池本克之（組織学習経営コンサルタント）

池本克之（組織学習経営コンサルタント） 「自ら課題を発見し、解決策を考えて、実行していく」学びで組織を成長? Japan 代表理事

【組織学習経営】とは…
自ら課題を発見し、解決策を考えて、実行して行く、学びで組織を成長させるメソッドです。


■池本克之にできること

1.社内の人間関係を新たに構築すること
[現実に起こっていること]
何をすればいいのかが分かっても人間関係がうまくいっていないと、
何も起きないか起きても期待しているスピードの半分以下であること
が多い。

2.社長の想いを明確にして社員に伝えること
[現実に起こっていること]
社長が何を求めているのかわからないので何もしない、
もしくは社長の顔色を見ながらやるので期待している成果の半分
以下であることが多い。

3.業績にブレークスルーを起こす戦略アイデアを提供すること
[現実に起こっていること]
戦略に具体性がない。現実できる気がしない。何年も同じような
戦略ばかりで進歩が感じられない。社長の理想論が社員には
空回りしているように見える。

4.戦略を実行するしくみを創ること
[現実に起こっていること]
戦略があっても誰も本気で実行していない。期末ギリギリになって
からの帳尻合わせが恒例行事になっている。
業績にブレークスルーが起こる戦略を立てても実行されなければ
価値はない。

5.繰り返し続けられるしくみを創ること
[現実には起こりにくい＝ほとんど行われないから]
立てた戦略を実行すれば成功するほど世の中甘くない。
できたこと、できなかったことから、次の戦略を立てて実行に移す。
成功の秘訣は成功するまでやること。


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コンサルタントとして困っている人を助けて喜んでもらえる、貢献できるっていうことに喜びに感じる。

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〒150-0013　
東京都渋谷区恵比寿1丁目24-15 シエルブルー恵比寿EAST6F
株式会社パジャ・ポス　代表取締役
株式会社社長の勉強法　代表取締役
上海芭佳宝石貿易有限公司 董事長総経理
NPO法人Are You Happy?

15/09/2026

「自分の事業を外から見てみる」

　
経営者は、
自分の事業を毎日見ている。

だからこそ、
会社のことは誰よりも分かっている。
そう思いやすい。

しかし、
毎日見ているからこそ、
見えなくなっているということもある。

長年やっている仕事ほど、
「これが普通」
「これくらいは分かるだろう」
という思い込みが増えていく。

例えば、
自社の商品について考えるときも、
社長は商品の良さを知っている。

開発した理由も知っている。
苦労したことも知っている。

だから、
お客様にも
その価値が伝わっていると思ってしまう。

しかし、
初めて商品を見る人には、
まったく違って見えるかもしれない。

ここで必要なのが、
自分の事業を外から見る視点である。

・お客様だったら、
この商品を本当に欲しいと思うだろうか？
・初めてホームページを見た人に、
何の会社なのか伝わるだろうか？
・社員ではない人が、
この会社で働きたいと思うだろうか？

競合会社の社長が見たら、
この事業の弱点をどこだと考えるだろうか。

こうやって、
自分を一度「外側」に置いてみる。

すると、今まで当たり前だと思っていたことが、
違って見えてくる。

経営者にとって怖いのは、
問題があることではない。

問題があるのに、
問題だと認識できないことである。

特に、
売上がある程度立っている会社ほど、
この危険がある。

「今までこれでやってきた」
という成功体験が、
外から見る視点を奪ってしまう。

だから私は、
定期的に自分の事業を
第三者の目で見ることが必要だと思っている。

お客様の声を見る。
社員に聞く。
競合の商品を実際に買ってみる。
自社のホームページを、
初めて見る人のつもりで見てみる。

そして、信頼できる人に
「この会社の弱いところはどこですか」
と聞いてみる。

耳の痛い話ほど、
経営には価値がある。

経営者が見るべきなのは、
自分が見たい会社の姿ではない。

外から見たときに、
自社がどう見えているのか。

そこに、
次の成長のヒントがある。

今日、初めて自社を知ったお客様のつもりで、
自社の商品、ホームページ、
営業、接客を見たら、
「この会社から買いたい」と
本当に思うだろうか？

一呼吸おいて客観的に見てみる。

こういう時間も大切。

「仕組みを増やせば、いいわけではない」会社の中に、いろいろな仕組みを作っている会社がある。評価制度、人事シート、1on1、目標管理、360度評価、スキル管理、社員研修、従業員サーベイなど。今は、これらを自社だけで作らなくても、外部のコンサル...
09/09/2026

「仕組みを増やせば、いいわけではない」

会社の中に、
いろいろな仕組みを
作っている会社がある。

評価制度、人事シート、1on1、
目標管理、360度評価、スキル管理、
社員研修、従業員サーベイなど。

今は、これらを自社だけで作らなくても、
外部のコンサルタントや
クラウドサービスを使って導入できる。

人事評価と1on1を連動させたり、
AIで1on1ができるツールもある。
スキルや研修まで管理できるサービスもある。

ところが、経営者から相談を受けていると、
よくこんな話を聞く。

「いろいろ作ったんですが、使えていません」
「評価制度は使っていますが、現状とあっていません」
「いろいろな仕組みはほとんど動いていません」

私は、ここに経営上の大きな問題が
あると考えている。

仕組みは、作っただけでは何の価値もない。

人事シートが立派でも、
誰も見返さなければただの書類。

1on1を導入しても、上司が部下の話を聞かず、
自分ばかり話していたら、
「1on1をやった」という記録が残るだけだ。

研修制度を作っても、
研修を受けた社員の仕事が変わらなければ、
会社にとっては投資ではなく
「費用」になってしまう。

つまり、
「仕組みがある」ことと
「仕組みが機能している」ことは、
まったく違うのである。

さらに問題なのは、
会社の中に仕組みが点在しているケースだ。

評価制度は評価制度、
人事シートは人事シート、
研修は研修、
1on1は1on1。

それぞれは存在している。
しかし、それらが会社の経営方針や
社員の行動とつながっていない。

これでは社員からすれば、
結局、何を基準に仕事をすればいいのか、、
が分からない。

経営者としては、
”こんなに仕組みを作ったのだから、
うちはちゃんとしている”
と思ってしまう。

しかし社員から見れば、
使われていない仕組みは
存在していないのと同じである。

仕組みを増やすことに熱心な会社ほど、
「仕組みを作ること」が目的になっていることがある。

本当に必要なのは、
新しい仕組みを次々に増やすことではない。

今ある仕組みが、現場で使われているか。
社員の判断や行動につながっているか。

そして、
会社が目指す方向と一貫しているか。

そこを確認することである。

仕組みは、多ければいいわけではない。

一つでも、
社員が理解し、
毎日の仕事で使い、
判断の基準になっているなら、

その方がはるかに価値がある。

外部のサービスを使うことも悪くない。

むしろ、自社で一から作るより、
専門家や既存のサービスを活用した方が
早い場合もある。

しかし、導入しただけで安心してはいけない。

経営者の仕事は、
「何を導入するか」だけではない。

導入したものが、
本当に会社の中で使われているか、を
確認することである。

仕組みは、作った瞬間に完成するのではない。

現場で使われ、
社員の行動が変わり、
会社の成果につながって、
はじめて仕組みになるのである。

07/09/2026

「異常気象は、もう「異常」ではない」

　
2026年の夏も、
「今年も天候がおかしい」と
感じることが多かった。

気温は非常に高く、
一方で急に涼しくなる日もあった。
そして、記録的な大雨や台風も起きている。

気象庁によれば、
2026年夏の日本の平均気温は
平年より1.02℃高く、
1898年の統計開始以降で5番目の高さだった。

こうした天候は、
もう一時的な「異常」として
片づけない方がよさそうだ。

これからも私たちは、
こうした気候と付き合いながら
仕事をしていくことになる。

そう考えると、
変えるべきなのは天候ではない。

私たちの仕事のやり方である。

例えば、
大雨で交通が止まる。
猛暑で外に出ることが難しくなる。
台風で予定していた仕事ができなくなる。

以前なら、
「予定どおりにできないのは困る」
と考えていた。

しかしこれからは、
「できない状況になったら、どうするか」
をあらかじめ考えておく必要がある。

これは天候だけの話ではない。

AIもそうだ。
今、多くの業界で起きている人手不足もそうだ。
市場の変化もそうである。

これからの経営では、
「今までこうだったから」という前提が
どんどん崩れていく。

だからこそ経営者は、
変化が起きてから慌てるのではなく、
変化することを前提に会社をつくる必要がある。

仕事を一つの方法に依存しない。
一人の社員に依存しない。
一つの販売方法に依存しない。

そして、
「もしこれができなくなったら？」
という前提で、会社の仕組みをつくっておく。

人は、何も起きていないときには、
今のやり方を変えようとは思わない。

しかし環境が変われば、
昨日までの正解が通用しなくなる。

経営に近道はない。

だからこそ、
変化に合わせて小さく改善し続けることが
重要なのである。

天候をコントロールすることはできない。

しかし、
天候が変わったときに
どう動くかは決められる。

これからの経営に必要なのは、
未来を正確に当てる能力ではない。

予想と違うことが起きても、
すぐに対応できる会社をつくることである。

変化を恐れるのではなく、
変化することを前提にする。

それが、
これからの時代を生き抜く経営なのである。

「経営者の判断軸」突然ですが、あなたは、何を軸にものごとを判断していますか？経営をしていると、判断に迷う場面がたくさんある。社員の意見もある。お客様の要望もある。取引先との関係もある。もちろん、自分自身の気持ちもある。すべてを考えていたら、...
04/09/2026

「経営者の判断軸」

突然ですが、
あなたは、
何を軸にものごとを判断していますか？

経営をしていると、
判断に迷う場面がたくさんある。

社員の意見もある。
お客様の要望もある。
取引先との関係もある。

もちろん、
自分自身の気持ちもある。
すべてを考えていたら、
なかなか決められないものだ。

私は、社長の判断には
「軸」が必要だと考えている。

その軸は
「この判断が会社にとって、
本当に良いのか」ということである。

もちろん短期的な利益だけを見る
という意味ではない。

・会社の価値観に合っているか。
・お客様に提供する価値を守れているか。
・社員が安心して働ける会社を
つくれているか。

そして、
この会社を5年後、10年後も続けていけるか。
そこまで考える必要がある。

ところが、社長が判断を迷うとき、
「誰がどう思うか」を
軸にしてしまうことがある。

社員に嫌われないだろうか、
お客様に怒られないだろうか、
社員が辞めないだろうか、
周りからどう見られるだろうか、、

しかし、これらを軸にすると、
経営判断はどんどんぶれていく。

会社にとって必要なことでも、
誰かが嫌がるならやらない。
本当は変えなければいけないことでも、
反対されるから先送りする。

その結果、会社にとって一番大切な判断が
できなくなる。

社長は人気者になるために
経営しているわけではない。

会社を成長させ、
存続させるために
経営しているのである。

だから、時には嫌われる判断も
必要になる。

社員にとって耳の痛いことを
言わなければならないこともある。
やめたほうがいい仕事を
やめることもある。

お金をかけるべきところには使う。
逆に、無駄なものはやめる。

人についても同じである。
頑張っているから残す。
長く働いているから守る。
仲がいいから任せる。

そういう感情だけで
判断してはいけない。

その人が会社にとって必要なのか。

その役割を任せることが、
会社の将来につながるのか。

そこを見る。

もちろん人を大切にすることは必要である。

しかし、人を大切にすることと、
何でも本人の希望どおりにすることは違う。

会社を守ることも、
社員を守ることの一つだからである。

私は、社長の判断で一番大切なのは、
「自分がどうしたいか」でも、
「みんながどう思うか」でもなく、

”会社にとって、何が正しいか”
だと思っている。

そして「会社にとって正しい」とは、
目先だけを見ることではない。

会社の価値観に照らして、
お客様に価値を届け、
社員が働ける環境をつくり、
利益を出し、
将来も続けていけること。

この全体を見ることである。

社長は、最後は一人で決めなければならない。

だからこそ、判断のたびに
気分が変わってはいけない。

その日の感情や、
相手の反応で
決めることが変わる会社は弱い。

判断に迷ったら、
自分にこう問いかければいい。

「この判断は、
会社を強くするのか。」

「会社を将来につなげるのか。」

そして、
「自社の価値観に反していないか。」

この軸があれば、
嫌われるかもしれない判断でも決められる。

社長の仕事は、
全員に好かれることではない。

会社にとって必要なことを見極め、
責任を持って決めることである。

経営者が判断の軸を持つ。

それだけで、
会社はぶれにくくなる。

31/08/2026

「慌てるな、急げ」

この言葉を聞いて、
少し矛盾していると思うかもしれない。

しかし、経営では、この両方が必要である。

この言葉は、弊社のCCS（企業の価値観をまとめている
ルールブック）にも
「社長が社員に求めること」の項目に記載している。
私はとてもこの言葉を重要と考えているからだ。

2011年の東日本大震災のときの
トヨタの対応は素晴らしかった。
まさに「慌てるな、急げ」である。

震災直後、トヨタはすぐに対策組織を立ち上げた。

ただし、慌てて工場の復旧だけを
急いだわけではない。
まず従業員と家族の安全を確認し、
被災状況やサプライヤーの状況を把握した。

そのうえで優先順位を決め、
2011年3月17日には、被災地の復旧などに
必要な補修部品の生産を優先して再開した。

つまり、状況を冷静に見ながら、
決めたことは速く実行したのである。

私は、ここに「経営の大事なポイント」があると思う。

経営をしていると、毎日のように問題が起こる。

売上が落ちる。
社員が辞める。
お客様からクレームが入る。
予定どおりに仕事が進まない。

そんなとき、
経営者が慌てると、会社全体が慌てる。

経営者が「どうしよう」となれば、
社員も不安になる。

そして、目の前の問題を何とかすることばかりに
意識が向いてしまう。

だから私は、
何か問題が起きたときほど、
一度立ち止まることが大切だと思っている。

「いま、本当に急がなければならないことは何か？」
「逆に、少し待ってもいいことは何か？」
「そもそも、この問題を解決することが、
本当に会社にとって重要なのか？」

すべてを急ぐ必要はない。
急ぐべきものと、
急がなくていいものを分けることが重要だ。

ところが、
経営者は真面目なタイプであるほど、
全部を自分で何とかしよう、、としてしまう。

「あれもやらなければ」
「これも早くやらなければ」
「早くやるなら自分が動けばいい」
となる。

その結果、
本当に重要なことに時間を使えなくなる。

私は、経営者の仕事は「忙しく動くこと」ではなく、
「何に時間を使うかを決めること」だと思う。

そして、もう一つ大切なのが、
”平時の準備”である。

トヨタが震災時に動けたのも、
何もないところから、
その場で考えたからではない。

普段から仕組みや関係性をつくり、
情報を集め、
備えていたからこそ、
非常時にも判断して動くことができた。

これは中小企業でも同じ。

問題が起きてから
「どうしよう」と考えるのでは遅い。

社員が突然辞めたらどうするのか。
売上が大きく落ちたらどうするのか。
社長が仕事をできなくなったらどうするのか。

普段から考えておけば、
いざというときに慌てずに済む。

「慌てるな、急げ」とは、
ゆっくりやれ、ということではない。
焦って何でもやれ、ということでもない。

冷静に考える。
優先順位を決める。
そして、決めたら速く動く。

経営者に必要なのは、
何でも急ぐことではない。

「何を急ぐべきか」を見極める力なのである。

「”何でも言っていいよ”が、社員を黙らせる」　心理的安全性の高い職場にしたい、そう口にする経営者は増えた。しかし、毎日の現場を振り返ってみてほしい。本当に社員は、本音を言えているだろうか。上司の顔色をうかがい、波風を立てないように沈黙してい...
24/08/2026

「”何でも言っていいよ”が、社員を黙らせる」

　
心理的安全性の高い職場にしたい、

そう口にする経営者は増えた。

しかし、毎日の現場を振り返ってみてほしい。
本当に社員は、本音を言えているだろうか。

上司の顔色をうかがい、
波風を立てないように沈黙していないだろうか。

多くの会社で起きているのは、
「何でも言っていいよ」という言葉の裏にある、
「でも、異論は認めない」という
静かなプレッシャーである。

しかもこれは
社長と幹部の間だけの問題ではない。

部下はリーダーにものを言えず、
リーダーは部長に意見を飲み込み、
その部長もまた、社長の顔色をうかがっている。

組織のあらゆる階層で、
「上の人に嫌われたくない」
「波風を立てたくない」
という忖度の連鎖が起きている。

そして、
トップの顔色をうかがう幹部たちの姿を、
一般社員はしっかり見ている。

上の階層が本音でぶつかれず、
ただ上の指示に「はい」と頷くだけの
イエスマンになっている会社に、
本当の意味での
”心理的安全性”など生まれるはずがない。

心理的安全性とは、
みんなが仲良く馴れ合うことではない。
何でも言いたいことを言うだけの、
責任のないおしゃべりの場でもない。

本当の心理的安全性とは、

「どれだけ厳しい意見を言っても、
人格を否定されない」
「失敗を報告しても、
責められるのではなく次に進める」

そう思える、揺るぎない信頼である。

だからこそ、まず社長やリーダー自身が、
身近な部下や幹部からの直言や異論を
歓迎しなければならない。

自分にとって耳の痛い意見を言った人を守る。
挑戦した結果の失敗を責めない。

そして、異論が出たときに、
「なぜそう考えたのか」と真正面から向き合う。

そこには、
経営者自身の覚悟が必要である。

心理的安全性は、
制度やスローガンを掲げるだけではつくれない。
上にいる人間が、
「自分に対しても本音を言っていい」と
日々の行動で示して、初めて組織に根づいていく。

あなたの会社にあるのは、
本当に前を向いて意見を言える安全性だろうか？
それとも、
上の顔色をうかがう上下関係が幾重にも重なった、
「静かな独裁」だろうか？

一度、組織の縦のつながりと、
現場の空気を確認してみてほしい。

22/08/2026

「AIを使えば、業務は効率化できる」

2026年の今、
AIを使うこと自体は、もう特別なことではない。

文章を作る。
資料を整理する。
議事録をまとめる。
データを分析する。

これまで人が時間をかけていた仕事の中にも、
AIに任せられるものはかなり増えた。

だからこそ、まず大切なのは、
自分たちの業務を客観的に見てみることだと思っている。

「この仕事は、本当に今のやり方でいいのか。」
「AIを使えば、もっと効率よくできないか。」
「そもそも、この作業自体をなくせないか。」

一度立ち止まって見直し、
必要であれば、改めて仕事のやり方そのものを作り直す。

ただ、ここで勘違いしてはいけない。

AIがすべてやってくれるわけではない。

重要なのは、
AIを使う側の人間である。

どんな業務なのか。
どういう構造になっているのか。
最終的にどんな結果を求めているのか。

そして、
どこまでをAIに任せ、
どこからを人間が判断するのか。

これを決めるのは人間である。

弊社でも、
全社員がAIを積極的に使っている。

一方で、20代の社員は、
AI頼みになってしまうところもある。

「AIに聞けば答えが出る」
「AIがそう言っているから正しい」

となってしまうと、話は違ってくる。

そこで私は、
若い社員には答えを教えるより、
質問をするようにしている。

「そもそも、この仕事の目的は何だ？」
「なぜ、この作業が必要なのか？」
「AIに任せるなら、どこまで任せられるか？」
「そのAIの答えを、あなたはどう判断する？」

AIを使う技術だけを教えても、
AIに使われる人になってしまう。

大切なのは、
AIを使いながらも自分で考え、
判断する力を身につけることだ。

業務効率化とは、
単純に作業時間を減らすことではない。

人間がやらなくていい仕事をAIに任せ、
人間にしかできない判断や仕事に時間を使うこと。

そのためには、
仕事の目的と構造を理解していなければならない。

だから私は、
「AIで何ができるか」だけを考えるのではなく、

「この仕事で、最終的に何を実現したいのか。」

そこから逆算して、
業務そのものを見直すことが大切だと思っている。

AIを使える人と、
AIを使って成果を出せる人は違う。

これから求められるのは、
AIに答えを出してもらう人ではない。

AIを使いこなし、
最後は自分の頭で判断し、
結果に責任を持てる人である。

20/08/2026

「遠慮と配慮」

最近、経営者と話していて
感じることがある。

社員に対して、
少し遠慮しすぎている、ということだ。

「強く言って、辞められたら困る」
「今は採用も難しいから、
社員の気持ちは大事にしたい」

もちろん、その気持ちはよく分かる。

人が採れない時代である。
せっかく育てた社員に辞められることも、
会社にとって大きな痛手になるからだ。

だから、
社員の意見を聞くことは大切である。

しかし、社員に辞められることを恐れるあまり、
経営者が判断をためらうようになったら、
それは別の問題である。

社員全員に納得してもらってから
会社を動かそうとすると、
何も決まらなくなる。

新しいことを始めるときも、
組織を変えるときも、
必ず反対意見は出る。

だからこそ、
経営者はきちんと説明しなければならない。

必要であれば、数字を示す。
売上がどうなっているのか。
利益がどう変化しているのか。

このまま何もしなければ、
会社がどうなるのか。

感情ではなく、
事実をもとに話すことで、
理解してもらえることもある。

それでも納得しない人はいる。
そのとき、
最後に判断するのは経営者である。

社員の声を聞くことと、
社員の言う通りに経営することは違う。

社員を大切にすることと、
社員に遠慮することも違う。

会社を守るために必要なことなら、
嫌われる覚悟を持って決めなければならない。

「辞められたら困るから」と、
必要な判断まで先送りしていたら、
やがて会社そのものが困ることになる。

経営者の仕事は、
全員に納得してもらうことではない。

意見を聞き、数字を見て、考える。

そして最後は、責任を持って決める。

人手不足の時代だからこそ、
社長には「遠慮」と「配慮」を
混同しない強さが必要なのである。

「あなたは、何に悩んでいるのか」　先日、ある社長と話をしていた。「最近、何となく会社のことが気になるんです」そう言うので、何が気になるのか聞いてみると、なかなか答えが出てこない。社員のことなのか。売上のことなのか。採用のことなのか。それとも...
19/08/2026

「あなたは、何に悩んでいるのか」

　
先日、ある社長と話をしていた。

「最近、何となく会社のことが気になるんです」

そう言うので、
何が気になるのか聞いてみると、
なかなか答えが出てこない。

社員のことなのか。
売上のことなのか。
採用のことなのか。
それとも、これからの会社の方向性なのか。

本人にも、はっきりとは分からないのである。

経営者の悩みはつきない。

だからこそ
「何となく不安だ」という状態のままにしてはいけない。

私は、その社長に
「気になっていることを
全部書き出してみてください」と伝えた。

社員について気になること。
数字について気になること。
お客様について気になること。
自分自身について気になること。

小さなことでも構わない。

すると、いくつか書き出したところで、
ある傾向が見えてきた。

実は会社全体が悪いのではない。
目の前の、ある一つの問題が
ずっと頭の片隅に残っていたのである。

いろいろ書き出してみたら
「5年後、10年後に会社をどうしたいのか」という
もっと大きなテーマが出てくることもあるだろう。

悩みは、具体的なことかもしれない。
壮大なことかもしれない。

大切なのは、
漠然としたまま抱え続けないこと。

書き出せば、見えてくる。
見えてくれば、考えられる。
考えられれば、次の一手を決められる。

経営者の仕事は、
悩まないことではない。

自分が何に悩んでいるのかを明確にし、
その悩みと向き合い、
とにかく前に進むことである。

17/08/2026

「日常とは、何なのか」

そんなことを考えさせられる出来事が、
続いている。

千葉の豪雨や熊本の地震。
海外でもハワイのハリケーン、
欧州の熱波など、
各地で自然災害や異常な気象が起きている。

もちろん、
災害そのものを
私たちの力で止めることはできない。

だからこそ大切なのが「備え」だということを
出来事から学ぶ。
災害が起きてから慌てて準備するのではなく、
何も起きていない平常時に、
できることを考えておく。

非常食や水を用意する。
避難場所を確認する。
家族との連絡方法を決めておく。

仕事であれば、誰か一人がいなくても
業務が止まらない仕組みをつくっておく。

そして、
もう一つ大切なのが
「平常心を保つこと」である。

想定外のことが起きたとき、人は焦る。
焦れば判断を誤る。

だからこそ、平常時から考え、
準備しておくことが、
いざというときの冷静な判断につながる。

起きる出来事を、
ただ「大変だった」で終わらせてはいけない。
そこから何を学び、次に何を変えるのか。

災害も、仕事も同じである。
「自分には起きない」はない。

今だからこそ、見直すことが必要だ。

備えるとは、未来を怖がることではない。

未来に何が起きても、
自分たちが落ち着いて
動けるようにしておくことだ。

だからこそ、今、
自分たちの「備え」を
今いちど見直しておきたい。

熊本、千葉で被災された皆さまに
心よりお見舞い申し上げます。
一日も早く、平穏な日常が戻ることを願っています。

住所

恵比寿1丁目24‒15 シエルブルー恵比寿EAST6階
Shibuya-ku, Tokyo
1350042

営業時間

月曜日 09:30 - 17:00
火曜日 09:30 - 18:30
水曜日 09:30 - 18:30
木曜日 09:30 - 18:30
金曜日 09:30 - 18:30

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