合同会社 くれぁ・ふぉせった

28/04/2026

スタートアップが「突然止まる」のには理由があります。

私がコンサルとして支援してきた企業の中で、従業員30〜50名を超えたあたりで失速するケースが一定数あります。

そういう企業には共通点があります。

・契約：独占条項や損害賠償の見落とし

・資金繰り：キャッシュの可視化ができていない

・体制：規程はあるが運用されていない

いずれも「管理を後回しにしていた」結果です。

創業初期はプロダクトと営業に全振りすべき。

それは正しい。

しかし、あるタイミングを超えたら管理部門を「守り」から「攻め」に転換しなければ成長は止まります。

管理部門はコストではなく、「成長を止めない装置」です。

自分のスタートアップ（ファズ）でも、今まさにこれを実装中です。

支援する側から、される側になって改めてその重さを実感しています。

#スタートアップ #管理部門 #経営 #ファズ

21/04/2026

【会社が大きくならないのは社長が原因？それとも…】

起業直後は、社長が何でもやる場面があります。

営業もやる。採用もやる。資料も作る。資金調達もやる。管理部門も見る。これはある意味、当然です。

ただ、その成功体験を引きずってしまうと、会社はどこかで伸びなくなります。

よくあるのが、
「社長なんだから、全部わかっていないといけない」
「自分が一番できるから、自分でやった方が早い」
という状態です。

たしかに短期的には、その方が早いこともあります。でも中長期では、かなり危険です。

なぜなら、社長がボトルネックになるからです。

会社の規模は、社長の能力の上限ではなく、「どこまで任せられるかの上限」で決まることが多いと思っています。
ここで大事なのは、「任せる」と「丸投げ」は違う、ということです。

例えば、

「資金調達はお任せで」
「投資家紹介をお願いします」
「営業先を探して交渉しておいてください」

と、外部に丸ごと投げるのは違います。

資金調達も、営業も、事業開発も、会社の根幹です。ここを社長が考えなくなると、会社の軸がなくなります。

外部の専門家は使うべきです。

ただしそれは、「自分の代わりにやってもらう」ためではなく「意思決定の質を上げる」ためです。

一方で、社内のメンバーには、もっと任せるべきです。しかしここでも、もう一つ重要な視点があります。

任せる側だけでなく、任される側の姿勢も問われるということです。

・指示を待つだけ
・責任を持たない
・判断を上に戻すだけ

これでは、いくら任せても組織は回りません。

組織が成長する状態はこうです。

社長：何を握るか／何を任せるかを決める
社員：任された領域で考え、判断し、やり切る

この両方が揃って初めて、組織はスケールします。社長が全部やる会社も伸びませんが、任されても動かない組織も、同じように伸びません。

社長が考えるべきことは、全部を自分でやることではなく、

・何を自分で持つのか
・何を外部に助けてもらうのか
・何を社内に任せるのか

を整理することです。
そして社員側も、「任される側の責任」を理解することが求められます。

できることと、できないことを理解する。
できないことは、恥ではありません。
それを認めず、全部抱え込むこと。
あるいは、任されても引き受けないこと。

どちらも、組織にとってはリスクです。

強い組織は、
・任せられるトップ
・任されて動けるメンバー

この両方でできています。

強い社長は、万能な人ではなく、握るべきことと、任せるべきことを分けられる人

そして強い組織は、任された仕事を自分ごととしてやり切る人の集まり
だと思います。

07/04/2026

【スタートアップはとくかく「速く試す」ことが大事】



スタートアップでよくあるのが、

「もう少し詰めてから出そう」

「もう少し精度を上げてから聞こう」

という姿勢です。



でも、実務の現場で思うのは、スタートアップは100点を作るゲームではなく、60〜70点で走り出すゲームだということなんですよね。



なぜなら、スタートアップの事業は、まだ完成していないから、プロダクトも、営業の型も、収益モデルも、組織の作り方も、これから作っていくもの。



この状態で、細部を慎重に詰めようとしても、正直あまり意味がないと思うんですよね。



どれだけ丁寧に作っても、必ず漏れがあります。どれだけ綺麗に組み上げても、投資家、顧客、採用候補者、提携先など、外から見ればツッコミどころは必ず出てきます。



それは能力不足ではなく、スタートアップというものの構造上、仕方がないんです。



だから大事なのは、「完璧にしてから出すこと」ではなく、早く出して、早く聞いて、早く直すこと。



資料も

事業計画も

営業の提案も

採用の打ち出し方も



出す前に悩み続けるより、出して反応を見る方が早い。一人で考え続けるより、相手の反応から学ぶ方が深い。



慎重さが悪いわけではありませんが、スタートアップにおいては、慎重さがしばしば“前に進まない理由”になってしまいます。



遅い90点より、早い60点。そして、60点を70点、80点に変えていくスピードこそが、競争力になるんです。



走りながら整える。これは雑にやるという意味ではなく、現実から学ぶことを前提に進めるということです。



スタートアップは、頭の中だけで勝てるゲームではありません。市場に出して、反応を受けて、修正して、また出す。この繰り返しの速さが、そのまま会社の成長速度になると思っています。

23/03/2026

【ガバナンス軽視が引き起こす「信頼失墜」..現場にて】

「大きな不正があったわけではない」
それでも、信頼が一気に崩れる瞬間があります。

・営業が独自判断で条件を変更
・契約書の最終版が部門ごとに違う
・顧客への説明内容が担当者によってバラバラ

その結果、

「言っていることが毎回違う会社」
「誰に確認すればいいのかわからない会社」

という評価に..

クレームにはなっていない。しかし、静かに..

✔ 追加発注が止まる
✔ 紹介が生まれなくなる
✔ 競合に切り替えられる

という形で“信頼の毀損”が進みます。

実は、社内でも同じことが起きています。

・決裁ルールが曖昧
・例外対応が属人的
・「前もこうだったから」で進む判断

すると、

「あの人の判断ならOK」
「この人だと止まる」

という“人依存の組織”になります。

✔ 判断の再現性がない
✔ 責任の所在が曖昧
✔ トラブル時に誰も説明できない

状態です。

ガバナンスとは堅いルールではなく、「誰がやっても同じ説明ができる状態」を作ることです。

ー 現場で効く3つの対策 ー

① 「判断基準」を言語化する
・なぜその条件なのか
・どこまでが許容範囲か

② 「例外」を放置しない
・特例は必ず記録
・次に活かす（ルール化 or 禁止）

③ 「最終版」を一つにする
・契約書・資料・説明内容
・“最新版はこれ”を明確に

信頼は「積み上がる」のではなく、“ズレ”によって静かに崩れていきます。ガバナンスは、そのズレを防ぐための仕組みなんです。

18/03/2026

【経営者の背中を押す存在でありたい】

経営者と話していると、よく聞く言葉があります

「それ、やらないといけないのは分かってるんだけどね」

・規程整備
・ガバナンス
・体制づくり
・議事録やルールの整理

分かっている。でも、今は忙しい。今じゃない気がする。できれば後回しにしたい

その気持ち、正直よく分かります

私自身、経営の現場にいたからこそ思うのは、“分かっている”状態が一番しんどいということ

知らなければ、悩まない。でも分かっていると、ずっと頭の片隅に引っかかり続ける

だから私は、「正論を振りかざす人」ではなく、背中をそっと押す存在でありたいと思っています

・今やるべき最低限は何か
・どこまでやれば十分か
・今はやらなくていいことは何か

全部を一気にやる必要はない。でも、何も手をつけない状態だけは一番危ない

“そのうちやる”は、いつの間にか“もう遅い”に変わります

だからこそ、経営者が決断できる材料を整理し、現実的な一歩に落とし込む

それが、IPO準備担当者や管理部門、そして私たち支援側の役割だと思っています

「ちゃんとやりたい」

そう思っている経営者ほど、一人で抱え込みがちです

私は、その背中を押す存在でありたい。急かさず、でも止めずに

10/03/2026

【人が増えるほど感覚では回らなくなる】

創業初期の頃って、正直、感覚で回ります

・阿吽の呼吸
・その場の判断
・「まあ、いいか」で前に進む

それがスピードになっていたのも事実です。でも、人が増えてきたタイミングで、必ず壁にぶつかります

「言った・言ってない」
「それ、誰が決めたの？」
「前はOKだったのに…」

誰かが悪いわけじゃない。むしろ、みんな一生懸命。ただ、感覚で共有できる人数を超えただけ..

人が増える＝能力が分散するのではなく“判断の再現性”が下がる

・その判断、次も同じ条件なら同じ結論になるか
・担当者が変わっても同じ動きができるか
・後から「なぜそうしたか」を説明できるか

ここが崩れると、組織は一気に不安定になります。だから“仕組み”が要るんです

・ルール
・プロセス
・権限と責任
・意思決定の残し方

これはスピードを落とすためのものではなく、スピードを“保ち続ける”ための装置だと思っています

IPO準備や成長期に入った会社ほど、「仕組み＝管理部門の仕事」になりがちですが、本当は、経営の意思を、組織に正確に伝える翻訳装置なんです

総務・管理部門・IPO準備担当者の皆さんが会社を“次の段階”に押し上げていることをもっと評価されていいと思っています

感覚で回るフェーズを否定しない。でも、そこに留まり続けることはできない。その切り替えの痛みを知っている経営者は、仕組みを「敵」ではなく「味方」にできます

02/03/2026

【意思決定しているつもり..がIPO準備を止める】

「この意思決定、誰が・いつ・どの権限で決めたんでしたっけ？」

答えが、出てこない

・創業期からの慣習で進んでいた取引
・会議では話しているが、決議した記憶が曖昧
・議事録はあるが、「承認」の事実が書かれていない
・代表が“OKと言った気がする”で回っていた案件

現場は回っている。数字も立っている。問題なさそうに見える。それでもIPO準備は通りません

監査法人と証券会社から

「誰が意思決定したと説明できますか？」

この質問に、
✔ 議事録
✔ 決議内容
✔ 委任範囲
で答えられないと、その時点でストップします

・過去の意思決定を後追いで整理
・取締役会をやり直し
・関連する契約・規程も総点検

その結果、想定外に時間を失います

意思決定は
「したかどうか」ではなく
「説明できる形で残っているか」

創業期はスピード優先でいい。でも、成長期・IPO準備期に入ったら、

・誰が決めたのか
・どこで決めたのか
・何を一任したのか

ここを“書類で説明できる状態”にしておかないと、後で必ず止まります

総務・管理部門・IPO準備担当者の仕事は、
「決めること」ではなく
「決まったことを、後から証明できる形にすること」
だと思います

23/02/2026

【取締役会・株主総会の議事録“とりあえず作る”が一番危ない】

IPO準備や成長フェーズに入ると、取締役会・株主総会の議事録は「あとから誰かが見る前提の書類」になります。

実務でよく見るのは、こんなケースです。

・決議内容は書いてあるが、判断プロセスが抜けている
・議論の結果と委任範囲が曖昧
・“誰がどこまで責任を持つのか”が読み取れない

これ、後になって
✔ 監査
✔ 主幹事証券
✔ 投資家
✔ 法務DD
で必ず突っ込まれます。

実務上、次の4点を特に重視されます。

① 前提・背景が分かること
「なぜこの議題が出てきたのか」が1文でも書かれているか。

② 議論した事実が残っていること
全議事詳細は不要ですが、
「検討した」「議論を尽くした」という事実は必須。

③ 決議事項と委任事項を分けること
・何を承認したのか
・何を誰に一任したのか
ここが曖昧だと、後で非常に危険です。

④ “形式的に正しい”だけで満足しないこと
会社法上OKでも、IPO実務・ガバナンスの観点でNGな書き方はたくさんあります。

議事録は
✖ ただの事務作業ではなく、
✔ 経営判断の証拠
✔ ガバナンスの履歴
✔ 会社の成熟度を示す資料
です。

IPO準備担当者や総務責任者の方ほど、「議事録をどう作っているか」で会社の評価が変わる場面を、ぜひ知っておいてほしいと思います。

17/02/2026

03/02/2026

合同会社くれぁふぉせったは、
社内に法務部門を持たない企業の「社外法務責任者」として支援を行っています。

・契約書レビューが後回しになる
・法務判断が経営判断とズレる
・結局、誰が責任者かわからない

こうした状態を「仕組み」と「実務」で埋めるのが役割です。

動画では、私たちの立ち位置をコンパクトにまとめました。
👇（動画）

※ 法律相談だけで終わらない法務支援をお探しの方に届けば嬉しいです。

30/01/2026

#ファズ #猫