エデュテーメント・パートナーズ

17/03/2026

ある企業の倉庫業務を観察。
そこはスペースの問題もあって機械化はされていないものの、非常にオペレーション自体は洗練されていました。
課題は作業を行う人材の確保。主婦や学生アルバイトが中心ですが、季節業務のため、今の時期だけ確保する必要があります。
会社としてはノウハウを理解し、スマートに動ける人材を継続的に翌年も来てほしいわけですが、そこで重要となるのが「人材の見極め」。
良い人材には時給＋αをつけるというやり方をとっています。

さて、良い人材とは何か。おそらくは以下の基準視点。
①作業を先読みして動ける：次工程が仕事をしやすい状況を作る。手が開けば清掃や次の作業の準備をする。
②すぐに誰かのサポートに入る：指示されずとも、手が詰まっているところのサポートに自然と入る。
③人が嫌がる作業を率先する：つい後回しにされがちな負担の大きい作業を見つけて行う。

疑問として、こういった人材はどういうマインドを持っているのかというのがあります。
おそらくは、「時給以上の価値を生み出そう」（結果）というよりも、「作業を通じて何かを学ぼう」「誰かの役に立とう・貢献しよう」という内発的動機づけではないかと。
派遣・パート・アルバイトという非正規雇用であっても、こういうマインドを持った人材に報いる企業は強いでしょう。彼らは経済的動機で働くにせよ、それ以外の個人的・社会的動機もあるわけで、そこを刺激することが「良い会社・職場」と評価されるポイントではないかと思っています。

26/10/2025

【リーダーシップ② 特性理論】
リーダーシップの研究は歴史上のリーダーと呼ばれる人物の特性から始まりました。
スタグディルやマンらの分析ではさまざまな特性を抽出したものの、特性だけではリーダーシップの成果を説明できないことがわかりました。同じ特性を持っていてもその人物の状況や環境によって影響を受けるためです。
しかし、逆に言えばリーダーシップは生まれもっての特性に左右されるわけではなく、後天的な学習や経験によって育成可能なスキルであるといえるのです。

よく「私はリーダーには向いていない」なんていう人がいますが、実はあまり向き不向きというのは関係ないんですね。
ともあれ、この特性理論はその後のリーダーシップ理論を進化させる礎となりました。

24/10/2025

【リーダーシップ①】
日本で新総理が生まれるたびに「リーダーシップが問われる」と言われますが、意外にリーダーシップのイメージが人によってバラバラなので、ここで解説を。
まずリーダーシップの定義ですが、複数あり共通点でまとめると次のようになります。
「目標達成のために人・組織を動かす影響力」
1990年代にリーダーシップ理論の大家であるジョン・P・コッター教授はリーダーシップとマネジメントの峻別を明確につけることを主張しました。
マネジメントが「秩序と安定」を重視し、「正しくことを進めるために」経営資源（人・金・物）を有効活用するのに対し、リーダーシップは「変化への対応」をもたらすことを目的に「正しいことをやる」ために人や組織を啓蒙していくと定義しました。
当然のことながらリーダーにはこの両方の資質が求められるわけで、リーダーにおけるスキルの車輪の両輪といえます。
さて、そのリーダーシップの理論は図のような変遷を辿っています。興味深いのは通常新しい理論は古い理論の批判やアンチテーゼとして登場するのですが、リーダーシップの場合は古い理論の穴を新しい理論が補強する形で進化しました。よって古い理論も学べるポイントがあります。
次回以降の投稿でそれぞれについて解説していきます。

18/10/2025

【発想力は若者だけの特権？】
先週、長崎市の主催によるグローバル・イノベーション・マインドのイベントで、中学〜大学生を対象に発想力のワークショップを開催しました。そこでは「組み合わせ思考」をやったのですが、オブザーブで参加していた大人から「頭が硬くて全く思いつかない」というコメントが。
よくこの「頭が柔らかい」「硬い」といったことが年齢との関係で言われるのですが、発想力に関してはほとんど関係ないと思っています。
発想にはコツがあり、属性列挙法や形態分析法、NM法T型などのフレームワークを使うといくらでも思いつくようになります。
図は時計に関する発想の例で、実際に商品化されているもの。売れるかどうかは別として、発想自体は非常に柔軟な例と言えるでしょう。

11/10/2025

【長時間労働をめぐる考察】
ワークライフバランスが話題に上がっていますが、2019年に働き方改革関連法が施行された際に、今回とは異なる意見が多くみられました。
「結局家に仕事を持ち帰るだけで、長時間労働は変わらない」
また最近では、日本のGDPランキングが低下するに従い、
「長時間労働をやめたから日本の経済成長がストップした」
という意見も。

結論から言えばどちらも間違っていて、前者はそもそも働き方改革の意味が理解されていない。働き方改革とは「定時に帰ること」ではなく、「定時に帰れるようにムダを排除し、文字通り働き方を改革することを意図し、日本の競争力向上と企業の魅力を高めることにありました。それをせずして単にムリに定時に帰ろうとすれば、それは仕事を持ち帰るハメになるだけでしょう。

後者については過去の経済統計を見れば長時間労働と企業業績が必ずしもリンクしないことは明らかです。一部の小売業などのように営業時間＝売上機会であれば別かもしれませんが、その場合であっても時間当たり生産性を考えると、実は店舗は閉めた方が変動費分削減されるケースがあったりもします。近年では銀行などでも昼休憩を取るケースが普通になりましたが、それはDXなどのデジタル化の結果可能になった側面が大きく、さらにその結果銀行の業績が落ちるかといえばそうはならないでしょう。

また、「プライベートばかり重視して仕事に注力しない」といった意見が高市自民党総裁のコメントを機に見受けられますが、それもどうかと思われます。ポモドーロ・テクニックなどで知られるように、人間が本当に集中できる時間というのは思いのほか短いわけで、本質的に長時間労働を避けるのが自然のように思えます。四六時中、経営のことを考える経営者や個人事業者の立場からすると気持ちとして分からないわけではありませんが、限られた時間内の密度を上げることのほうが経営へのインパクトは大きいのではないでしょうか。

そう思ったきっかけは図の「時間外労働のパターン」が経験上見えてきたこと。これらは実は人手不足のようなキャパシティ的な要因よりもオペレーション上の要因の方がはるかに多いことに気づいたため（研修ではこのパターンの解説と対策をよく取り上げます）。
社会人には「仕事」「学習」「休息」の3要素が不可欠なわけで、オペレーション上の課題が多い中で「学習」「休息」が削られるのは持続的成長の観点からも問題が大きいと考えられます。

02/10/2025

【改善人材をどう作るか】
従順な社員を作るのはある意味簡単。それ以上に今よりも仕事をより良くするという社員はちょっと難しい。
逆に考えて、なぜ「改善しようとする人材が出てこないのか」と考えてみると、次の３タイプではないかと思われます。

①「改善しても良いのか」と周囲への遠慮がある
②「下手に改善しようとして今より酷くなったらどうしよう」という不安が先に立つ
③「ぶっちゃけ改善なんて面倒くさいし、それに時間を取られるのはイヤ」という思いがある

経験上多いのは実は①。で、実際変えてみると上司から「うちではそういうやり方はしない」だとか言われてしまうことも。
こういう状況をどうすれば良いかというと、組織の仕組みとして改善を組み込むのが一番良いわけで。改善提案の仕組み-評価システムを作ることで、①・②が安心して改善に動き、③のような人材が動かざるを得ない状況を作ることが可能になります。
もう少し補足すれば、②については改善が組織文化として根付いたところは「小さく（一部門や一作業など）変えてみて、上手くいかなかった元のやり方に戻す」ことをルール化する。そうすれば今より悪くなることはなくなります。
③についてはThe rich gets richerという考え方があります。③の心情の裏側には、「改善したところでそのメリットは全て会社が受け取るだけ（例えば時間短縮できたらその分別の仕事が単に増える）」というものがあります。「金持ちはなぜより金持ちになるのか」というのが前述のフレーズですが、業務改善によって得た余裕（時間やコスト）は一部をその社員に還元することで、また改善をしようという意識が芽生えるようになります。

ところで改善人材には向き不向きがあるのかですが、実は経験の少ない若手であればあるほど向いている面があります。それは従来の職場の慣習に染まっていないから。「おかしいこと」に気づくのはそういう人材です。若手を育てて活躍させればそれはさらに改善から改革・革新をもたらすような「イノベーション人材」を作り上げる土台になるでしょう。

28/09/2025

【仕事の邪魔をする上司】
研修で職場の課題を受講者に聞いてみると、上司が直接・間接的に部下の仕事の邪魔をしているケースが非常に多いことに気づきます。

・タイミングを考えずに別の仕事をさせようとする
・自分の機嫌で部下の話を聞くか聞かないか対応が変わる
・下位の監督職がオッケーした書類を突き返す
・目的も理由もなく昔からの仕事のやり方を強制する
・仕事をやらない部下の存在をスルーして「まあまあ」と不満をいう同僚を宥めようとする

などなど、存在意義を疑うような上司がまだまだ蔓延っています。
ドラマや映画で散々ひどい上司の例を見ているであろうに、なぜか自分はそうではないと思っているのが昔からの謎です。
この「自分はそういう上司とは違う」という思考は管理職としての資質にかなり大きく影響します。向き不向きの問題ではなく、単にマインドの問題。

21/09/2025

【エディットとかキュレーションとか】
昔のものがひょんなきっかけで再ブレイクするというのはよくあることですが、ネット時代になってからそれが顕著に。

「発見」→「再編集」というのが極めて簡単な時代になったからですが、それでもバズるものを発見するというのはセンス。
音楽でいえばヒップホップにおけるサンプリングがそれで、過去のレコードから音源を発見するというのは簡単なようでなかなか難しい。しかも、有名ネタを使うのは「大ネタ使い」と言われ、リック・ジェイムズやプリンスの名曲をサンプリングしたMCハマーのようにバカにされる面があるのもこの世界。かといってマニアック過ぎるのも門戸が狭いだけで。

しかしそこに一捻り入れると大成功するのが現在。写真左のDJセリーさんは80年代のロック・アンセム、ボン・ジョヴィの「Livin’ on a prayer」を中野盆踊りで使い、一躍有名に。本家ボン・ジョヴィからもコメントをもらうほどに。正直、彼女のDJのレベルは従来の基準でいえばそう高いものではないと思うんですが、とにかくイベントで広い層にアピールするというセンスでは群を抜いていて、選曲にもありがちな悪い意味でのマニアックさも凡庸さもなく、狭い文化に止まらない要素があるわけで。彼女はボン・ジョヴィ使いをきっかけに東京オリンピックの競技DJにまで登り詰め、今もあちこちのイベントに引っ張りだこに。

そして、右の相川七瀬さん。SNSをきっかけに現在は昔の曲がブラジルで大ブレイク中。現地では「ナナチャン」の名前で大人気。このあたりの再ブレイクの仕方は数年前から海外で始まった日本のシティ・ポップス（70〜80年代の曲、松原みき「真夜中のドア」は不朽の名作として認知されている）とも繋がります。

昔のものを発見し、エディット、キュレートして成功するというのはまだまだ今後も続きそう。

19/09/2025

【能力の差】
仕事における能力差は、フィジカルの要素を除けば努力によって埋めることができる。我々は大谷翔平選手にはなれないし、なる必要も無い。
けれどもスポーツ選手は自分の時間の大部分を練習に費やす。ところが社会人は時間の大部分を「試合」にあたる仕事に費やし、「練習」にあたる研鑽はほとんどやっていないことが多い。そのバランスを少し変えて時間の確保ができれば、間違いなくパフォーマンスは上がる。
それをやらないのは怠惰だし、組織としてそれをやらせようとしないのはおかしいよね、などと思ったりする。

17/09/2025

【外食産業の収支構造】
コロナ前の2019年に調べたときと比べ、若干変動あり。マクドナルドの収益性が高いのは前回も同様ですが、コメダ珈琲の方が収益性が高いのは意外。
外食産業の一般的な原価率は30％台ですが、マクドナルドは営業効率を追求した薄利多売モデル。コメダ珈琲も原価率がかなり高い割に販管費率が低いのは意外で、調べてみると「フランチャイズ主体で本社が軽い構造（ロイヤリティ収入が多い）」＋「広告宣伝費の抑制」＋「シンプルオペレーション」がその理由らしい。

15/09/2025

【ふるさと納税の増減の背景】
●増えている自治体の共通点・理由
• 返礼品の“指名買い”が起きる地場産品を持つ
例：ブランド肉・海産物・米・果物、伝統工芸（有田焼など）。「高付加価値 × 在庫・品質の安定」でレビューが積み上がり、定期便化・大型寄附が伸びやすい。全国の寄附総額は2023年度に1兆1,175億円と過去最高、利用者は1,000万人超で“人気枠”に流入が集中。 
• モール最適化＆運用力（広告・在庫・発送SLA）
楽天など主要サイトでの検索対策、特集露出、在庫切れゼロ、発送の速さとレビュー管理でCVRを底上げ。佐賀県有田町はデジタル広告活用で前年から+1.8億円伸ばした事例あり。 
• 制度変更（2023/10）への“設計力”
募集関連費（送料・広告費など付随費用を含めて）を「寄附額の5割以下」に収めつつ、返礼品の魅力を落とさない設計。ここに成功すると単価確保・利益率維持が可能。 
• クラファン型・ガバメントクラウドファンディングの活用
目的特化型は広報が刺さりやすく、寄附単価を引き上げやすい。2023年度の控除・受入がさらに拡大している全体潮流の追い風を取り込める。 
• コンプライアンス徹底（地場産基準・表示）
産地・加工の透明性、表示体制の強化で“炎上リスク”を未然に封じ、モールからのペナルティや露出減を防止。制度見直しが続く中での“信頼の蓄積”が長期の勝敗を分ける、という指摘。

●減っている（伸び悩む）自治体の共通点・理由
• 制度改正への対応遅れ
2023/10の「5割ルール（付随費用含む）」厳格化で、送料・資材高騰や広告費を吸収できず“実質値上げ”“容量縮小”になり、魅力度が落ちたケース。 
• コンプライアンス事故・表示問題による信頼毀損
佐賀県上峰町は返礼品の産地偽装などの不祥事後、寄附が2022年度約109億円 → 2024年度見込み約20億円と急減（約5分の1）。評判低下はモールの表示順位・露出にも影響。 
• 返礼品の差別化欠如・レビュー低迷
類似品が乱立し、量・品質・発送スピードで優位が作れないとクリック単価が上がるのにCVRが落ち、広告効率が悪化。結果的に在庫回転も鈍化。
※全体市場は拡大基調のため、相対的な競争劣位が直撃。 
• 大都市部の“流出問題”
受入より住民税控除の方が大きく、地方交付税の補填が効きにくい不交付団体ほど痛手。都市部では“進んで増やしにくい”構造的逆風がある。

2024年度の佐賀県と県内20市町のふるさと納税寄付総額は363億2591万円で、前年度に比べて41億8228万円（10・32%）減り、3年連続で減少した。都道府県順位は13位で、過去10年で初めて10位圏外となった。市町別の最多は3年ぶりに....