合同会社 くれぁ・ふぉせった

25/05/2026

「AIで代替できる仕事／できない仕事」

IPO準備の現場では、
契約書・規程・内部統制など、
膨大なドキュメントを扱います。

正直に言うと、
ドラフト作成・論点整理レベルは
AIでかなり代替可能です。

実際に規程整備の進め方についてをAIに尋ねると、

・一般的な条文構造
・必要項目の網羅
・形式的な整合性

ここまでは問題なく出てきます。

ただIPO準備で本当に重要なのは、
「この会社にとって、この設計でいいのか」です。

・どこまで統制を強めるか
・どこをあえて緩めるか
・運用できる現実的なラインはどこか

ここは
経営と現場を理解している人間の領域です。

AIは強力なツールですが、
設計者にはなれない。

まだまだ人が
やらないといけないことが山ほどあります。

これが現場での実感です。

28/04/2026

スタートアップが「突然止まる」のには理由があります。

私がコンサルとして支援してきた企業の中で、従業員30〜50名を超えたあたりで失速するケースが一定数あります。

そういう企業には共通点があります。

・契約：独占条項や損害賠償の見落とし

・資金繰り：キャッシュの可視化ができていない

・体制：規程はあるが運用されていない

いずれも「管理を後回しにしていた」結果です。

創業初期はプロダクトと営業に全振りすべき。

それは正しい。

しかし、あるタイミングを超えたら管理部門を「守り」から「攻め」に転換しなければ成長は止まります。

管理部門はコストではなく、「成長を止めない装置」です。

自分のスタートアップ（ファズ）でも、今まさにこれを実装中です。

支援する側から、される側になって改めてその重さを実感しています。

#スタートアップ #管理部門 #経営 #ファズ

21/04/2026

【会社が大きくならないのは社長が原因？それとも…】

起業直後は、社長が何でもやる場面があります。

営業もやる。採用もやる。資料も作る。資金調達もやる。管理部門も見る。これはある意味、当然です。

ただ、その成功体験を引きずってしまうと、会社はどこかで伸びなくなります。

よくあるのが、
「社長なんだから、全部わかっていないといけない」
「自分が一番できるから、自分でやった方が早い」
という状態です。

たしかに短期的には、その方が早いこともあります。でも中長期では、かなり危険です。

なぜなら、社長がボトルネックになるからです。

会社の規模は、社長の能力の上限ではなく、「どこまで任せられるかの上限」で決まることが多いと思っています。
ここで大事なのは、「任せる」と「丸投げ」は違う、ということです。

例えば、

「資金調達はお任せで」
「投資家紹介をお願いします」
「営業先を探して交渉しておいてください」

と、外部に丸ごと投げるのは違います。

資金調達も、営業も、事業開発も、会社の根幹です。ここを社長が考えなくなると、会社の軸がなくなります。

外部の専門家は使うべきです。

ただしそれは、「自分の代わりにやってもらう」ためではなく「意思決定の質を上げる」ためです。

一方で、社内のメンバーには、もっと任せるべきです。しかしここでも、もう一つ重要な視点があります。

任せる側だけでなく、任される側の姿勢も問われるということです。

・指示を待つだけ
・責任を持たない
・判断を上に戻すだけ

これでは、いくら任せても組織は回りません。

組織が成長する状態はこうです。

社長：何を握るか／何を任せるかを決める
社員：任された領域で考え、判断し、やり切る

この両方が揃って初めて、組織はスケールします。社長が全部やる会社も伸びませんが、任されても動かない組織も、同じように伸びません。

社長が考えるべきことは、全部を自分でやることではなく、

・何を自分で持つのか
・何を外部に助けてもらうのか
・何を社内に任せるのか

を整理することです。
そして社員側も、「任される側の責任」を理解することが求められます。

できることと、できないことを理解する。
できないことは、恥ではありません。
それを認めず、全部抱え込むこと。
あるいは、任されても引き受けないこと。

どちらも、組織にとってはリスクです。

強い組織は、
・任せられるトップ
・任されて動けるメンバー

この両方でできています。

強い社長は、万能な人ではなく、握るべきことと、任せるべきことを分けられる人

そして強い組織は、任された仕事を自分ごととしてやり切る人の集まり
だと思います。

07/04/2026

【スタートアップはとくかく「速く試す」ことが大事】



スタートアップでよくあるのが、

「もう少し詰めてから出そう」

「もう少し精度を上げてから聞こう」

という姿勢です。



でも、実務の現場で思うのは、スタートアップは100点を作るゲームではなく、60〜70点で走り出すゲームだということなんですよね。



なぜなら、スタートアップの事業は、まだ完成していないから、プロダクトも、営業の型も、収益モデルも、組織の作り方も、これから作っていくもの。



この状態で、細部を慎重に詰めようとしても、正直あまり意味がないと思うんですよね。



どれだけ丁寧に作っても、必ず漏れがあります。どれだけ綺麗に組み上げても、投資家、顧客、採用候補者、提携先など、外から見ればツッコミどころは必ず出てきます。



それは能力不足ではなく、スタートアップというものの構造上、仕方がないんです。



だから大事なのは、「完璧にしてから出すこと」ではなく、早く出して、早く聞いて、早く直すこと。



資料も

事業計画も

営業の提案も

採用の打ち出し方も



出す前に悩み続けるより、出して反応を見る方が早い。一人で考え続けるより、相手の反応から学ぶ方が深い。



慎重さが悪いわけではありませんが、スタートアップにおいては、慎重さがしばしば“前に進まない理由”になってしまいます。



遅い90点より、早い60点。そして、60点を70点、80点に変えていくスピードこそが、競争力になるんです。



走りながら整える。これは雑にやるという意味ではなく、現実から学ぶことを前提に進めるということです。



スタートアップは、頭の中だけで勝てるゲームではありません。市場に出して、反応を受けて、修正して、また出す。この繰り返しの速さが、そのまま会社の成長速度になると思っています。

23/03/2026

【ガバナンス軽視が引き起こす「信頼失墜」..現場にて】

「大きな不正があったわけではない」
それでも、信頼が一気に崩れる瞬間があります。

・営業が独自判断で条件を変更
・契約書の最終版が部門ごとに違う
・顧客への説明内容が担当者によってバラバラ

その結果、

「言っていることが毎回違う会社」
「誰に確認すればいいのかわからない会社」

という評価に..

クレームにはなっていない。しかし、静かに..

✔ 追加発注が止まる
✔ 紹介が生まれなくなる
✔ 競合に切り替えられる

という形で“信頼の毀損”が進みます。

実は、社内でも同じことが起きています。

・決裁ルールが曖昧
・例外対応が属人的
・「前もこうだったから」で進む判断

すると、

「あの人の判断ならOK」
「この人だと止まる」

という“人依存の組織”になります。

✔ 判断の再現性がない
✔ 責任の所在が曖昧
✔ トラブル時に誰も説明できない

状態です。

ガバナンスとは堅いルールではなく、「誰がやっても同じ説明ができる状態」を作ることです。

ー 現場で効く3つの対策 ー

① 「判断基準」を言語化する
・なぜその条件なのか
・どこまでが許容範囲か

② 「例外」を放置しない
・特例は必ず記録
・次に活かす（ルール化 or 禁止）

③ 「最終版」を一つにする
・契約書・資料・説明内容
・“最新版はこれ”を明確に

信頼は「積み上がる」のではなく、“ズレ”によって静かに崩れていきます。ガバナンスは、そのズレを防ぐための仕組みなんです。

18/03/2026

【経営者の背中を押す存在でありたい】

経営者と話していると、よく聞く言葉があります

「それ、やらないといけないのは分かってるんだけどね」

・規程整備
・ガバナンス
・体制づくり
・議事録やルールの整理

分かっている。でも、今は忙しい。今じゃない気がする。できれば後回しにしたい

その気持ち、正直よく分かります

私自身、経営の現場にいたからこそ思うのは、“分かっている”状態が一番しんどいということ

知らなければ、悩まない。でも分かっていると、ずっと頭の片隅に引っかかり続ける

だから私は、「正論を振りかざす人」ではなく、背中をそっと押す存在でありたいと思っています

・今やるべき最低限は何か
・どこまでやれば十分か
・今はやらなくていいことは何か

全部を一気にやる必要はない。でも、何も手をつけない状態だけは一番危ない

“そのうちやる”は、いつの間にか“もう遅い”に変わります

だからこそ、経営者が決断できる材料を整理し、現実的な一歩に落とし込む

それが、IPO準備担当者や管理部門、そして私たち支援側の役割だと思っています

「ちゃんとやりたい」

そう思っている経営者ほど、一人で抱え込みがちです

私は、その背中を押す存在でありたい。急かさず、でも止めずに

10/03/2026

【人が増えるほど感覚では回らなくなる】

創業初期の頃って、正直、感覚で回ります

・阿吽の呼吸
・その場の判断
・「まあ、いいか」で前に進む

それがスピードになっていたのも事実です。でも、人が増えてきたタイミングで、必ず壁にぶつかります

「言った・言ってない」
「それ、誰が決めたの？」
「前はOKだったのに…」

誰かが悪いわけじゃない。むしろ、みんな一生懸命。ただ、感覚で共有できる人数を超えただけ..

人が増える＝能力が分散するのではなく“判断の再現性”が下がる

・その判断、次も同じ条件なら同じ結論になるか
・担当者が変わっても同じ動きができるか
・後から「なぜそうしたか」を説明できるか

ここが崩れると、組織は一気に不安定になります。だから“仕組み”が要るんです

・ルール
・プロセス
・権限と責任
・意思決定の残し方

これはスピードを落とすためのものではなく、スピードを“保ち続ける”ための装置だと思っています

IPO準備や成長期に入った会社ほど、「仕組み＝管理部門の仕事」になりがちですが、本当は、経営の意思を、組織に正確に伝える翻訳装置なんです

総務・管理部門・IPO準備担当者の皆さんが会社を“次の段階”に押し上げていることをもっと評価されていいと思っています

感覚で回るフェーズを否定しない。でも、そこに留まり続けることはできない。その切り替えの痛みを知っている経営者は、仕組みを「敵」ではなく「味方」にできます

02/03/2026

【意思決定しているつもり..がIPO準備を止める】

「この意思決定、誰が・いつ・どの権限で決めたんでしたっけ？」

答えが、出てこない

・創業期からの慣習で進んでいた取引
・会議では話しているが、決議した記憶が曖昧
・議事録はあるが、「承認」の事実が書かれていない
・代表が“OKと言った気がする”で回っていた案件

現場は回っている。数字も立っている。問題なさそうに見える。それでもIPO準備は通りません

監査法人と証券会社から

「誰が意思決定したと説明できますか？」

この質問に、
✔ 議事録
✔ 決議内容
✔ 委任範囲
で答えられないと、その時点でストップします

・過去の意思決定を後追いで整理
・取締役会をやり直し
・関連する契約・規程も総点検

その結果、想定外に時間を失います

意思決定は
「したかどうか」ではなく
「説明できる形で残っているか」

創業期はスピード優先でいい。でも、成長期・IPO準備期に入ったら、

・誰が決めたのか
・どこで決めたのか
・何を一任したのか

ここを“書類で説明できる状態”にしておかないと、後で必ず止まります

総務・管理部門・IPO準備担当者の仕事は、
「決めること」ではなく
「決まったことを、後から証明できる形にすること」
だと思います

23/02/2026

【取締役会・株主総会の議事録“とりあえず作る”が一番危ない】

IPO準備や成長フェーズに入ると、取締役会・株主総会の議事録は「あとから誰かが見る前提の書類」になります。

実務でよく見るのは、こんなケースです。

・決議内容は書いてあるが、判断プロセスが抜けている
・議論の結果と委任範囲が曖昧
・“誰がどこまで責任を持つのか”が読み取れない

これ、後になって
✔ 監査
✔ 主幹事証券
✔ 投資家
✔ 法務DD
で必ず突っ込まれます。

実務上、次の4点を特に重視されます。

① 前提・背景が分かること
「なぜこの議題が出てきたのか」が1文でも書かれているか。

② 議論した事実が残っていること
全議事詳細は不要ですが、
「検討した」「議論を尽くした」という事実は必須。

③ 決議事項と委任事項を分けること
・何を承認したのか
・何を誰に一任したのか
ここが曖昧だと、後で非常に危険です。

④ “形式的に正しい”だけで満足しないこと
会社法上OKでも、IPO実務・ガバナンスの観点でNGな書き方はたくさんあります。

議事録は
✖ ただの事務作業ではなく、
✔ 経営判断の証拠
✔ ガバナンスの履歴
✔ 会社の成熟度を示す資料
です。

IPO準備担当者や総務責任者の方ほど、「議事録をどう作っているか」で会社の評価が変わる場面を、ぜひ知っておいてほしいと思います。

17/02/2026