株式会社Topwell, 大阪府大阪市西区新町２－４－２　なにわ筋SIAビル16階, Osaka (2026)

28/12/2023

【勉強会】mcframe PLM設計開発実施　(2023年12月度)

12月22日(金)は、月に一度のmcframe PLM設計開発トレーニングを実施しました。
この勉強会は、弊社TOPWELLの文化となっており、社員同士の交流や知識向上を目的に行っております。

今月のトレーニングでは、構成アイテムの階層的な組み合わせとして表現されるE-BOMについて、大きく基礎編と実践編に分けて内容を説明います。
基礎編では、BOMに関連するデータの種類やそれらに関する基礎的な内容を取り上げました。
取り上げた内容には、BOMの種類と関連するデータモデルやステータスとバージョン管理の方法
さらには正展開や逆展開などの各種E-BOMの表示方法とが含まれています。

一方実践編では、BOMの展開方法や各種編集コマンドの実装方法を演習も交えつつ紹介しました。
実装の演習は前回よりも本格的になり、難易度が上がっておりますが参加者の進捗状況を見てフォローアップを行いしました。

次回は、これまで取り扱ってきた構成アイテム、E-BOMを制定するために不可欠なワークフローについて取り上げる予定です。

今後もメンバーのスキル向上や新製品・新サービスの開発に向け、より一層精進して参ります！

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14/12/2023

【勉強会】mcframe PLM設計開発実施　(2023年11月度)

11月24日(金)は、月に一度のmcframe PLM設計開発トレーニングを実施しました。
この勉強会は、弊社TOPWELLの文化となっており、社員同士の交流や知識向上を目的に行っております。

今月のトレーニングでは、mcframe PLMの代表的な管理対象データである
構成アイテム(品目・図面)について、大きく基礎編と実践編に分けて内容を説明います。
基礎編では、構成アイテムのデータの種類やそれらに関する基礎的な内容を取り上げました。
取り上げた基礎的な内容には、構成アイテムにあらかじめ定義されている品番の種類やステータスとバージョン管理の方法、さらにはアクセス権やリンクなどの関連機能が含まれています。

一方実践編では、より実装面に特化した内容を取り上げました。
具体的には、構成アイテムの取得や編集の方法はもちろんのこと次回以降で詳しく取り上げるリリース情報への追加、削除の方法を実際にプログラムを動かしながら学びました。

次回は、今回取り上げた構成アイテムの組み合わせとして表現されるE-BOMについて取り上げる予定です。

今後もメンバーのスキル向上や新製品・新サービスの開発に向け、より一層精進して参ります！

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10/11/2023

株式会社TOPWELLがお届けする「Windchill DEMO SERIES」
vol.6【Windchill バリエーション管理】が公開されました。
https://www.youtube.com/watch?v=Og7V9Kysfvk

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10/11/2023

【勉強会】mcframe PLM設計開発実施　(2023年10月度)

10月27日(金)は、月に一度のmcframe PLM設計開発トレーニングを実施しました。
この勉強会は、弊社TOPWELLの文化となっており、社員同士の交流や知識向上を目的に行っております。

今月のトレーニングは大きく基礎編と実践編に分かれています。
基礎編では、mcframe PLMのシステム構成とカスタマイズ範囲について。
さらにはmcframe PLMの管理対象たるデータの構造や種類に関する基礎事項や
および開発において必要になるデータの定義指針等についても取り扱いました。

一方実践編では、より実装寄りの部分について説明をしました。
まずはmcframe PLMで利用できるAPIとその種類を、それぞれのAPIの実装例も交えつつ学習しました。
また開発したカスタムプログラムをmcframe PLMの画面に反映する方法や開発環境についても取り扱いました。
今回は座学のみのため学習内容の定着の面で不安がありますが、次回からは実装を含めて説明を行う予定です。

次回は、mcframe PLMの最も基本的な管理対象アイテムである構成アイテム(品目・図面)の開発を取り上げます。

今後もメンバーのスキル向上や新製品・新サービスの開発に向け、より一層精進して参ります！

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18/10/2023

コラムvol.27【PLMの主要機能と企業での活用状況】

製造業における製品・設計のデータ管理の流れは、1990年頃から各企業で活用され始めた図面管理システムから、　製品設計情報を一元管理するPDMシステムへの利用へと進み、ここ10年では製品の企画・開発・設計・製造・保守までのライフサイクルを管理するPLMシステムへの導入を検討し活用する企業が増えてきました。

2010年以前のPLMシステムの適用範囲（機能）は、導入済みの殆どの企業で製品設計部門での部品管理・構成管理（BOM）、設計データ管理（CAD、設計ドキュメント）、設計変更管理、関連システムIFぐらいまででした。（図１の「●」の欄参照）

2010年以降では、製品設計の後工程である工程設計、調達、製造の部門まで一貫した製品データ管理をすることが求められ、その機能の導入・適用まで進められている企業も増えてきました。また、製品設計の上流にあたる商品企画・受注見積の範囲まで製品ライフサイクルの初期としてPLMシステムで管理されている企業もあります。

製造業における製品情報の一元管理とは、製品の企画から設計・製造・保守まで考えると製品ライフサイクルの観点からBOMをいかに管理するかに係わっていると考えます。あらためて、自社の製品がBOMとしてどの様な管理をされているか、業務フロー（自部門・部門間での情報の流れ）、社内導入システム（商品管理、CAD,生産管理、購買管理、保守管理、品質管理、等々）での扱いや振る舞いを製品ライフサイクルとしてBOMデータが成長（工程を追うごとにデータが付加される）する観点から見直してはいかがでしょうか？
図１　PLMの主要機能と導入年代（DX時代のPLM／BOM導入(11)*1）より）

＜参考文献＞
1)　 DX時代のPLM／BOM導入（11）「PLMとBOMの基礎知識 (2)：PLMの進化の歴史を振り返ろう」
[三河進／株式会社グローバルものづくり研究所, MONOist] (2023年3月８日)

用語集はこちらから
https://tpwl.jp/archives/wordbook
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17/07/2023

コラムvol.26【DXプロジェクトは進んでいますか？】

あなたの会社のDXプロジェクトは進んでいますか？
ここで、社内改革を伴うDXプロジェクトを進めるうえで失敗に至らないために、WEB記事「製造業のDXプロジェクトはなぜ失敗してしまうのか？」1)2)から「改革プロジェクト、７つの失敗原因」1)2)として紹介します。これからDX推進に着手する方にも参考にして頂けたらと思います。

原因１：改革コンセプトがない
原因２：本質課題にアプローチしていない
原因３：結果指標を意識していない
原因４：体制や役割責任を定義していない
原因５：経営幹部がプロジェクトに関心がない
原因６：事務的な事務局
原因７：プロジェクト活動を発信していない

1.改革コンセプトがない
何のためにDXを推進するのか、それぞれの部門担当者の業務がどのように変化し、会社として業務効率改善だけではなく新たな価値がどのようにして産むのか、経営層をはじめとし関係する部署のメンバー（ステークフォルダー）が理解できる言葉でコンセプトを表現する必要があります。これができないと改革コンセプトを共有できずプロジェクトを推進するうえでの社内の協力関係を築くことも難しくなると思います。

2.本質課題にアプローチしていない
現行の業務を進める上でいろいろな問題・課題があると思いますが、例えば、設計から製造までのスケジュールがタイトで結果的に納期遅延になる場合に、スケジュール管理の強化などの対処療法だけでなく、製品設計のモジュール化を進めることにより、今までの設計・製造期間を短縮化し、納期遅延から納期短縮にまで改革するような本質的課題にアプローチすることなどを考える必要があります。

3.結果指標を意識していない
DXプロジェクトを企画推進するタイミングで、どのような目標を達成するか明確化されますが、往々にしてプロジェクト実行中、実行完了後にはDX推進するためのシステム導入が達成されれば、それでよしとする意識に陥りがちです。システム導入後もDXプロジェクトの結果指標はどこまで達成されているか、継続的に確認し経営層にも報告していく必要があるでしょう。

4.体制や役割責任を定義していない
DXプロジェクトを推進メンバーや情報システム部門だけに任せて、利用部門の参画が弱いケースが少なからず見られます。製造業におけるPLMシステム導入だと、今までは設計・技術部門が主体でPDM（製品設計管理システム）としてのみ導入されてきましたが、生産技術・生産管理・製造・品質管理など業務フロー見直しを含め、全社横断的に役割責任を定義する必要があります。

5.経営幹部がプロジェクトに関心がない
DXプロジェクトを立ち上げて経営幹部がプロジェクトのオーナーになるケースは多いですが、プロジェクト実行フェーズでもプロジェクトマネージャの後ろ盾として全社的な視点でバックアップされていくことが必要です。

6.事務的な事務局
プロジェクトの事務局は、日々のプロジェクト運営の日程調整、情報伝達などが仕事ですが、プロジェクトの進捗が停滞することがないように課題整理・意見調整などをファシリテートする役割が求められます。そのために、コミュニケーションスキルのある人材を事務局に配置することも必要と考えます。

7.プロジェクト活動を発信していない
プロジェクトの進行に応じ、その結果報告をプロジェクト外のメンバー（業務利用で関係するメンバー）にも発信していく必要があります。企業の成長に繋げるためには、利用部門を含めプロジェクトの目標に向け全社の継続的な活動が必要となります。

DXプロジェクトを推進するうえで、以上の「改革プロジェクト、７つの失敗原因」をチェックリストとして参考にして頂ければと思います。

＜参考文献＞
DX時代のPLM／BOM導入（12）：製造業のDXプロジェクトはなぜ失敗してしまうのか？（前編）
https://monoist.itmedia.co.jp/mn/articles/2305/25/news003.html
[三河進／株式会社グローバルものづくり研究所, MONOist] (2023年5月25日)
DX時代のPLM／BOM導入（13）：製造業のDXプロジェクトはなぜ失敗してしまうのか？（後編）
https://monoist.itmedia.co.jp/mn/articles/2306/13/news002.html
[三河進／株式会社グローバルものづくり研究所, MONOist] (2023年6月13日)

用語集はこちらから
https://tpwl.jp/archives/wordbook

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29/06/2023

株式会社TOPWELLがお届けする「Windchill DEMO SERIES」
vol.5【Windchill 変更管理】が公開されました。

https://youtu.be/RMk8l5gCles

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09/06/2023

コラムvol.25【DXの日米の取り組み比較（IPA　DX白書2023より）その2】

前回は、IPA（独立行政法人情報処理推進機構）の「DX白書2023」1)から、日米におけるDXの取り組みでいかに差があるかを紹介します。今回は、その差をさらに見ていきたいと思います。
図１は、DXの取り組みで「成果が出ている」と回答した日米の企業の取り組み内容と成果の比較です。「データのデジタル化」で十分な成果が出ているとした企業は、日本の16.5％に対し米国では３倍の46.3％に達しています。「データのデジタル化」と「業務の生産性向上」では、「十分成果が出ている」と「ある程度出ている」を合わせると、日米ともに8割前後の企業で達成しています。
一方、「新規製品・サービスの創出」、「ビジネスモデルの根本的な変革」では、「十分成果が出ている」と「ある程度出ている」を合わせると、日本では24.8%、21.8%に対し、米国では66.8%、71.3%にまで達し、DX本来の目的が米国では十分達成されていることが伺えます。
※集計対象は、DX取組の成果において「成果が出ている」と回答した企業
図１　DXの取組内容と成果（IPA 「DX白書2023」より）

経営の観点からITに見識がある役員の割合の比較（図２）で見ると、日本では役員の３割以上に達するのは2022年度で27.8%（＝17.2+10.6）に対し、米国では60.9%（＝38.9＋22.0）にまで達しています。経営層の関わりは米国に比べ日本が低いことが分かります。
図２　ITに見識がある役員の割合（IPA 「DX白書2023」より）

さらに、図３の経営者・IT部門・業務部門が協調でも、「十分にできている」、「まあまあできている」を合わせると米国では80.1%に対し、日本では37.1%、「十分にできている」では5.9%に過ぎないのが現状です。本来、DXは部署単位の課題ではなく全社課題として取り組むべきテーマであるにも関わらず、経営者・IT部門・業務部門の協調が低いことが、DX推進による成果が出ている企業が日本では少ないことに繋がっていると思われます。
図3　経営者・IT部門・業務部門が協調（IPA 「DX白書2023」より）

DXを推進する人材の育成・評価ではどうでしょうか？
DXを推進する人材像の「設定・周知を社内で実施している」企業は、米国では48％に対し、日本では半分以下の18%に留まっています。日本では40％の企業で、DXを推進する人材像を「設定していない」のが現状です。（図４）
図4　 DXを推進する人材像の設定・周知（IPA 「DX白書2023」より）

DXを推進する人材の育成方法で、「DX案件を通じたOJTプログラム」、「DX推進リーダー研修」の項目では、「会社として実施している」のが日本企業で23.9%、17.4％　に対し、米国では60.1%、35.2％にと２倍以上の差がでています。他の項目でもほぼ同じ傾向になっています。米国の企業は、会社としてDX推進人材を育成することに積極的であることが伺えます。
図５　DXを推進する人材の育成方法（IPA 「DX白書2023」より）

現在のDX推進のための企業文化・風土の状況（図６）では、「社内の風通しがよく、情報共有がうまくいっている」企業は、米国では66.8%に対し、日本では17.3％で米国の1/3以下に留まっています。「リスクを取り、チャレンジすることが尊敬される」は、米国42.5%、日本15％、「高いスキルが報酬に反映」は米国41.2%、日本10.9%、「最先端の仕事ができる」は米国40.2%、日本11.2%と軒並みに大きな差があらわれています。
図６　DX推進のための企業文化・風土の状況（現在）（IPA 「DX白書2023」より）

日米のDX取り組み比較をDX白書から2回に渡って見てきましたが、DXの本来の意味であるその企業におけるビジネスモデルの変革、経営戦略として経営層が位置付けて見ているかで、全社規模でテーマを決め、人材の育成・評価を含め推進しているか、その結果として満足のいく成果が結果として出ているか、日米で大きな差として現れているように思われます。
日本の製造業では、今までその企業固有の製品開発・製造には社内の優秀な人材を投入して競争を勝ち抜いてきましたが、これからは、DXを自らの企業戦略のなかで位置づけ優秀な人材を社外から採用することだけにこだわることなく、社内で見つけ育てることを考えていく必要があるのではないでしょうか？

用語集はこちらから
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09/06/2023

【6/21～6/23 第35回設計・製造ソリューション展に出展します】

TOPWELLは「第35回設計・製造ソリューション展」に出展致します。

設計・製造ソリューション展（DMS）は、CAD、PLM、CAE、ERP、生産管理システムなどの製造業向けITソリューションが出展する展示会です。
毎年、設計、開発、製造、生産技術、情報システム部門などのユーザーが多数来場し、出展企業と活発な商談を行っています。

当社からは大きく分けて6つの各種DXソリューションを展示いたします。
ぜひTOPWELLのブース（小間番号：17-29）にお立ち寄りください！

1. DXの基盤となるPLM（windchill）�2. 製造業向けAR（vuforia）�3. 機器とシステムを「つなぐ」統合IoTプラットフォーム（thingworx）
4. ものづくりエンジニアリングプラットフォーム（mcframePLM）�5. フルクラウド型製品開発プラットフォーム（onshape）�6. AI主導型自動設計ソリューション：ジェネレーティブデザイン（creo Generative Topology Optimization）

会期：2023年6月21日(水)～23日(金) 10:00-18:00（23日（金）のみ17：00終了）
会場：東京ビッグサイト（小間番号：17-29）
主催：RX Japan株式会社

公式webサイト：https://www.manufacturing-world.jp/tokyo/ja-jp.html
e招待券（無料）をご希望の方：下記URLよりダウンロード可能です。
※ ご入場にはお一人様につき一枚の招待券が必要でございます。

https://www.manufacturing-world.jp/tokyo/ja-jp/visit/e-ticket-ex/dms.org-fd2bae7e-ecf7-4fa3-a627-86b43ff9e7b6.html?co=ml_dms-t-72gntr

デジタル化推進（DX）のヒントを見つけたい、開発期間を短縮したい、生産性を向上させたい等、貴社の課題をお聞かせください。
TOPWELLのブースでお待ちしております。

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20/04/2023

コラムvol.24【DXの日米の取り組み比較（IPA　DX白書2023より）】を更新しました。
是非ご覧ください。

https://tpwl.jp/archives/1604

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31/03/2023

【勉強会】mcframe PLM設計開発トレーニング実施(2023年3月度)

3月24日(金)は、月に一度のmcframe PLM設計開発トレーニングを実施しました。
この勉強会は、弊社TOPWELLの文化となっており、社員同士の交流や知識向上を目的に行っております。
本トレーニングは10月から新規で開講されたコースです。

今月のトレーニングは、前回出した最終開発課題の発表でした。
参加者には、作成したプログラムを実機デモを交えながら発表いただきました。
難易度の高い課題ではありましたが、全員無事にプログラムを作り上げ発表まで進めておりました。

10月より始まったmcframe PLMのトレーニングも、今回で終了となりました。
至らない点も多かったかと思いますが、無事にトレーニングの全工程をやりきることができました。

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17/03/2023

コラムvol.23【DX推進はシステムベンダーに聞いても分からない？】

御社はどのようにDXを推進されていますか？　社内で号令はかかるが、会社としての方針が曖昧、推進担当として何から手を付けたら良いかわからない、と言われる方も少なく無いのではないでしょうか？

昨今のIT活用の高度化で外部ベンダーにITシステムの構築を発注（依存する？）することが当たり前ですが、では、DX推進も従来の「業務をITシステム化する」ようにシステムベンダーに発注すれば事足りるのでしょうか？

ここで少し話がそれますが、総務省の情報通信白書（H30版）より　日米のICT人材の構成比較を(図１日本と米国の情報処理・通信に携わるICT人材　総務省hpより)に示します。産業規模の違いもありますが、米国のICT人材が日本に比べて豊富なのが分かりますが、着目したいのは米国ではICT人材がユーザ企業に６割以上に対し、日本ではユーザ企業に３割未満、ベンダー企業に７割と逆転していることです。ここから何が言えるのでしょうか？

既にいろいろなところで指摘されていますが、米国ではユーザ企業自身でITシステム化、DX推進を主体的に進めています。日本ではユーザ企業に在籍するIT人材が相対的に少なく、一部の大手企業を除きユーザ企業主体で進めるこが充分できず、ベンダー企業に多くを依存せざるを得ない状況があり、悪くするとシステムベンダーにITシステム化を「丸投げ」する状態に陥り易い傾向があります。

では、ユーザ企業においてDXを推進するにはどのようにすれば良いのでしょうか？

これまでも、業務のデジタル化（IT化）で指摘されてきましたが、どの業務をITシステム化するのか、良いシステムベンダーを選定することも必要ですが、そのITシステム化の要件定義でユーザ企業がどこまで主体的に取り組むことができるかで、システム化の成否が決まると言っても過言ではありませんでした。

DXはこれまでの業務のデジタル化の延長線上にあるのではなく、その企業の強み弱み、対象とするマーケットの変化の見極めを踏まえた経営戦略に基づいて業務の見直し／再構築をITシステム化することにあります。システムベンダーは対象業務のシステム化要件定義はできても、経営戦略に基づいた業務の見直しまでは対応はできません。これができるのは、ユーザ企業自身なのです。

DXを推進するには、業務のデジタル化だけでは不十分で、経営戦略に基づいた業務の再構築を進めながらデジタル化することが必要で、それを担うチームとしては経営企画あるいは業務部門と情報システムそれぞれの業務を理解できるメンバーで構成されることが望ましいですが、経験が浅くとも、これらのことを理解できる素養のある若手を登用することも検討して見ては如何でしょうか？

＜参考文献＞
1)　各務茂雄、「日本流DX: 「人」と「ノウハウ」究極のアナログをデジタルにするDX進化論」, 2022, 東洋経済新報社

用語集はこちらから
https://lnkd.in/e4WYVH65

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