池本克之（組織学習経営コンサルタント）

池本克之（組織学習経営コンサルタント） 「自ら課題を発見し、解決策を考えて、実行していく」学びで組織を成長? Japan 代表理事

【組織学習経営】とは…
自ら課題を発見し、解決策を考えて、実行して行く、学びで組織を成長させるメソッドです。


■池本克之にできること

1.社内の人間関係を新たに構築すること
[現実に起こっていること]
何をすればいいのかが分かっても人間関係がうまくいっていないと、
何も起きないか起きても期待しているスピードの半分以下であること
が多い。

2.社長の想いを明確にして社員に伝えること
[現実に起こっていること]
社長が何を求めているのかわからないので何もしない、
もしくは社長の顔色を見ながらやるので期待している成果の半分
以下であることが多い。

3.業績にブレークスルーを起こす戦略アイデアを提供すること
[現実に起こっていること]
戦略に具体性がない。現実できる気がしない。何年も同じような
戦略ばかりで進歩が感じられない。社長の理想論が社員には
空回りしているように見える。


4.戦略を実行するしくみを創ること
[現実に起こっていること]
戦略があっても誰も本気で実行していない。期末ギリギリになって
からの帳尻合わせが恒例行事になっている。
業績にブレークスルーが起こる戦略を立てても実行されなければ
価値はない。

5.繰り返し続けられるしくみを創ること
[現実には起こりにくい＝ほとんど行われないから]
立てた戦略を実行すれば成功するほど世の中甘くない。
できたこと、できなかったことから、次の戦略を立てて実行に移す。
成功の秘訣は成功するまでやること。


----------

コンサルタントとして困っている人を助けて喜んでもらえる、貢献できるっていうことに喜びに感じる。

----------

〒150-0013　
東京都渋谷区恵比寿1丁目24-15 シエルブルー恵比寿EAST6F
株式会社パジャ・ポス　代表取締役
株式会社社長の勉強法　代表取締役
上海芭佳宝石貿易有限公司 董事長総経理
NPO法人Are You Happy?

11/06/2026

「致命的なミスは「社長の責任」」

　
「なぜこんなミスが起きるんだ！」
「もうあいつには任せられない」

社員が致命的な失敗をしたとき、
怒りに震えたことありませんか？

そこで個人を責めて終わる社長は
二流だ。
「あってはならない失敗」の原因は、
その社員ではない。

その失敗を許した、
「組織構造」にある。

報告をためらわせる空気。
判断基準の曖昧さ。
それを見逃してきたのは、
他でもない社長であるあなただ。

例えば
プロ野球の監督として考えてみる。
エラーが起きたとき、
監督がやるべきは叱責ではない。

なぜカバーが遅れたのか。
二度と起こさない「型」をどう作るかだ。

「あなたは事実から
『仕組みの欠陥』を読み取っていますか？」

失敗を単なる「災難」で終わらせてはいけない。
会社を強くする「劇薬」に変えるのだ。

まず感情を脇に置き、
事実のプロセスを徹底的に分解する。
そして、その教訓を
全社員の「判断基準」へと昇華させる。

それが、私が提唱している
企業文化を文書化するルールブック、
Corporate Culture Standard（CCS）である。

「何を絶対にしてはいけないのか」
「迷ったとき、何を最優先するのか」

このルールが現場に浸透すれば、
「あり得ないミス」が
入り込む隙間はなくなる。

失敗を責めるのは、誰でもできる。
失敗を仕組みに変え、組織の血肉にすること。
それこそが、トップにしかできない仕事である。

逃げずに、向き合え。

社長の器が、会社の未来を決める。

09/06/2026

「形だけの「デジタル」が顧客を殺す」

　
　
先日、スマートフォンの機種変更のために
ソフトバンクの店舗へ行った。

そこで目にしたのは
「効率化」という言葉を履き違えた
顧客体験の崩壊だ。

まず、とにかく時間がかかる。
大勢のスタッフがいるのに手際は悪い。
極めつけはプラン説明だ。
目の前にスタッフがいるのに、
説明するのはiPadの先にいるオンライン担当。

「店舗に来た意味はありますか？」

さらに実機を見たいと言うと、
「自分で店内を探してください」と言われ、
店舗スタッフに用がある際は
自分で呼び止めろと言う。

「客を使い走りにしていることに
気づかないのか？」

代理店ごとに価格も条件も違う。
システムそのものが複雑な迷路になっている。

テスラはネットだけで車を売っている。
店舗でiPadを見せるだけなら、
自宅から購入できれば済む話だ。

リアル店舗を維持するなら、
そこにしかできない
「圧倒的な手際」や

「人がいることでしかできない対応」が
必要となる。

自分たちの都合で
デジタル化を押し付けていないだろうか？

中途半端な仕組みの導入は、
顧客の時間を奪い、
信頼を壊す。

便利さを追求したはずが、
いつの間にか顧客を置き去りにしてしまう。

DXとは、システムを導入することではない。
顧客にとって
価値ある体験を実現することだ。

仕組みを動かすのは、
いつだって人である。

顧客を失望させる組織に、
未来を語る資格はない。

世界のトップ企業にも入る

「ソフトバンク」の対応、、、
考えさせられる。

「人が集まらないのは「時代のせい」ではない」　恵比寿に私が通い続けているレストランがある。この人手不足が叫ばれる時代に、そこはいつ行っても活気があり、スタッフが充足している。なぜ、この店には人が集まるのか。理由は極めてシンプルである。「選ば...
05/06/2026

「人が集まらないのは「時代のせい」ではない」

　
恵比寿に私が通い続けているレストランがある。

この人手不足が叫ばれる時代に、
そこはいつ行っても活気があり、
スタッフが充足している。

なぜ、この店には人が集まるのか。

理由は極めてシンプルである。
「選ばれる理由」が明確だからだ。

価格は、決して安くはない。
だが、高すぎて手が届かないわけでもない。
立地も駅の目の前ではないが、
わざわざ足を運ぶ価値がある場所にある。

そして何より、圧倒的に「旨い」のだ。

料理の質に一切の妥協がなく、
訪れる客の満足度が極めて高い。
だからリピーターが絶えず、
常に店は潤っている。

多くの経営者は、
「人が採れない」
「すぐ辞める」
と嘆く。

だが、その原因を
「労働市場のせい」や
「若者の根性のなさ」に
すり替えてはいないだろうか。

はっきり言うが、
それは経営者の「甘え」である。

人が集まらない本当の理由は、
その店や会社に「魅力」がないからだ。
客がリピートしない店で、
誰が誇りを持って働きたいと思うだろうか。

流行っている店には、必ず理由がある。
・提供する価値（味、サービス）が
妥協なき水準にあること。
・ターゲットに対する価格設定が適正であること。
・そして、店主の「譲れない基準」が
細部にまで宿っていること。

これが組織における
「CCS（価値観の共有）」そのものである。

店主が「最高の味を出す」と決め、
その基準を1ミリも妥協しないから、
その志に共感するスタッフが集まる。

客が喜び、
その笑顔を見ることで
スタッフも自分の仕事に価値を感じる。
この循環こそが、最強の採用戦略なのである。

採用とは、条件の提示ではない。
「生き様」と
「価値」の提示である。

自社の商品やサービスが、
お客様を心から感動させているか。
その現場を、社員が誇りに思えているか。

ここを磨かずに、
求人票の条件だけをいじくり回しても
優秀な人材など一生来ない。

「人がいない」と嘆く前に、
まずは自らの「味」を磨け。
基準を上げ、圧倒的な価値をつくれ。

選ばれる会社になるためには、
まず社長自身が
「選ばれるに値する覚悟」を持つこと。　

それができないのであれば、
淘汰されるのを待つだけである。

03/06/2026

「その”利益”に魂は宿っているか」

大手派遣会社5社による
派遣料カルテルの事件。

市場をリードすべき大手企業が裏で手を組み、
価格を操作する。

これは自由競争のルールを壊すだけでなく、
ビジネスの根幹である「信頼」を
自ら捨て去る行為である。

なぜ、これほどの企業が愚かなことをするのか。

理由は一つしかない。
「稼げれば、やり方はどうでもいい」
ということ。
こういう価値観が、
組織の深部まで浸透しているからだ。

派遣ビジネスは「人」の人生を預かる仕事である。
スタッフがいて、クライアントがいて、
初めて成り立つものだ。

それにもかかわらず、
「人」を単なる利益を生むための
「駒」として扱っていた。
その結果が今回の談合ではないだろうか。

ここから学ぶべきこと。

「現場が勝手にやった」
「自分は知らなかった」

そのような言い訳は、トップとして通用しない。

組織に「正しい価値観」が浸透していなければ、
人は必ず弱い方向へ流れる。
楽をして利益を得られる方法があれば、
誘惑に負けるのである。

それを防ぐことこそ、経営者の最大の仕事だ。

私は、こうした組織の崩壊を未然に防ぐため、
長年CCS（企業文化の明文化）の構築にこだわり続け、
その提供に全力を注いできた。
有難いことにCCS導入は400社を超えた。
価値観を言語化し、
全員で共有することこそが、
企業の命を守る唯一の手段だと
確信しているからである。

数字を追う前に、人間として、
企業として
「やってはならないこと」を明確にする。

そして、それを誰よりも社長自身が体現し、
守り抜くことである。

あなたの会社の社員は、胸を張って
「うちの会社は正しいことをしている」と
言えるだろうか。

利益とは、
正しい価値を提供した結果として
いただく報酬である。
不当に得た金に価値はない。

今一度、自社の足元を見つめ直してほしい。

見せかけの数字のために、
組織の魂を売ってはならない。

【有隣堂総合1位になりました！感謝を込めて】5月19日に上梓した新刊『今もまた「プレイングマネジャー」から抜け出せないあなたへ』が、有隣堂の週間総合ランキングで第1位となりました。まずは、手に取ってくださった皆様に心から感謝を伝えたい。あり...
02/06/2026

【有隣堂総合1位になりました！感謝を込めて】

5月19日に上梓した新刊
『今もまた「プレイングマネジャー」から
抜け出せないあなたへ』が、
有隣堂の週間総合ランキングで第1位となりました。

まずは、手に取ってくださった皆様に
心から感謝を伝えたい。
ありがとうございます。

この結果を手放しで喜ぶ前に、
私はある種の「重み」を感じています。

ビジネス書、
それもマネジメントという専門分野が、
文芸書や雑誌を抑えて総合1位になる。
これは、今の日本社会で社長やリーダーたちが
いかに「現場から離れられない」という課題に直面し、
追い詰められているかの証左ではないかと。

「社長である自分が、
現場で誰よりも働いている」

「リーダーなのに、
部下のミスをカバーするだけで
1日が過ぎてしまう」

もし心当たりがあるなら、
それは個人の能力不足ではなく、
組織の構造的な病です。
いつまでこの状態を「仕方ない」と
受け入れ続けるか？

プレイングマネジャーから脱却できない
最大の理由は、
これまで誰も
「正しいマネジメントの技術」を
教えてくれなかったことにあります。

・「任せる」と言いながら、
進捗を確認する「仕組み」がない
・「我流」を押し付け、部下の自律性を奪っている
・目先の売上を優先し、
1年後の「右腕」を育てる時間を削っている

これでは、組織は永遠に自走しません。

本書は、単なる成功体験を
綴ったエッセイではなく、

現場を離れ、
部下を信じ、
組織を自動運転させるための
具体的な手順を記した
「実戦的な教科書」のつもりです。

この本を「読む時間がない」ほど忙しい今こそ、
あなたがその連鎖を断ち切る
最後のチャンスかもしれません！

ぜひ、よろしければ
この「脱出マニュアル」を手に取り、
組織の未来を変える一歩を
踏み出していただきたいと思っています。

【最後にお願いがあります】
本書が1位となった勢いを止めることなく、
さらに多くの「孤独に闘うリーダー」へと
この本を届けていきたいと考えています。

もし、読み終えて少しでも
「組織を変えるヒントになった」と
感じていただけたなら、
Amazonにレビューを
書いていただけないでしょうか。

あなたの率直な言葉が、
同じ悩みを持つ誰かの背中を押し、
日本の組織をアップデートする力になります。

皆様の熱いメッセージをお待ちしています。
どうぞよろしくお願いいたします。

▼Amazonでのご購入・レビューはこちらから
https://amzn.asia/d/092cU2w5

「社長マインド」　いろんな会社をみていると、「ああ、この人いいな」と思う社員がいる。言われたことだけでなく、自分で考えて動く。先回りして準備し、会社のことを自分ごとのように考えている。いわゆる、“社長マインド”を持っている社員である。こうい...
01/06/2026

「社長マインド」

　
いろんな会社をみていると、
「ああ、この人いいな」と思う
社員がいる。

言われたことだけでなく、
自分で考えて動く。

先回りして準備し、
会社のことを
自分ごとのように考えている。

いわゆる、
“社長マインド”を
持っている社員である。

こういう人がいる会社は、
やはり強い。

なぜかというと、
社長がいなくても回るからである。

逆に、
指示待ちばかりの組織は、
社長が止まれば全部止まる。

これでは成長は難しい。

だからこそ、
社長マインドを持つ社員は、
本当に貴重な存在である。

ただ、ここで一つ大事なことがある。

これは「その人がすごい」で
終わらせてはいけない。

実はこういう人は、
環境によって育っている。

任せてもらえるか。

意見を言っていい空気があるか。

挑戦しても大丈夫か。

こうした土台があって、
初めて育つものである。

逆に、
すべてを
社長が決めてしまう会社では、
なかなか育たない。

そしてもう一つ。

こういう社員ほど、
成長意欲が高い。

だからこそ、
環境が合わなければ、
離れていく可能性もある。

それは会社にとって、
大きな損失である。

だから社長は、
活躍できる場をつくり続ける必要がある。

任せる。

挑戦させる。

きちんと評価する。

この積み重ねが、
組織を強くしていく。

社長マインドを持つ社員は、
会社にとって宝である。

また、
そんな社員が1名ではなく、
2名、3名といたら最高である。

その宝を活かせるかどうかは、
社長次第。

あなたの会社には、
社長マインドを持つ社員が何人いるだろうか。

そして、
その社員がさらに活躍できる環境を、
用意できているだろうか。

そんな視点で、
一度自社を見てみるのも悪くない。

26/05/2026

「リーダーの「気質」とは」

　
昨夜から阿部慎之助監督による
暴行のニュースが世間を騒がせている。

スポーツ界の話ではあるが、
これを一監督の個人的な不祥事として
片づけてはならない。

なぜなら、
ここには企業の組織運営にも通じる
「深刻な病理」が隠されているからだ。

まず、はっきりさせておくべきことがある。

カッとなって手を出す、
あるいは言葉の暴力で
相手を屈服させようとする行為。

これらは、
ある日突然、偶発的に起きるものではない。
長年の積み重ねによって形成された「気質」であり、
感情を制御できない「負の習慣」である。

つまり、
その人間が本来持っている資質の問題。

しかし、
私が本当に問題視しているのは、
監督本人の行為そのものではない。

そのような気質を持つ人間を
「指導者」という役職に据え、
その暴走を許容し続けてきた組織（企業）側の判断」である。

あなたの会社にも、似たような状況はないだろうか？

「売上は作るが、
部下に対する態度が威圧的すぎる」
「能力は高いが、感情の起伏が激しく、
周囲が常に顔色をうかがっている」

こうした人物を
実績があるから、
あるいは代わりがいないから、という理由で、
リーダーの椅子に座らせ続けていないだろうか？

資質のない人間に
「権力」という武器を持たせること。

それは、
経営者が自らの手で
組織の文化を破壊しているのと同じである。

恐怖で人を動かそうとする人間は、
その時点でリーダーとしての資格を欠いている。

今の時代、
こうした不誠実な人事を、
社員は冷ややかに見ている。

特に優秀な若手ほど、そうした空気に敏感だ。
「この会社は、
数字のためなら人の尊厳を無視するのか」

そう感じた瞬間、
彼らは静かに、
しかし確実に出口へと向かっていく。

組織の空気を濁らせる
「暴君」を放置していませんか？

そのリーダーを任命し、
教育を放棄しているのは、
一体誰の責任か？

今一度、
自社のリーダーに求める
「定義」を明確にすべきである。

技術や実績以上に、人としての資質を問う。

それができない経営に、未来はない。

「社長の「迷い」は、組織にとっての致命傷」「もう少し情報を集めてから」「タイミングを見て判断する」一見、慎重で正しい判断のように聞こえるが、経営の現場において「遅い」ことは「間違い」よりも罪が重い。ビジネスは不確実な世界だ。100％の正解が...
22/05/2026

「社長の「迷い」は、組織にとっての致命傷」

「もう少し情報を集めてから」
「タイミングを見て判断する」

一見、慎重で
正しい判断のように聞こえるが、
経営の現場において「遅い」ことは
「間違い」よりも罪が重い。

ビジネスは不確実な世界だ。
100％の正解が揃うのを待っていたら、
チャンスはとっくに通り過ぎている。

競合は動き、
市場は変化し、
時間は容赦なく流れる。

社長は、
常に迷いの中にいるかもしれない。

社長のその「迷い」こそが、
組織にとって致命的な毒となるのだ。

リーダーが
右か左か決めかねている間に、
現場の熱量は奪われ、
商機は逃げていく。

「決めない」という選択は、
会社を静かに、しかし確実に
死へ向かわせる行為に他ならない。

私は常に
「3秒で決める」ことを自分に課している。

3秒でYESかNOが出ない決断は、
本気で考えていないか、
判断基準がブレている証拠だ。

本気で事業に向き合っていれば、
腹の中にはすでに答えがあるはずである。

決断とは、
完璧な答えを出すことではない。
リスクを承知で「一歩踏み出す」行為だ。

間違っていたら、すぐに修正すればいい。
早く決めれば、修正も早くできる。

この「修正の速さ」こそが、
結果として正解を導き出す。

迷っている時間は、何も生み出さない。
社長の迷いは、
社員の不安に直結し、
組織全体のスピードを鈍らせる。

「今、決める」

この単純な習慣を徹底できるかどうかが、
激動の時代を生き抜くリーダーの境界線となる。

「”ぬるま湯”の中では成長しない」最近、「心理的安全性」という言葉が、少し都合よく解釈されすぎているように感じている。多くの経営者が、これを「部下に優しく接すること」や、「厳しいことを言わないこと」だと勘違いしているが、それは本質とは大きく...
19/05/2026

「”ぬるま湯”の中では成長しない」

最近、「心理的安全性」という言葉が、
少し都合よく
解釈されすぎているように感じている。

多くの経営者が、
これを「部下に優しく接すること」や、
「厳しいことを言わないこと」だと
勘違いしているが、
それは本質とは大きく違う。

部下の顔色をうかがい、
言うべきことを言わない。
ミスを指摘せず、
なあなあの関係を続ける。

それは心理的安全性ではなく、
単なる「無関心」であり、
リーダーとしての「責任放棄」に他ならない。

本当の心理的安全性とは、
高い目標を達成するために、
立場に関係なく、
お互いに「事実」を
ぶつけ合える状態のことだ。

「今のやり方では目標に届かない」
「このデータには欠陥がある」
「このようにやってみるのはどうか」

たとえ耳の痛い話であっても、
それが事実に基づいたものであれば、
遠慮なく議論できる。

この健全な衝突があって初めて、
組織の歯車は正しく回り出すのだ。

ヌルい職場からは、
イノベーションも、
経営者を支える強い右腕も生まれない。

人は「ぬるま湯」の中では
成長しないからだ。

限界ギリギリの目標に挑み、
事実を突きつけられ、
それを乗り越えるプロセスの中でしか、
真のプロフェッショナルは育たない。

経営者の仕事は、
部下に好かれることではない。

組織を勝たせることだ。

そのためには、
馴れ合いを捨て、
事実を直視する文化を自ら作る必要がある。

あなたは今、
部下の機嫌を取っているか。
それとも、
共に戦うための「土俵」を作っているか。

その覚悟が、会社の未来を決定付ける。

「社長が「現場」という檻を抜け出すたった一つの方法」池本克之です。いよいよ明日、5月19日。3年という月日をかけて準備してきた新刊が三笠書房さんから発売されます。ようやくこの日を迎えることができました。今、日本国内の経営環境は、かつてないほ...
18/05/2026

「社長が「現場」という檻を抜け出すたった一つの方法」

池本克之です。

いよいよ明日、5月19日。
3年という月日をかけて準備してきた新刊が
三笠書房さんから発売されます。

ようやくこの日を
迎えることができました。

今、日本国内の経営環境は、
かつてないほど複雑です。

未曾有のコロナ禍をくぐり抜け、
ようやく落ち着くかと思えば
不安定な世界情勢。
その影響をダイレクトに受ける国内経済。

「今はまだ、自分が動くしかない」
「今は現場が忙しすぎる」

そうやって、社長自らが
プレイングマネジャーとして奔走し、
役職者もまた現場の最前線で
泥まみれになって奮闘している。

そんな組織を、
私は数多く見てきました。

しかし、あえて厳しいことを言います。

この状況を
「少しずつでも」変えていかなければ、
あなたのビジネスに未来はありません。

時間は残酷です。
私たちも、社員も、等しく歳を重ねます。

社長がいつまでも
「最高のプレイヤー」であり続ければ、
組織の成長は、
社長一人の限界値で止まってしまいます。

ビジネスを加速させるべき時、
いざアクセルを踏もうと思っても、
現場の重みに足を取られ、
踏み込めない。

その結果、
目の前にあったはずの商機を逃し、
時代に取り残されていく。
これほど恐ろしいことはありません。

だからこそ、
どこかで「一線を引く」ことが
経営における最重要事項なのです。

「部下に任せる」ことは、
決してサボることではありません。

社長が「社長にしかできない仕事」に
集中するための、
攻めの決断であり、未来への投資です。

今回、三笠書房さんからお届けする
『今日もまたプレイングマネジャーから抜け出せないあなたへ』は、まさにその「線を引く方法」を
具体的に記した一冊です。

現場の檻から抜け出し、
自由と成長を手に入れるための
武器にしてください。

あなたの会社が、
あなたがいなくても力強く自走し、
次のステージへ飛躍するための一助になれば、
これ以上の喜びはありません。

Amazonでの予約も始まっています。
ぜひ、お手にとってみてください。

▼新刊のご予約・ご購入はこちらから
https://amzn.asia/d/092cU2w5

住所

恵比寿1丁目24‒15 シエルブルー恵比寿EAST6階
Shibuya-ku, Tokyo
1350042

営業時間

月曜日 09:30 - 17:00
火曜日 09:30 - 18:30
水曜日 09:30 - 18:30
木曜日 09:30 - 18:30
金曜日 09:30 - 18:30

ウェブサイト

アラート

池本克之（組織学習経営コンサルタント）がニュースとプロモを投稿した時に最初に知って当社にメールを送信する最初の人になりましょう。あなたのメールアドレスはその他の目的には使用されず、いつでもサブスクリプションを解除することができます。

ショートカット

共有する

カテゴリー