キャリア・デベロプメント・アソシエイツ株式会社 - CDA

キャリア・デベロプメント・アソシエイツ株式会社 - CDA エンジニアおよびエグゼクティブの人材紹介・ヘッドハンティング企業

【CDA新たなステージへ】2026年4月10日付で、2005年創業より20年余り弊社を率いてきた田辺晃に代わり、新たに田島康博が代表取締役に就任いたしました！田辺は今後も顧問として弊社を支援します。新たなステージを迎え、エグゼクティブとハイ...
14/04/2026

【CDA新たなステージへ】

2026年4月10日付で、2005年創業より20年余り弊社を率いてきた田辺晃に代わり、新たに田島康博が代表取締役に就任いたしました！田辺は今後も顧問として弊社を支援します。

新たなステージを迎え、エグゼクティブとハイクラスエンジニア紹介の頼れるエージェントとしてさらに励みます。
どうぞよろしくお願いいたします！

03/03/2026

※本日も弊社がCxO向けに配信している過去の記事を掲載します。

キャリア・デベロプメント・アソシエイツ株式会社の田島です。

今回も前回から引き続きThe Economist『The World Ahead 2026』から取り上げます。

一貫しているキーワードは、「世界秩序の固定化」です。

米中対立は構造として定着し、多極化が進み、地域紛争は増える。
ウクライナ戦争は勝者不在のまま消耗戦が続く。
こうした前提は、CxO個人のキャリアにも直接影響します。

注目すべきは、中国についての表現です。
The Economistは「中国は防御から攻勢へ転じる誘惑に駆られる」としつつ、同時にそのリスクを警告しています。

つまり、不安定な意思決定が増える環境になる可能性が高い。

この世界で評価されるCxO像は明確です。
・単一市場に依存しない経験
・複数の規制・文化・地政学を前提に意思決定できる能力
・短期成果と長期耐性を両立させた実績

言い換えれば、「平時の最適化」だけをしてきたCxOは、価値を出しにくくなるということです。

2026年はアメリカ建国250周年という節目の年でもあります。

政治・文化・価値観の再定義が進む中で、企業も個人も「どの軸で世界と向き合うか」を問われます。

CxOのキャリアにおいて重要なのは、どのポジションに就くかより、どの環境で価値を発揮できる人材かです。

不確実性の高い時代ほど、CxOの市場価値は「肩書」ではなく「耐性」で決まります。

そんな耐性を持ち、不確実な環境下でも問題解決や事業成長を推進してきた方には、ご自身のCxOとして市場価値はより一層高くなることでしょう。

当社は、経営戦略・経理財務責任者・人事総務責任者なども含めた、CxOクラスの非公開ポジションを中心に、人材紹介を行っています。

こうした人材市場の動向や企業側のニーズを踏まえながら、CxO層のキャリア形成をサポートしていますので、どうぞお気軽にご相談ください。

27/02/2026

※本日も弊社がCxO向けに配信している過去の記事を掲載します。

キャリア・デベロプメント・アソシエイツ株式会社の田島です。

本日は、The Economist『The World Ahead 2026』が示した警告についてです。戦争や地政学のリスクについてもありますが、最大のテーマとして取り上げられていたのは先進国の財政危機と債券市場リスクについてです。

The Economistは、アメリカ・欧州・日本を含む先進国が「身の丈以上に生活している」と明言しています。

財政赤字が常態化し、金利上昇局面で債券市場が不安定化する──これはマクロ経済の話に見えて、CxOにとっては極めて実務的なテーマです。

なぜなら、

・資金調達コストの上昇
・投資家のリスク許容度低下
・成長投資への評価基準の変化

これらが同時に起こる可能性があるからです。

これまで「成長性」が評価されてきた企業でも、2026年以降はキャッシュフローの健全性／資本効率／財務耐性がより厳しく見られる局面に入ります。

CxOとして重要なのは、「市場がどう評価を変えそうか」を先読みして

・投資計画
・M&A戦略
・組織拡大のスピード

を調整できるかどうかです。

The Economistは2026年を「悲観だけではない」とも表現しています。不安定さはあるが、準備している企業にとっては競争優位を築くチャンスでもある。資本市場が冷える局面ほど、意思決定の質が問われます。

CxOに求められるのは、大胆さよりも、耐久性を備えた戦略設計なのかもしれません。

当社は、経営戦略・経理財務責任者・人事総務責任者なども含めた、CxOクラスの非公開ポジションを中心に、人材紹介を行っています。こうした人材市場の動向や企業側のニーズを踏まえながら、CxO層のキャリア形成をサポートしていますので、どうぞお気軽にご相談ください。

14/02/2026

※本日も弊社がCxO向けに配信している過去の記事を掲載します。

キャリア・デベロプメント・アソシエイツ株式会社の田島です。

本日は、近年あらためて注目が高まっている「副業・兼業人材活用」について、データと事例をもとに整理してお届けいたします。

コロナ以降、副業可能な職場を求める求職者が増え、企業側でも採用や人材流出防止を目的に、副業を認める動きが広がっています。一方で、私の周りで副業している方々の実態を見ると効果に懐疑的な声もありました。そこで、改めて調査を確認したところ、その印象を覆すデータが示されていました。副業・兼業人材を効果的に活用している企業には、いくつかの共通点が見られます。

◉副業・兼業人材を受け入れる企業はすでに半数超

副業・兼業人材を社外から受け入れている企業は53.7%に達しています。そのうち「受け入れによって効果は実感していない」「分からない」と回答した企業は8.8%にとどまっており、約9割にあたる91.1%の企業が、副業人材の活用によって何らかの効果を感じていることが分かります。

◉実感されている効果の具体例

企業側が効果として多く挙げているのは、以下のような点です。
•人手不足の解消（50.1%）
•社内にない知見の獲得（44.7%）
•イノベーションの創発・新規事業開発（36.7%）
•他地域の人材活用（22.7%）

また、こうした直接的な効果に加え、既存社員への刺激や働き方の多様化、正社員採用につながるなど、組織や人材面での効果を実感している企業もあります。

•多様な働き方が促進された（31.2%）
•正社員として採用することができた（23.6%）
•既存社員に刺激を与えられた（16.9%）

具体的な成果事例としては、地方企業が都市部の副業人材を活用することで、EC売上を前年比200％まで伸ばしたケースや、中小製造業が副業デザイナーを起用し、新製品のブランド構築に成功した事例が挙げられます。さらに、IT企業では副業エンジニアの活用により、開発期間を約30％短縮した例も見られています。

◉副業経験者の特徴と、企業側の活用目的

副業経験者の39.2％は高所得層に属しており、副業が単なる収入補填ではなく、専門性や経験を活かす「スキル活用型副業」として広がっています。企業側も「専門スキルの即戦力化」を目的に活用するケースが増加しており、高スキル人材を必要な時だけ活用する成功モデルが、定着しつつあることを示唆しています。

◉副業・兼業人材活用で成功する企業の共通点

副業・兼業人材の活用で成果を上げている企業は、単に人手不足を補う手段としてではなく、事業課題の解決や専門性の補完を目的に、計画的に外部人材を活用している点が特徴です。

目的が明確：DX、マーケ、デザイン、新規事業など、明確な課題に外部人材を投入

・業務範囲・成果物の明確化：契約前に「何を・いつまでに・どのレベルで」定義
・コミュニケーション設計：週次MTG、Slack、Notionなどで情報共有
・社内人材との役割分担が明確：内部の意思決定者と外部の実行者を分離
・制度整備：労働時間管理、安全配慮義務、情報セキュリティのルール化

これらの共通点からも、副業・兼業人材の活用は「制度として認めるかどうか」ではなく、「どのような目的で、どのように使うか」を事前に整理できているかが成果を左右していることが分かります。

当社は、経営戦略・経理財務責任者・人事総務責任者なども含めた、CxOクラスの非公開ポジションを中心に、人材紹介を行っています。こうした人材市場の動向や企業側のニーズを踏まえながら、CxO層のキャリア形成をサポートしていますので、どうぞお気軽にご相談ください。

12/02/2026

※弊社がCxO向けに配信している過去の記事を掲載します。

キャリア・デベロプメント・アソシエイツ株式会社の田島です。

本日は「日本人材ニュース」新年号に掲載される、当社が担当した寄稿記事の中から、直近の製造業における人材市場の動きと、最新の採用戦略についてお届けいたします。

◉製造業で進む技術領域の再編と人材需要の変化

少子高齢化による人材不足は依然として深刻であり、ほとんどの企業において人材獲得競争が続いています。対策として、AIによる業務効率化を進める企業も増えており、IT・システム企業に限らず、非IT業界においてもAIエンジニアの需要は拡大しています。加えて、昨今のサイバー攻撃対策をはじめとするセキュリティ関連人材の需要も、今後も継続する見込みです。

一方、製造業では、日本拠点で縮小している技術領域も見られます。これまで重宝されてきた技術者であっても、リストラや部署異動の対象となり、転職活動で苦戦する、あるいは他業界への転身を余儀なくされるケースも出てきています。成長産業との間に、明確な格差が生じつつある状況といえます。

また、複数のメーカーでは、製品に搭載するデバイスを自社開発できる技術者を採用し、デバイスメーカー依存からの脱却を模索する動きも広がりつつあります。この点も、今後の人材需要を考えるうえで注視すべき動きです。

◉人事・現場・経営の連携が、採用競争力を左右する

採用面では、多くの企業が同様のスキルを持った人材を求める構図が続いており、人気企業以外では、求めるスキルを満たす人材の獲得に苦戦する傾向が見られます。人事部門には、自社の認知度向上のためのメディア露出や、優位性を示すための工夫も求められる一方で、応募母数の未達や内定辞退に悩む企業は少なくありません。

こうした採用環境を踏まえ、募集年齢を緩和する企業も増えてきています。そのため、高い年齢層であっても柔軟に環境へ適応できる人物を見極める力や、制度を含めた受け入れ体制の見直しが必要になります。ヘッドハンティングの依頼も増加していますが、ターゲットに見合った待遇を用意できず、結果として若手教育に注力せざるを得ない企業も見受けられます。

最終的には、人事の現場、人材を求める現場、そして経営層の間で認識をすり合わせながら、人事・採用戦略を具体的に検討できる企業が、今後ますます強くなっていくと考えられます。

こうした人材市場の変化を受け、事業戦略と人材戦略の両面を理解できるCxO層に対するニーズは高まりつつあります。当社では、経営戦略・経理財務責任者・人事総務責任者なども含めた、非公開のCxOポジションを複数依頼されています。キャリア面でのご相談も含め、これからのご状況に合わせて伴走させていただきますので、どうぞお気軽にご相談ください。

05/02/2026

※弊社がCxO向けに配信している過去の記事を掲載します。

キャリア・デベロプメント・アソシエイツ株式会社（CDA）の田島です。

最近、複数のクライアントからFP＆A（Financial Planning & Analysis：財務計画・分析）の求人依頼を受ける機会が増えてきました。

このため、FP&Aの理解を深める目的で見ていた記事の中で、グロービスが公開した「FP&Aを再定義する―“制度”ではなく“信頼”を軸にする日本型FP&A」には、先に取り組んだ企業から課題や活用できるようになるポイントを見ることができました。

そこで今回は、この記事の内容をCxOキャリアの観点から整理しました。

■ FP&A導入が進まない日本企業

「関心はあるが具体化していない」と回答した企業が全体の56％を占め、前年からほぼ変化がありません。

FP&Aが浸透していない理由として、「高度化を推進する人材の確保・育成」（85％）に課題を感じている経営者が多く、単に会計や分析スキルを持つ人ではなく、意思決定の文脈を理解しながら経営と事業の間に立って対話できる人材がいないのが最大のボトルネックのようです。

■ 欧米と異なる文化

欧米では信頼は制度や役割に内在している一方、日本では「この人が言うなら」など、信頼されている人によって動く傾向のため、制度を整えても思うように動かないことがあるようです。

■ 日本型FP&Aの成熟モデル

まずは"信頼される人"の存在が不可欠で、「属人性と制度の螺旋的発展」がポイントのようです。日本文化の属人性も否定せずに考慮した方法です。

① 信頼される人による実践
"信頼される人"としては該当の事業部門が行っている意思決定の文脈（仮説・選択し・リスク）を理解して信頼を得ること、「誰が語るか」が重要です。

② 形式知化
属人的な成功体験を他部門でも再現できる「型」として蓄積して形式に変えることが制度化への入り口につながります。

③ 制度化と再生産
形式知が制度に組み込まれ、仕組みとして運用され、また新しい人によって「信頼→制度→信頼」と循環し始めます。

上記の考えはFP＆Aに限らず、日本企業の変革全般にも通じるかと思います。

日本企業は「制度を導入する力」ではなく、「制度を育てる力」に長けており、日本の経営の底力です。日本企業特有の“人に紐づく信頼”は、推進力にも課題にもなり得ます。

重要なのは、この特性を否定するのではなく、組織としてどのように再現性のある意思決定につなげるかという点です。判断の背景や前提条件が共有されていれば、誰が意思決定に関わっても一定の質が担保されます。

一方で、個々のリーダーが築いてきた信頼は組織の力として活用できる要素でもあります。属人的信頼と組織的ガバナンスの両立が求められる領域といえるでしょう。

FP&Aに関する議論は制度やツールに焦点が当たりがちですが、実際に組織を動かす基盤となるのは「意思決定の流れ」と「信頼構造」です。

情報がどのように収集・加工され、どの段階で誰が判断し、その理由がどのように共有されているか。この一連の流れが整っている組織は、変化への対応力、戦略の一貫性、実行力が高まる傾向があります。

また、日本企業における“人に宿る信頼”は大きな影響力を持つため、これを排除するのではなく、ガバナンスとして組み込むことで再現性の高い意思決定につなげることが可能です。

FP&Aを「数字を扱う部門」としてではなく「意思決定を支える仕組み」として捉えることで、経営全体の質の向上に寄与する領域が明確になります。

こうした視点は、エグゼクティブがキャリアを考えるうえでも、自身がどのように意思決定を支え、価値を発揮できるかを整理する手がかりになるのではないでしょうか。

当社では、経営企画・財務・CFO候補なども含めた、非公開のCxOポジションを複数依頼されています。

キャリア面でのご相談も含め、これからのご状況に合わせて伴走させていただきますので、どうぞお気軽にご相談ください。

13/01/2026

※弊社がCxO向けに配信している過去の記事を掲載します。

キャリア・デベロプメント・アソシエイツ株式会社の田島です。

本日は、ProductZineの記事を参考に、CxOクラスの採用環境がどのように変化しているのか。

エグゼクティブの皆さまのキャリアに活きるヒントを整理し、共有させていただきます。

①市場拡大から見える「経営人材への構造的な需要」
ProductZineの記事では、過去5年間でCxO求人が大きく増加していることが取り上げられていました。

特にCFOへのニーズが高く、CEO・COOと合わせて全体の約4割を占める構成比となっており、財務・事業運営・戦略の中心を担うリーダーに対する期待が一段と強まっているようです。

企業が求めているのは、変化の大きい事業環境を前提にしながら、事業成長を実行していける経営リーダーです。

単なる管理職というより、“価値創出の主体”としての役割が明確になってきています。


②報酬上昇が示す“期待値の高さ”と役割の変化

年収1,500万円以上の案件が増え、年収3,000万円超のCxO求人が約18％に達しています。

また、そのうち上場ベンチャーが4割、スタートアップが3割を占めている点も特徴的で、成長企業が積極的に経営人材へ投資している状況がうかがえます。

この報酬の伸びは、経営の複雑性が高まっていることの裏返しとも言えそうです。

財務・組織・ガバナンスに加え、サイバーリスクや多様なステークホルダー対応など、意思決定の範囲はますます広がっています。

そのため、複数領域を横断してリードできる方ほど高く評価されやすい環境になっていくでしょう。

③多様化するポジションと“いま動くべき理由”
今回の記事は、CxO市場が「量だけでなく種類」においても拡大している点を指摘していました。

CEO・COO・CFOに加え、事業責任者、経営企画、オペレーション、ガバナンス領域など、広義のCxOポジションが増えており、強みを軸にしたポジション選択の幅が確実に広がっています。

また、直近5年間で求人が大きく伸びているというデータは、現在がキャリアを動かしやすい局面であることも示唆しています。

経営人材へのニーズは景気に左右されづらい構造的な動きであるため、報酬見直しやポジションチェンジを検討されている方にとって、良いタイミングと言えるかもしれません。

現職を前提とせず、一度市場観点でキャリアを見直してみることは、新たな可能性を広げるきっかけになるように思います。

もし次のステップや報酬レンジの見直しをお考えの場合、今は非常に良いタイミングかもしれません。

当社では、こうした市場動向をふまえた非公開のCxOポジションを多数ご紹介しておりますので、どうぞお気軽にご相談ください。

08/01/2026

弊社がCxO向けに配信している過去の記事を掲載します。

『グローバルCEO調査2025』
キャリア・デベロプメント・アソシエイツ株式会社の田島です。

本日は、KPMG「グローバルCEO調査2025」より、CxOとして押さえておきたい示唆を“キャリア視点”で整理しました。

①「将来に自信を持つCEO」──それがなぜ重要か
調査によると、世界経済の見通しに自信があると答えるCEOは68%と、昨年の72%から低下しました。

一方、自社の将来に自信ありとするCEOは79%に達しており、外部環境には慎重ながらも、自社成長には強い確信を持つ経営者が依然多数を占めています。

このギャップは、リーダーが「変化の激しい環境を前提としながら、自社の強み・戦略に賭ける」覚悟を持った証左です。

CxOの皆さまも、例えば「経営戦略の精緻化」「組織変革の加速」「テクノロジー・人材への投資の明確化」といった形で、経営層と同じ視点に立つことが重要ではないでしょうか。

②「テクノロジー×人材」への大胆な投資
AIへの投資を最重要事項とするCEOは71%に上り、前年の52%から大幅に増加しています。

加えて、今後3年間で成長に最も影響を与える組織資源として「人材」と答えたCEOは77%に達しています。

ここから読み取れるのは、単なる技術導入だけではなく、技術を活用できる人材力・組織体制の構築が不可欠ということです。

CxOの皆さまには、生成AIや自動化ツールの導入だけでなく、「誰が使いこなし、どう制度・文化・評価を設計するか」をセットで考えることが求められていると言えます。

③「レジリエンス／ガバナンス」の強化
CEOの59%が「この5年間で期待値と業務の複雑さが大きく変化した」と感じており、同時に「企業の長期的成長を確保するプレッシャーが増している」と答えています。

特に、サイバーセキュリティ・データ保護・AI倫理・規制対応・多世代人材マネジメントといった領域への対応が、改めて経営の中核課題として浮上しています。

CxOポジションでは、これらを「リスク管理」だけで終わらせず、成長の源泉として設計・活用できるかどうかが勝負となってきます。


CXOとして今押さえておくべき“3つの視点”
1）戦略的投資の優先順位付け：
CEOの89%が3年間以内に中程度～大きなM&Aを実施すると回答。CxOとしては「どの事業・人材・技術に先手を打つか」を示せること。

2）人材価値提案（EVP）の再定義：
AIや変化に適応できる人材を獲得・定着させるため、従来の制度では通用しなくなってきています。CxOは、次世代リーダーを引き付ける魅力を自社にどう組み込むかを描く役割を担います。

3）高速意思決定・透明なコミュニケーション：
26%のCEOが「機動力・迅速な意思決定」を新たなCEO能力としています。CxOとしても、経営判断のスピードと組織への説明責任を、制度・文化・体制で根付かせることが求められます。

今回のKPMGの調査は、混沌とした時代にあっても、「前向きに成長を描ける企業」には確かな共通項があることを示しています。

CxOとして、経営の視点を持ちながら、技術・人材・ガバナンスの統合を図る役割こそが、今後一層価値を持つでしょう。

当社では、こうした視点を持つエグゼクティブの方々に、非公開のCxOポジション情報を多数ご紹介しています。

次のキャリアステップをお考えの場合は、どうぞお気軽にご相談ください。

本年も居木神社に参拝後、新年の決起会も行いました。世界経済に多くの変化があることが予測されていますが、採用のお力になって少しでも皆様の支えになれますように。本年も何卒よろしくお願いします。
06/01/2026

本年も居木神社に参拝後、新年の決起会も行いました。
世界経済に多くの変化があることが予測されていますが、採用のお力になって少しでも皆様の支えになれますように。
本年も何卒よろしくお願いします。

代表田辺が所属する東京中央ロータリークラブの新年度がスタートしました。毎週木曜日に帝国ホテルで開催されます。
03/07/2025

代表田辺が所属する東京中央ロータリークラブの新年度がスタートしました。毎週木曜日に帝国ホテルで開催されます。

住所

大崎3-6/30
Shinagawa-ku, Tokyo
141-0032

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