点と

会議、評価、称賛を変える
実務の手順を整理します。

＊写真はイメージです
　
===============================
企業文化の変革が止まる会社は
言葉と運用がずれている
===============================

企業文化の変革が進まない最大の原因は
経営者の発信と日常業務の運用が
食い違っている点です。

挑戦しよう、顧客第一と掲げても
会議や評価では

無難さや納期だけが重視されていれば
社員はそちらに従います。

結果として
経営者のメッセージは空回りし
慣れたやり方に戻る流れが強まります。

社員が学ぶのは理念ではありません。

上司の一言と評価の基準です。

失敗を責めれば
挑戦は危険だと受け取り

品質より納期を褒めれば
品質は後回しでよいという信号になります。

つまり文化はスローガンではなく
罰と報酬のパターンとして定着します。

ここを踏まえずに
研修だけ増やしても行動は変わりません。

【モデル事例】　

製造業のA社では社長が
報連相を徹底しようと繰り返していました。

ところが朝礼では
とにかく早く作れが最優先で

相談した社員には
自分で考えろと返されていました。

トラブルが起きると
担当者だけが責められ
上司の判断は振り返られませんでした。

やがて社員は
相談すると叱られると学び
報告を後回しにするようになりました。

言葉は正しくても
日常の扱いが逆を向いていたため
隠す、黙るという文化が固まったのです。

企業文化の変革を始める前に
まず次の四点を点検してください。

１）会議では誰が何を根拠に決めているか

２）評価では望む行動が評価項目に
入っているか

３）称賛では望ましい行動を誰がいつ
どう認めているか。

４）幹部間では部門長の間で判断基準が
割れていないか。

ここが曖昧なまま意識改革を叫んでも
現場は動きません。

===============================
会議、評価、称賛を同時に変える実務の手順
===============================

企業文化の変革を実務に落とすには
会議、評価、称賛を
同時に扱う必要があります。

どれか一つだけ整えても
残りがブレーキとして働き

社員はどちらを信じればよいか
分からなくなります。

最初のステップは目指す文化を
具体的な行動に落とす作業です。

顧客第一のような言葉では
現場は何をすればよいか判断できません。

たとえば
・見積提出期限を守る
・不明点は当日中に確認する
といった行動に翻訳します。

項目を増やしすぎると
運用できなくなるため
各テーマは三つまでに絞りましょう。

次に会議の運営を変えます。

会議は
日常の意思決定が集約される場であり
組織文化が目に見える形で現れます。

議題を
決める、相談する、共有するに分け

決める議題には
意思決定者と期限を必ず明示します。

反対意見は歓迎しますが
個人の好みではなく

事実に基づいた根拠を求める運営に
切り替えます。

評価と称賛は
最初から大規模な制度改定に
踏み込む必要はありません。

月一回の面談で
望む行動が表れた例を一つだけ確認し

具体的な行動を
言葉で認めるところから始められます。

反対に
望ましくない行動を見逃す運営が続くと

どれだけ理念を掲げても
元のパターンが維持されます。

叱責に頼る必要はありませんが
見て見ぬふりは避けるのが賢明です。

さらに
幹部間で基準が割れている会社は
文化を作る前提を欠いています。

部門長同士が
望む行動、認めない行動について合意し

例外扱いの線引きも
事前に決めておかないと現場は戸惑います。

展開の順序も重要です。

全社一斉に進めると
抵抗と負荷が集中して
失速しやすくなります。

まず動きやすい部署で
会議の型と称賛のやり方を固め

それを横展開する流れの方が現実的です。
　
===============================
今日のまとめ
===============================

組織変革が進まない会社では
掲げた理念と日常の会議や
評価でのやり方がずれています。

研修やスローガンを積み上げても
会議の決め方や称賛の仕方が
過去のままであれば社員は元に戻ります。

企業文化の変革を進めるには
まず目指す文化を三つの行動に翻訳し

会議、評価、称賛で実践する運営に
変える必要があります。

全社一斉ではなく
動きやすい部署で型を作り

横へ広げる進め方のほうが
実行しやすいです。

まずは
行動三つと次回会議の決め方から
着手してみてください。
　
===============================
次回の予告
===============================
　
＊次回予定
2月20日金曜日

第39話『組織変革事例
金融業界のデジタル化推進プロジェクト』

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。
　
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12/02/2026

第８話【事業家の羅針盤】
～事業を成長させる判断軸の磨き方～

価格設定の判断軸
===============================
価値ベースの値付けと価格テストで
安売りから抜け出す方法
===============================
　
いつもお読みいただき有難うございます。
　
経営戦略コンサルタント
組織変革コンサルタント
の渡邉ひとしです。

競合より少し安い価格を設定し
値引き要請に押され続けていませんか。

売上はあるのに
手元に現金が残らないケースは
少なくありません。

この問題を解決するには
原価や相場ではなく

顧客が感じる価値を基準にした
値付けへの転換が必要です。

価値ベースの価格設定が
有効な理由は明確です。

顧客は安さではなく
自分の悩みが解決される度合いに
代金を支払うからです。

今回は
安売りが習慣化する構造と

価値ベースでの値付け
小さく試す価格テストの手順を整理します。

＊写真はイメージです

===============================
安売りの罠を断つ
価格は利益を守る設計図
===============================

安売りは一度だけでは終わりません。

断ち切れない理由は
仕組みで説明できます。

まず値下げは短期で受注を作ります。

しかし利益が薄いため
人も時間も増やせません。

納期が詰まり対応が荒れます。

するとクレーム対応が増え
穴埋めのために
再び値下げで案件を取りに行きます。

これが典型的な悪循環です。

厳しく言えば
値下げを続ける経営は価格の責任を
顧客に預けている形になります。

安さを基準に集まった顧客は
次回も安さで選びます。

信頼や関係性で選ぶ顧客が離れ
価格だけで判断する層だけが残ります。

本質的な問題は単価ではありません。

成果範囲と責任範囲を定めないまま
値付けを行った点にあります。

【モデル事例】

受託制作会社のA社は紹介案件だからと
初回を低単価で引き受けました。

その金額のまま追加修正を受け続け
夜間作業が常態化しました。

粗利が薄く外注も採用も進まず
経営者が現場に張り付きます。

結果として
新規営業や事業開発に
振り向ける時間がなくなりました。

売上を維持しようとして
さらに低単価の案件で埋めるため
安売りの循環から抜け出せなくなります。

提供範囲を先に明確にしていれば
価格の正当性は説明できたはずです。
　
===============================
価値ベースによる価格の判断軸
根拠の言語化と小さなテストで固める
===============================
　
安売りから抜けるには
原価や競合価格だけで価格を決める発想を
やめる必要があります。

価値ベースによる価格の起点は
顧客が得る成果や避けられる損失を数え
そこから価格の幅を作る発想です。

価値の棚卸しは
次の三つの視点で整理します。

・売上が増える要素は何か
・手間や外注費が減る要素は何か
・失敗や機会損失を減らす要素は何か

この三点に沿って
自社サービスを見直すと

時間単価では説明できない価値が
浮かび上がります。

そのうえで
・誰に
・何を約束するか
・なぜその価格か

これを一文で言えるかを確認します。

この一文が作れない場合
価格はまだ途中段階と言えます。

価格は一回で
正解に当てる発想が危険です。

正解探しは迷いを増やします。

必要なのは
仮説として価格を設計し

小さくテストして
市場の反応で修正する姿勢です。

価格テストは
次の原則で設計します。

・新規顧客だけを対象にする
・大きく変えずに段階的に上げる
・成約率だけでなく
粗利、継続、紹介の有無を指標にする

注意点は
価格だけを変えて説明や範囲を
曖昧にしたままにしない点です。

それはテストではなく
現場を混乱させる価格変更になります。

【モデル事例】

伴走型支援サービスの場合
コンサルや研修の伴走支援で
月額料金を決める際に注意すべき点があります。

・面談回数
・資料レビューの回数
・チャットでの相談範囲など

これらを決めずに受注する例が
少なくありません。

案件が進むにつれて追加要望が増え
稼働が膨らみますが

関係性を壊したくないため
料金は据え置きになりがちです。

改善策として新規案件から
・面談回数
・資料レビュー回数
・連絡手段と返信の目安

これらを明示し新価格で契約を結びます。

粗利、継続期間、紹介の発生
などを追跡すれば
価格と提供範囲の妥当性を検証できます。　

===============================
今日のまとめ
===============================

価格設定で迷い続ける原因は
相場や気分、顧客の反応に
判断を委ねている点にあります。

安売りは
短期的な受注にはつながりますが

粗利と運営を削り
経営者の時間を奪います。

価値ベースの発想で
成果と提供範囲を定義し

誰に、何を、なぜその価格か
を一文で説明できる形に整えれば

値付けは
感覚から設計へ変わります。

新規顧客を対象に
小さく価格テストを行い

粗利、継続、紹介で検証すれば
価格は経験ではなくデータで磨けます。
　
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

＊次回予定
2月19日木曜日

第9話
『時間をどう使うかが事業を決める
経営者のタイムマネジメント』

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。
　
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経営戦略コンサルタント
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『ビジネスモデル虎の巻！』（2019年1月）
『中小企業経営者のための持続的成長戦略
～AI時代に生き残る恩送り経営と
年代別キャリア設計術』（2026年1月）
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10/02/2026

第２４話【AI 経営の実践ガイド】
　
AIを活用した新サービス開発
=============================
中小企業が顧客の声を活かして
検証速度を上げる5ステップ
=============================
　
いつもお読みいただき有難うございます。

組織変革コンサルタント
経営戦略コンサルタント
の渡邉ひとしです。

AIを使えば
新しいサービスが生まれるはず

と期待しながら社内で
話題になるだけで終わっていませんか。

中小企業の経営者にとって
新サービス開発は頭を悩ませる課題です。

大企業のように市場調査に
数百万円をかける余裕はありません。

専任チームを組む人員もいません。

それでも競合との差別化や
売上拡大のために

新たな収益の柱が必要だと
感じている方は多いでしょう。

解決策は
AIを魔法の箱ではなく

顧客理解と検証を加速させる
補助ツールとして活用する視点です。

この方法が有効な理由は
失敗する案を早期に見極め

成功の芽がある案に
経営資源を集中できるからです。

今回は中小企業が
実際に動けるレベルまで落とし込んだ
5ステップを整理します。

＊写真はイメージです
　
=============================
顧客の不満を起点にする理由と
AIが担う役割
=============================

AIを使った新サービス開発で
押さえるべき軸は2つあります。

顧客理解の精度と
検証の回転速度です。

前者では
問い合わせ、見積もり辞退の理由
クレーム、レビューなど

すでに社内にある声をAIで分類します。

頻繁に出る不満や不安を
見える形に整理するのが目的です。

後者では
提案書、FAQ、LPなどをAIで作成し
小さな単位で試しながら反応を確認します。

ここで重要なのはAIの出力を
そのまま鵜呑みにしない姿勢です。

納期への不満が多いとAIが分析しても
自社の製造ラインが
対応できなければ意味がありません。

AIの提案と自社のリソースを照合し
実行可能な案だけを選ぶ
判断力が求められます。

【モデル事例】

建材卸のA社では営業担当者が
それぞれ独自のフォーマットで
見積もりを作成していました。

顧客からは分かりにくいという声が
散発的に出ていましたが
組織的な記録はありませんでした。

そこで過去3か月分の
見積もり辞退メールを集め
AIで分類したところ

内訳が見えにくい
という理由が多いと判明しました。

次にAIで
1頁の提案書テンプレートを作成し
既存顧客に試験的に使用しました。

営業担当者からは
資料作成の時間が短くなった
という反応が出ています。
　
=============================
中小企業が実行できる
検証速度を上げる5ステップ
=============================

ここからは老舗企業や中小企業が
現実的に動けるレベルまで
噛み砕いた手順を紹介します。

Step1
顧客の声を30件以上集めます。

・問い合わせメール
・見積もり辞退の連絡
・クレーム
・営業報告の断り文句
これらが対象です。

件数が少ないと一部の声が過大評価され
偏った結論になります。

Step2
集めたテキストを
ChatGPTやGeminiに貼り付け

頻繁に出る不満や要望を
5つに分類してくださいと指示します。

分類結果は営業担当者に見せて
現場の感覚と照合してください。

Step3
分類された不満のうち自社の技術や
信頼関係で解決できる領域を選び
案を3つに絞ります。

数が多いと
検証が分散し結論が出ません。

Step4
3つの案それぞれについて資料を作成し
既存顧客や関心のある見込み客に見せます。

反応を計測し
問い合わせが来ない案は撤退を検討します。

Step5
社内の懸念をAIで洗い出します。

新サービス導入時には
手間が増える、品質が落ちる
という反発が出やすいです。

AIに想定される懸念を10個挙げさせ
現場の担当者と個別に対話して
一つずつ確認してください。

【モデル事例】

食品製造のB社では
新商品の企画会議が毎回

味の改良、原料の選定
に集中していました。

そこで過去1年分の問い合わせと
辞退理由をAIで分析したところ

小ロット対応」、納期の事前確約
への要望が多くを占めていました。

新サービスとして
小口対応プランを設定し

LP、FAQ、営業資料を
AIで作成しました。

採算性を確保するため
価格は通常プランより
高めに設定しました。

試作段階の食品メーカーなど
従来のロットでは

発注できなかった層からの
引き合いが生まれています。
　
=============================
今日のまとめ
=============================

中小企業がAIを活用して
新サービスを開発する際に重要なのは

・顧客の不満を整理する
・検証コストを削減する

この2点です。

高額ツールを導入する前に
問い合わせや辞退理由を
30件以上集めAIで分類します。

次に案を3つに絞り
LP、提案書、FAQで小さく試します。

反応が薄い案は撤退し
問い合わせが来た案に
資源を集中します。

AIを過信せず
経営者が最終判断を握りながら
リスクを抑えて検証を進める。

この繰り返しが
失敗リスクを抑えた
新サービス開発の現実的な手順です。
　
=============================
次回の予告
=============================
　
＊次回予定
2月17日火曜日　

第25話
『顧客ニーズをAIで深掘りする実践法』

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09/02/2026

第２９話【実践経営戦略ノート】
　
既存事業の変革×顧客ニーズ変化
===============================
中小企業が迷走を止める5ステップ戦略
===============================
　
いつもお読みいただき有難うございます。

組織変革コンサルタント
経営戦略コンサルタント
の渡邉ひとしです。
　
売上が横ばいで紹介も減り
値上げにも踏み切れない。

この悩みは
中小企業の経営現場で珍しくありません。

ただし現場の努力不足ではなく
顧客が求める価値が変わったのに

提供内容が過去の前提に
縛られたままというズレが原因です。

解決の方向性は
思いつきの施策を重ねる発想をやめて

既存事業を
顧客ニーズの変化に合わせて再設計し
戦略として一本の筋を通す点にあります。

この取り組みが有効な理由は
社内都合の改善を削り

限られた人員や時間の投下優先順位を
決めやすくするためです。

今回は
事業を捨てずに変える5ステップと
変革が止まる典型パターン
組織側の抵抗への対処までを整理します。

＊写真はイメージです
　
===============================
変革が止まる3つの前提と判断基準の言語化
===============================

変化が止まる会社は戦略的ではなく
単発の施策を増やす方向に走ります。

・広告枠の追加
・展示会への出展
・値引き
・テレアポ強化
などを並行して走らせ

稼げない理由を人材や景気のせいで
結論づけるパターンが目立ちます。

背景には次の3つの前提があります。

1つ目は
既存の客は同じ理由で買い続ける
という思い込み

2つ目は
改善を積み上げれば売上は戻る
という方向性の甘さ

3つ目は
全部やる前提だけで走る
資源配分の甘さです。

顧客が買う理由が変化しているのに
社内の前提を見直さないと
努力の方向性はズレ続けます。
有効な軸は商品や技術ではなく
顧客が選ぶ時の判断基準を
言語化する視点です。

納期の速さが評価された市場でも
後工程の手戻り削減や

運用支援の有無に評価軸が
移っていく例があります。

判断基準を明確にすると
伸ばすべき強みと
捨てるべきサービスの範囲

価格を下げる領域と
対価を上げやすい領域が見えてきます。

【モデル事例】

金属加工会社のA社は引き合いが急減し
展示会とテレアポに予算を振りましたが
受注は戻りませんでした。

失注理由を10件だけ確認すると

設計変更が多く
加工だけ任せる相手では不安
という声が続きました。

顧客は加工精度よりも
設計の悩み解決や材料選定の相談まで
対応してくれる相手を優先していました。

そこで見積り前に
設計確認の打ち合わせを入れ

図面の不明点や
リスクを洗い出す工程を追加したところ
一部の案件が受注に変わりました。

重点を営業活動の量から
選ばれない理由の特定に切り替えた例です。
　
===============================
顧客のニーズ変化に対応する5ステップと
組織の対応
===============================

顧客の判断基準を言葉に落とし
それに合わせて

提供の内容、収益設計、届け方を組み替え
を３ヶ月単位で検証する流れが現実的です。

Step1：変化の兆しを拾う

解約理由、失注理由、問い合わせ内容
これらの変化を集めます。

数は多くなくても構いませんが
社内の推測ではなく
顧客の具体的な表現を拾う姿勢が必要です。

Step2：顧客価値を一文で定義する

顧客が何を達成するために
自社に依頼しているのかを
一文で定義します。

部品を買うではなく
手戻りを減らしたいなど
顧客の目的に変換します。

Step3：提供内容を組み替える

価値の一文が決まったら
サービスの追加、削除、順番の変更
を検討します。

機能を増やすより
先に何をするかを変えるほうが
評価につながります。

Step4：稼ぎ方を再設計する

単発の受注に依存したままだと
売上の振れ幅が大きくなります。

保守契約など継続性のある収益設計を
検討しますが

顧客が
継続料金を支払う理由が見えるか
事前に検証する姿勢が欠かせません。

Step5：90日で検証しやらない選択を決める

90日で検証できる実行案に落とし込み
KPIと担当者を決めます。

KPIは見積通過率、継続率、紹介数
などの前段指標に置いたほうが
因果関係を確認しやすくなります。

同時に
今期はやらないを決めなければ
現場に追加業務ばかりが積み上がります。

【モデル事例】

内装工事会社のB社で
受注があるにもかかわらず粗利が安定せず

現場からは
材料高騰の声が上がっていました。

失注理由を確認すると
・工期が読めない
・追加コストが見えない
という不安が強いとわかりました。

そこで見積り段階で
追加発生をチェックする表を示し

途中変更時の費用ルールを
事前に説明する流れへ変更しました。

値上げよりも追加費用のトラブルを
事前設計に組み込んだ結果

粗利率のブレが縮小し
現場と顧客双方のストレスが減りました。

どれだけ戦略を整えても
実行主体である組織が
変化に背を向ければ計画は止まります。

今のやり方で十分という抵抗は
人の防衛反応として自然に起きます。

必要なのは
・なぜ変わる必要があるのか
・変わらなかった場合に何が起きるか
を論理的に共有する対話の設計です。

社内会議より先に
次の3つを1週間で実施してください。

1つ目は
直近の失注理由を5件だけ
顧客の表現で書き出す

2つ目は
自社の主力サービスについて
顧客が買う目的を一言で定義する

3つ目は
90日で試す施策を1つ決め
今期はやめる覚悟を1つ決める

この3つが決まらない場合は
戦略以前に
情報と前提の整理が不足しています。
　
===============================
今日のまとめ
===============================

既存事業の変革が前進しない主因は
顧客の判断基準の変化を見ずに

施策の追加で
押し切ろうとする姿勢にあります。

最初に失注理由や
問い合わせ内容の変化を集め

顧客が求める価値を
一文で定義し直せば

どこを変更し
どこを維持すべきかが
見えやすくなります。

そのうえで
提供内容、収益設計、届け方を組み替え
90日単位で検証すると

中小企業でも
無理なく変革のサイクルを回せます。

同時にやらない選択を明確にして
現場の負担を抑え

組織側の抵抗に向き合って
対話を設計すれば

経営者と従業員が同じ方向を見られます。

自社の既存事業を過去の延長から
今のニーズに応える事業へ
再定義する一歩を踏み出してください。

===============================
次回の予告
===============================
　
次回の予定：2月16日月曜日

『第30話：競争優位を築くための
ビジネスモデルイノベーションの具体例』

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。
　
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06/02/2026

第３７話【シン組織変革の教科書】

組織変革の外部支援活用法
===============================
中小企業が失敗しない
コンサルタント選定のポイント
===============================
　
いつもお読みいただき有難うございます。

組織変革コンサルタント
経営戦略コンサルタント
の渡邉ひとしです。
　
外部コンサルタントを入れたのに
現場が何も変化しない。

費用だけがかさみ
結局何も変わらなかった。

中小企業の組織変革で
こうした結末は珍しくありません。

原因の多くは支援会社の質ではなく
発注する側の準備不足にあります。

何を任せて
何を自社で担うか
を決めないまま依頼すると

資料と会議だけが増え
現場は置き去りになります。

解決策は
外部支援の守備範囲を明確にし

実行まで設計できる支援者を
選ぶ作業です。

組織変革の成否は提案内容ではなく
実行プロセスで決まるからです。

今回は
外部支援に任せる範囲の切り分け方と

コンサルタント選定で
確認すべき視点を整理します。

＊写真はイメージです
　
===============================
外部支援に何を任せ
何を自社で担うか
===============================

最初に押さえるべきは
外部と自社の役割分担です。

ここが曖昧なまま依頼を始めると
期待外れ感だけが残り
社内にも疲労感が蓄積します。

外部支援に期待できる役割は
主に三つに整理できます。

一つ目は
組織変革の方向性を整理し
経営の意思決定を支える役割です。

二つ目は
実行プロセスを設計し
現場で運営を支援する役割です。

三つ目は
社内にはない専門知識や
客観的な視点を補う役割です。

一方で経営トップの覚悟や
社内キーパーソンの巻き込みを
外部に丸投げする発想は危険です。

・経営判断
・人材と権限の配置
・社内評価と処遇

これらの最終決定は
社内に残すべき領域です。

外部支援は補強であり
経営責任を代行する存在ではありません。

たとえば
人事制度を刷新すれば
社員の意識が変わると考え
外部に依頼した製造業があります。

評価シートや等級制度は整い
ドキュメントも揃いました。

しかし現場からは
評価の仕組みは変わったが

仕事の進め方や
上司の関わり方は変わっていない
という声が大半でした。

制度の意図を自社の言葉で語る役割
管理職への浸透を支える役割を

経営と人事が引き受ける前提を
設計段階で合意していなかったためです。

外部支援の守備範囲と
自社が担う範囲を
最初にすり合わせておかないと

制度だけ導入されて実態が変わらない
という結果に陥ります。

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コンサルタント選定で確認すべき3つの視点
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外部支援を効果的に活用するには
選定段階で何を見るかを
明確にする必要があります。

ここでは
中小企業の組織変革に絞った
三つの視点を取り上げます。

一つ目は
自社の現実を具体的に聞き取ろうとするか

初回打ち合わせで
いきなり一般論のフレームワークや

他社事例を並べるコンサルタントは
警戒が必要です。

中小企業の組織変革は
経営者の価値観や歴史的な経緯

キーパーソンの人間関係に
強く影響されます。

信頼できる支援者は
これまで変革に取り組んだ経験と結果

経営トップが
変えたい部分と守りたい部分

社内で発言力を持つ人と
変化に抵抗を感じやすい層などを
具体的に把握しようとします。

こうした掘り下げを経ずに
定番パッケージを
当てはめる提案が出てくる場合
自社には合わない可能性が高まります。

二つ目は
手法ではなく実行プロセスを語れるか

組織変革では
手法やフレームワークよりも

社内にどう根付かせるかの設計が
成果を左右します。

にもかかわらず手法名やメソッドを
前面に出す説明だけで終わる支援は
少なくありません。

選定の場では
経営トップと現場の理解ギャップを
どう埋めるか

抵抗や停滞が発生した際の
打ち手を確認してください。

抽象的な説明しか出てこない場合
実行段階での伴走力に不安が残ります。

三つ目は
経営トップと現場の両方に
向き合う姿勢があるか

経営側だけを向いた支援では
現場の納得感が得られず
形だけの変革に終わる危険があります。

逆に
現場の不満に寄り添うだけで

経営の意思決定を
後押ししない支援も力不足です。

打ち合わせの場で
経営トップには耳の痛い話も伝え

現場には経営の意図を具体的に
かみ砕いて説明する姿勢を示すかどうかが
重要な見極め材料になります。
　
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今日のまとめ
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外部コンサルタントの選定は
有名だから…
実績が多い…
といった表面的な情報だけで判断すると

組織変革の成果に
つながらないリスクが高まります。

まず外部支援に何を期待し
自社で何を担うかを明確にしてください。

そのうえで
・自社の現実を理解しようとしているか
・実行プロセスを具体的に語れるか
・経営と現場の両方に向き合う姿勢があるか
これらを見極める視点を持てば

提案資料だけでは見えにくい支援の質を
判断できるようになります。
　
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次回の予告
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＊次回予定
2月13日金曜日
第37話『組織変革における文化変革
企業文化を変える具体的方法』

次回もどうぞ宜しくお願いいたします。
　
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経営者の方は
自社の全体像を把握しているつもりでも

心理的バイアスや
無意識の防衛機制により

問題の本質や自分の意思決定の癖に
気づけない事柄が多々あります。

脳科学的にも自己認知には限界があり
感情や習慣に支配された判断を
客観的に見直すことは困難です。

経営コンサルタントは
外部の視点から構造的に現状を分析し

経営者ご本人では
見落としがちな課題を可視化します。

だからこそ
冷静で第三者的な知見を持つ
コンサルタントの存在が
経営判断の質を高め

組織を持続的に成長させる上で
不可欠なのです。
　　
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『ビジネスモデル虎の巻！』（2019年1月）
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