https://www.facebook.com/416308418551818/

Школа Директоров, Almaty (2026)

17/11/2025

Слова, которые уже сказали за тебя...
Вера сильных

Лия Русс

А знаете, что отличает сильных? Они умеют уходить в правду с головой,
какой бы жестокой, болезненной и горькой она ни была и точно знают, во что верят. Их бессмысленно проверять на прочность, кровь у них давно уже с примесью стали, а тот, кто однажды сжался в кулак, в нежность беззащитной, доверчиво открытой ладони больше не разогнется.
Вы уже не сможете их чем - то удивить, задеть, разочаровать, сделать больно, а тем более напугать — они давно поняли природу людей, впитав с полынным опытом прошлых разочарований простую истину — предательство у некоторых — лишь вопрос времени, а разрушение собственной жизни из - за чьей - то подлости — слишком нечестная сделка.
Они доверят вам ключи своего сердца лишь однажды, и если вы не оправдаете этого жеста, замки непременно сменят.
Сильные не отрекаются, не лизоблюдят и презирают ложь — это позиция слабых, не умеют играть роль вторых скрипок, не участвуют в маскарадах и бесполезно лепить их по своему образу и подобию — они всегда знают, чего хотят, не скрывают истинных намерений — всегда остаются собой.
Их стиль жизни — честность — если они любят вас, вы это почувствуете, если ненавидят — тоже. Они не будут говорить с кем - то о вас, когда вы уже за дверью. Не потерпят и не простят предательства, ибо никогда не предадут сами и оценят это качество даже у врага.
Они во всем настоящие. И кодекс чести для них превыше всего.
Они верят, что доброта делает человека чище, что нельзя пользоваться людьми, давить чужие сердца ногами, как виноград и строить счастье, вытерев ноги о чью - то жизнь, потому что этого Бог не прощает. У них свои законы и постулаты, которые они взращивали в себе годами, словно могучее дерево, стоящее теперь на сильных и крепких корнях. Ветра чужих мнений их мало беспокоят. Им ничего не нужно от чужих. От своих же ожидают верности, уважения, искренности и любви. А взамен отдают в сто крат больше.

Сильные умеют жалеть других, но не терпят жалости к себе — возведут стены вокруг своей боли, и, даже если у них внутри живого места не осталось, будут молчать — им легче запереть все свои чувства в себе, чем заставлять переживать и волноваться тех, кого они считают родными. Они принадлежат к редкой породе людей, которые к чувствам относятся серьезно. Не умеют фальшивить в любви и дружбе, отдаются полностью, любят на разрыв, а преданность у них не знает границ — за своих перегрызут глотку любому .Они способны очень долго искать своего человека и голодать, но никогда не будут маячить на чужих дорогах, вымаливая любовь с протянутой рукой и рыться по помойкам, в надежде найти там что -то более - менее пригодное, чтобы утолить свой голод. Объедки с чужого стола не для них.

Это одиночки. Независимые люди, которым комфортно и легко в своей тишине.
Их невозможно подкупить, заставить, подчинить, прогнуть силой. На них не влияют показательные выступления с демонстрацией чувств, не убеждает набор громких слов, сотрясающих воздух. Они судят по молчаливым поступкам, не тратят себя на не своих людей. Живут своим умом и своей моралью, держатся за свое и не позволяют владеть собой.
Эти сложные, глубокие люди прячут внутри воронку от ядерной войны, бескрайние души их часто покрытые шрамами, а нелегкие судьбы вызывают оторопь. И дрожь пробегает по телу от осознания того, как они смогли подняться с жизненного дна, не теряя при этом чести и человеческого облика.
Их дороги не всегда усыпаны лепестками роз, скорее покрыты пеплом от сражений, отгремевших в непокорных сердцах, израненных болью и предательством тех, кого они считали близкими.
Но они верят в то, что ничего в этой жизни не проходит бесследно. И каждый человек будет любим настолько, насколько любил сам, каждый получит ровно столько прощения, какой мерой накладывал его сам, а каждый предатель
рано или поздно будет предан.
Они верят в то, что быть сильным это не значит причинять кому -то боль. Быть сильным это значит уметь отказаться от права ранить в ответ. Они верят в правду, справедливость, порядочность и добро. В то, что каждый человек сам творит свою судьбу, а совесть, благородство и чистая душа человека это его главное достояние. Они сильные потому что им хватает сил в это верить.

02/11/2025

К вопросу об образовании.

Было у меня три интересных впечатления, хочу поделиться.
Я работал независимым директором на заводе в городке Ялуторовск Тюменской области. Городок маленький всего сорок тысяч жителей. Но, что бросилось в глаза? Чистота и порядок на улицах. Аккуратные и ухоженные дома. Сработало мое второе жизненное впечатление. Такую чистоту и порядок я видел только в немецких поселениях, в Кустанайской области. Решив блеснуть интеллектом, с видом знатока я спросил немцы живут? Нет русские был ответ. Да бросьте вы, что я российские поселки не видел. Это декабристы был ответ,который меня немало озадачил. Слава богу есть на свете интернет.
C 1829 по 1856 гг. в Ялуторовске на поселении находились декабристы: Басаргин Н. В., Враницкий В. И., Ентальцев А. В., Муравьёв-Апостол М. И., Оболенский Е. П., Пущин И. И., Черкасов А. И., Якушкин И. Д. Они внесли большой вклад в развитие культуры Ялуторовска. По инициативе И. Д. Якушкина при содействии дальновидных кругов купечества, интеллигенции, протоиерея Сретенского собора С. Я. Знаменского были открыты прогрессивные по тем временам учебные заведения — всесословная бесплатная школа для мальчиков (1842 год) и первая в Сибири школа для девочек (1846 год)
Осталось только добавить с женами.
Первая реакция да бросьте вы почти двести лет прошло. Двести. Потом пришло осознание.Так что получается, что зерна заложенные еще декабристами дают всходы до сих пор? Никогда бы не поверил, если бы не видел своими глазами.
Получается, что центр тяжести Жана Казахстана не в чиновниках, не в коррупции. Центр и фундамент в образовании и культуре.
Тут мое ассоциативное мышление выдало картинку обычной школы в городе Хьюстон, штат Техас. Подчеркну не частной или специализированной школы, а бесплатной. Оно же выстроило ассоциативный ряд. Стоимость жилья в каждом конкретном районе напрямую связано с качеством школы. Чтобы вам легче было представить о чем я говорю. Представьте себе территорию КазГУ, вот это примерно школа в США. У этой школы свой стадион, плавательный бассейн и т.д. У них даже свой театральный зал. Свои спортивные команды, свой бэнд. Потом моя память подкинула просто районную библиотеку, с ее залами и аудиториями. Абсолютно бесплатную. В ней, опять же бесплатно я учил английский язык.
Этот пост не о том как у них хорошо и не о том как у нас плохо. Возникла мысль. Может нам надо сделать отчаянный рывок к Жана Казахстану именно через культуру и обучение? Если фундамент культуры и образования заложенный еще декабристами простоял и проработал двести лет, значит направленные на культуру и образование моральные и материальные ресурсы Казахстана дадут прекрасные всходы на много, много лет.
И тогда моему поколению не будет мучительно стыдно перед детьми и внуками за наш общий дом Казахстан.

26/10/2025

Идеальная компания.
Мой хороший знакомый вышел на новую работу. Ну как спросил я его, новое место? И вдруг увидел огонь в его глазах. С чего у тебя глаза загорелись? Ты не представляешь в новой компании эффективное руководство. Дожились . Доруководились как говорил мой друг. В чем это выражается, с известным скептицизмом спросил я. Мне стало интересно.
Ты не понимаешь. Первое, что мне понравилось при собеседовании мне предоставили должностную инструкцию, в которой четко и однозначно были расписаны не только мои обязанности, но и компетенции, которыми я должен владеть. Четко, конкретно без воды и общих фраз. Вот послушай расписаны не только профессиональные и личностные компетенции, но и цифровые.Такого в моей практике не было никогда. Когда меня приняли с испытательным сроком руководитель познакомил меня с моим наставником. Все вопросы к нему, он будет адаптировать тебя в коллектив.
Наставник рассказал о корпоративной культуре компании, что приветствуется и ожидается от работника, что не рекомендуется делать. Более того, первый раз в моей жизни , компания поощряет выявление и озвучивание проблем. А если я ошибаюсь, спросил наставника я. Это не страшно. Все вместе разберемся-ответил он. Если проблема выявлена, то она может быть решена. Если ее замалчивать она ударит гораздо хуже и больнее.
В должностной инструкции перечислены все компетенции, которыми ты должен обладать. Продолжил он. Поэтому готовься пройти аттестацию и их подтвердить. Соответственно аттестации ты будешь принят либо младшим менеджером, либо менеджером или сразу старшим менеджером, с соответствующей оплатой. На основании аттестации будет составлен план индивидуального развития. Если понадобится, специальное обучение. Старший менеджер имеет право пройти аттестацию на начальника отдела и стать кадровым резервом. Обязательной обязанностью старшего менеджера является наставничество и обучение. Раз в полгода, у каждого работника есть право пройти переаттестацию и перейти на следующий уровень. Также в нашей компании есть право на ошибку. Не ошибается только тот, кто не работает. За ошибку у нас не бьют, главное чтобы ошибки не были системными, улыбнулся наставник.Также ты должен изучить стратегию компании, чтобы понять и принять решение, совпадают ли вектора развития компании с твоим личностным вектором. У нас категорически не приветствуются переработки, работа в выходные дни. Это время для семьи и хобби. Считается, что если работник не справляется со своими обязанностями в рабочее время,значит у него либо низкая квалификация или неправильно организован рабочий день. Потеря рабочего времени на непроизводительные расходы недопустима. Сотрудник самостоятельно формирует свой рабочий график. Приход, уход на работу и с работы. Если у вас возникают семейные проблемы, например надо отвести ребенка к врачу, вам необходимо просто поставить в известность руководителя. Конечно закон о труде никто не отменил, но время именно вашей наивысшей производительности вы выбираете сами. Так не бывает изумленный выдавил из себя я. Вот скажите много вы наработаете, когда у вашего ребенка болит зуб? Находится на работе и работать с полной отдачей разные вещи, ответил наставник. Про систему мотивации расскажу подробно позже. Руководство считает, что никто не приходит на работу, чтобы сделать богатым и счастливым собственника бизнеса. Все приходят на работу, чтобы сделать богатыми и счастливыми себя и это нормально. Поэтому в нашей компании разработаны механизмы позволяющие значительно увеличить материальный статус работника.
Любые вопросы сразу идите ко мне. У нас в компании секретов нет, еще раз улыбнулся наставник.
Послушал я своего друга и не поверил. Сказка какая-то мечтательно сказал я, но что-то меня зацепило.

03/10/2025

Почему нет денег???

Сначала хочу извинится перед читателями, меня опять снесло в life менеджмент . В молодости, когда я работал монтером на ТЭЦ и зарабатывал 112 рублей оклада в месяц, жил на пятом этаже семейного общежития, на четыре комнаты с общей кухней. Я никак не мог понять, как так у меня вроде все есть, а у моего друга Ш*, который работал программистом и зарабатывал, по тем временам 350 рублей, дома шаром покати. Мой друг очень любил ходить к нам в гости и с удовольствием рубал украинский борщ, тем более, что я не забывал подливать водочки. Однажды пригласив нас в гости, я поразился скудности стола. Да и ладно подумал я, каждый живет как умеет. С течением прожитых лет и полученного образования, я проанализировал и понял.ВСЯ ПРОБЛЕМА В ЖЕНЩИНАХ!!! Ожидаю всю кучу помоев, которые на меня сейчас выльют, но сделаю оговорку. ВСЯ ПРОБЛЕМА В ЖЕНЩИНАХ ИЛИ В МУЖЧИНАХ, КОТОРЫЕ ВЕДУТ СЕБЯ, КАК ЖЕНЩИНЫ.
Поскольку статья псевдонаучная,то введём классификацию, все женщины и бизнесмены грубо делятся на три категории. РАСТРАТЧИКИ, РАЗУМНЫЕ, НАКОПИТЕЛИ.
Уф вздохнули многие, читающие эту псевдонаучную статью. Мы то, конечно РАЗУМНЫЕ, у нас не одной копейки даром не потрачено. Вынужден вас огорчить, РАЗУМНЫЕ И РАСТРАТЧИКИ-это одно и тоже. Только аргументация другая.
Что в бизнесе? Я приеду на переговоры на шкоде? Да, кто со мной будет иметь дело? Нужен Ланд Крузер. Никто из окон переговорной не будет высматривать на чем ты приедешь. Разумно, но глупо, когда задолженности и зарплата не выплачена. Жизнь. Я не могу выглядить , как чувырла и поэтому мне надо ...... на..... Разумно, но глупо. Мне захотелось и я купил…
Результат, чтобы не нудидить. Не в этой фирме, не в этой семье денег нет и не будет, к сожалению.А, что будет? Бег по кругу, пока не наступит банкротство в прямом и переносном смысле. Т.е. моральное или материальное.
Ну вот автор, тут и так кризис, а он ещё и жути наводит.
Даю простой рецепт, чтобы не стать врагом.
БЮДЖЕТ- вот лекарство от этой болезни. Так просто скажете вы. Контр вопрос, а в вашей фирме, семье бюджет формализованный и утверждённый есть? Нет, вот то-то и оно. Семью, которая живет по бюджету, прожив свои шестьдесят лет, я не видел не разу!!! Значит расходы зависят от «РАЗУМНОСТИ» . Когда есть бюджет, формируется резервный фонд, система устойчивая, если, нет воля ваша. Но понимайте, что вы вышли в океан на утлой лодченке , лихорадочно выгребая воду со дна, чтобы она не потонула. Причем в режиме «дня сурка», т.е. постоянно.
Если семья садится за стол включая детей и распределяет доходы на расходы, то «вдруг» выясняется, что надо отложить на отпуск, учебу, на новые ботинки в конце концов. Вдруг приходит понимание, чтобы появился новый велосипед надо с экономить на чем-то другом. Надо заложить двадцать процентов на непредвиденные расходы (лекарство, порванные штаны, колготки и т.д). Фу,как скучно скажет читатель. Фу, как грустно скажут женщины, вспоминая свои «эмоциональные» покупки. Ух ты, начинают понимать дети,оказывается деньги появляются сами собой не из маминого кошелька, а зарабатываются трудом обоих родителей.
Знаете одну не предложную истину денег тратится почему то ровно столько, сколько есть. Чем отличаются НАКОПИТЕЛИ, они имеют «дурную» привычку с каждого дохода двадцать процентов отложить в сторону. Фу, скряги, говорят про них РАСТРАТЧИКИ и РАЗУМНЫЕ, с легким ощущением презрения, ровно до того момента, пока не настанут обстоятельства непреодолимой силы. Тогда они бегут к НАКОПИТЕЛЯМ и просят их помочь. Самое смешное, если бежать некуда. Тогда они понуро бредут в ломбард или в грабительскую микро кредитную организацию. Но вся беда в том, что даже этот жизненный урок ничему не учит. Ведь виноваты ВСЕ, кроме их самих. Вот это действительно грустно.

19/08/2025

Давно хотел об этом написать. Подтолкнуло сообщение о том, что казахстанец заменил в фамилии окончание ОВ на УЛЫ и пафосно заявил, что это возвращение к корням. Возвращение к корням-это воспитание подрастающего поколения в лучших национальных традициях. Посмотрите вокруг. Казашки демонстративно курят на крыльце. Молодежь нажирается водкой в хлам в присутствии агашек. Мы вырастили поколение, с потерянными национальными ценностями. Мальчики, типа получившие «образование» направлены только на одно, как пристроиться к кормушке. Девочки нацелены либо выйти замуж за богатых родителей или пристроиться к «папику». Уважение к старшим в крови каждого казахстанца, что мы видим как молодое БЫДЛО спокойно ТЫКАЕТ старшим. Я уже молчу про отборный мат, никто не делает им замечание.Молодые полицейские которые волокут, буквально волокут апашку. Недавно смотрел видео, как молодая казашка с кулаками кидалась на таксиста. На заднем сидении сидели дети, вопрос, что из них вырастет? Вы вообще можете себе представить, что раньше казашка могла поднять руку на мужчину?
Вот где центр тяжести, сохранение и передача молодому поколению лучших национальных традиций. Слава Аллаху они у нас есть. Только все делается как в рашке. Есть такое понятие, как полит технологии. Работает это так. Вбрасывается надуманная «проблема», например окончание фамилии, уничтожение кириллицы и все в том же духе. Для чего? Пока вы ломаете копья, мы воруем.
Сначала забудем свои культурные традиции, потом медленно, но упорно оболваним молодежь. Постепенно превратимся в орков и все. Технология в рашке отработана. Только нам это зачем?

05/08/2025

Рассуждения о рекрутинге.

Время идет, сменилась парадигма на рынке труда. Многие не заметили или делают вид, что не заметили. Плохо другое предельно медленно меняется отношение работников и работодателей к этому явлению.
Работники перестали быть ИНСТРУМЕНТОМ для решения задач работодателя. Они стали РЕСУРСОМ, причем на сегодняшний день практически единственным, который может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. По сути сегодня происходит равноправный договор между взаимозависимыми сторонами. Рынок к такому подходу не готов.
Работодатель, как за соломинку хватается за вчерашнюю парадигму. Многочисленные рекрутинговые агентства греются на углях сгоревшей парадигмы и тщательно поддерживают в нем эту иллюзию, выковыривая на рынке труда оставшихся кандидатов и с маниакальным упорством продолжая эту игру.
Все бы хорошо, но беда заключается в том, что работодатель не готов сформировать и формализировать те компетенции, которые он готов купить. А если он составление заявки на вакансию отдал менеджеру по HR, готовься платить и платить. Речь не идет о нижнем звене. Речь о мидл-менеджерах, топ менеджерах, СЕО и т.д.
С другой стороны прилавка работники. Работник, чтобы продать свои компетенции как минимум так же должен сформулировать и формализировать, что он хочет продать на рынке труда. Что мы читаем в резюме? Работал там-то, там-то. Тем-то, тем-то. Как работодателю понять, что у тебя есть, то, что ему необходимо?
Парадокс. Одни жалуются, что не могут на рынке труда купить, то, что они хотят. (При этом помним, что они сами этого сформулировать не могут). Другие и рады продастся подороже, но не могут сформулировать, что же , какие компетенции, они хотят продать. (Речь не идет о технических специалистах, с ними как раз все понятно).
Я один раз в жизни видел, в Краснодаре на заводе по производству газобетонных блоков пример «научающейся организации». Все должности были расщеплены на три. Например младший менеджер, менеджер,старший менеджер. У старшего менеджера в обязательном порядке записано наставничество.Прописаны компетенции «идеального» работника. На каждого работника на стене висит круговая диаграмма соответствия его компетенции в процентах. Отпали все вопросы о соответствии вознаграждения компетенциям. Раз в полгода у каждого работника есть право аттестации и изменения личного вознаграждения.
Что надо делать? Работодателю сосредоточиться на формировании и формализации, например в должностных инструкциях, тех компетенций за которые он готов платить. Работнику понять, что он хочет продать на рынке труда и путем обучения прирастить те компетенции, которые пользуются наибольшим спросом.

27/06/2025

Бизнес этика.
Я постоянно говорю, что менеджер должен отслеживать не абсолютные цифры, а анализировать тренды. Вопрос куда идем не праздный. Как бы мы не шли мы куда нибудь придем.
Так вот тренд бизнес этики стремительно падает вниз. В чем это выражается? Ваш звонок очень важен для нас, мы обязательно вам перезвоним. Невольно вспоминаю анекдот. Аксакал вбивает на площади в асфальт штырь и привязывает к нему барана, приговаривая: « жди баран, трава вырастет». Так и клиент и возможный партнер ждёт звонка. Написать данный пост меня вынудили рекрутенговые агенства реклама которых просто выносит мозг. Они представляют себя в виде этаких волшебников. Хотя известно. Кто ждет волшебника, получает сказочника. Я разработал новую бизнес модель позволяющию решать проблему отсутствия на рынке труда высоко квалифицированных кадров. Как наивный мальчик взял телефоны из рекламы этих сказочников. Позвонил и объяснил менеджеру, что мне необходимо переговорить с лицом принимающем решения. Мне во всех агентствах крайне вежливо сказали, что передадут информацию. Вы не поверите? Я сам не поверил,никто не перезвонил. Я подумал, что я наверное не правильно подаю информацию. Я ничего не просил. Я хотел отдать. Я бы перезвонил чисто из любопытства. Так вот вернемся к бизнес этике. Мне кажется должен был быть хотя бы звонок от менеджера. Руководству не интересно и оно не будет беседовать с вами.
На одном предприятии, которое я возглавлял весь персонал отдела продаж знал, если после пятого звонка никто не взял трубку весь отдел во главе с начальником лишался премии.
Если вы разместили в рекламе контакты они должны быть актуальны. Вы на сайте обозначили, что вы перезвоните и не сделали это, прощай клиент.
Бизнес этика это как мыть руки и чистить зубы. Можно этого не делать, но кому вы делаете хуже?

19/06/2025

Ключи к изменениям

В суровой сибирской тайге угрюмые русские
мужики пилят лес двуручными пилами.
Но вдруг партнеры из Японии привезли им
новенькую японскую лесопилку.
– Таак, – сказали угрюмые русские мужики и
положили в лесопилку бревно…
– Вжик, - сказала новая японская лесопилка
и распилила бревно на аккуратные ровные
доски
– Ну-ну, - сказали угрюмые русские мужики и
положили в лесопилку твердое, кривое и
сучковатое бревно…
– Вжжик, - сказала японская лесопилка, – и
распилила его на такие же аккуратные
доски
– М-даа…, сказали угрюмые русские мужики,
– и положили в лесопилку железный ломик
– Хррр, – сказала лесопилка и замолчала
– Агаа!, – сказали угрюмые русские мужики.
И пошли пилить лес двуручными пилами.
(Анекдот.)

В жизни каждой компании рано или поздно
наступает момент, когда привычные
горизонты стали тесны. Старые идеалы,
способы действия, правила игры и
сложившиеся отношения уже не годятся. Если
раньше они стимулировали движение, то
теперь начали его тормозить. Чтобы пойти
дальше, нужно измениться.

Что именно надо изменить и как это сделать,
вопросов, как правило, не возникает.
Существует много хороших книг, семинаров и
курсов, дающих подробные, проверенные
ответы. Но у одних компаний получается ими
воспользоваться, а у других – нет. В чем же
причина?

Внутренние препятствия

В моей практике мне доводилось видеть
много компаний, застрявших на полпути.
Причин этому, разумеется, была масса. И
неправильные управленческие решения, и
изменившиеся условия среды, и плохие
консультанты, и многое-многое другое. Но
если присмотреться, у всех этих компаний
можно было найти одну общую причину.

Их мышление оставалось таким же, как
прежде. С теми же идеями, желаниями,
страхами, обидами, и даже точно с тем же
пониманием причин "почему у нас все плохо".
Компании не могли действовать по-новому,
потому что продолжали мыслить по-старому.
И не всем им можно было помочь. Многие
предпочитали бег по кругу.
Помочь удавалось лишь тем компаниям, где
собственник намеревался довести
изменения до конца, невзирая ни на что. И
самое главное – был готов начать с себя.
Работая в связке с таким лидером, мы рано
или поздно доводили компанию до точки, где
нужные изменения осуществлялись. После
того как проблемы решались, и компания
начинала работать по-новому, мы неизменно
обнаруживали одно и то же явление.
Компания начинала мыслить по-другому. Ее
коллективное сознание изменялось.

Спустя полгода после проекта мы
встречаемся с руководителями компании для
подведения итогов. В середине беседы,
когда руководители делились своими
достижениями, возникшими проблемами,
планами, один из них вдруг заметил:
"Подумать только! Сейчас (на дворе октябрь)
мы занимаемся наладкой бизнес-процессов,
считаем это нормой, и даже не помним, что
еще весной мы действовали – и мыслили –
как артель шабашников! Как это с нами
случилось?"

Коллективный разум

Если какой-то определенный образ мыслей
принадлежит не отдельному человеку, а
целой компании, мы называем это
корпоративной культурой. Давно замечено,
что когда живые существа собираются в
группу, они начинают вести себя как единый
организм. Он обладает собственной
индивидуальностью, характерным
поведением, способностью к саморегуляции
и обучению. Управляет всем этим его
собственный "коллективный разум" – его
культура.

Культуру в нашей деловой среде часто
путают с "культурностью". Подразумевая под
этим, что если в компании существуют некие
"высокие" нормы поведения, красивые
традиции, все взаимно вежливы и улыбаются,
то в этом случае культура есть. А если
такого нет – то нет и культуры. Именно эта
путаница заставляет многих относиться к
этому ключевому элементу организации лишь
как к набору правил хорошего тона.

Наверное, для самой культуры это неплохо.
Чем меньше ей придают значения, тем больше
у нее власти. Ведь именно она управляет
поведением вас и ваших людей, делает вашу
компанию такой, какая она есть, и
удерживает ее в этом состоянии. Именно ее
надо будет изменить, чтобы ваша компания
стала другой. А изменяться она не хочет.

Скрытый источник

Каждый раз, начиная изменения,
руководители сталкиваются с мощным
внутренним сопротивлением. Принято
считать, что сопротивляются люди.
Настоящий же источник сопротивления от
внимания уходит. Это ярко видно в тех
случаях, когда каждый из сотрудников по
отдельности – "за". Но стоит им собраться
вместе и начать что-то делать – все вместе
неосознанно вдруг оказываются против.
Настоящий источник сопротивления – это
тот самый "коллективный разум" компании, ее
культура. Те самые нормы, правила,
традиции, которые привели к текущему
состоянию, и которые призваны
поддерживать это состояние дальше. "Мы –
такие", – говорит компания, – "мы добились
успеха, став такими. И мы должны такими
оставаться и дальше". Люди в своих
поступках лишь следуют командам этого
коллективного разума, причем следуют, сами
того не замечая.

Если мы пытаемся провести изменения силой,
ломая сопротивление, сражаясь с людьми,
насаждая новые правила, мы тратим массу
усилий попусту. Образно говоря, мы
пытаемся выбить дверь, вместо того чтобы
найти в ней замочную скважину и подобрать
ключ. Причем большинство из нас все это
прекрасно понимают. Неясно только, где
этот ключ искать.

Точки трансформации

С самого начала деятельности мне
неоднократно доводилось наблюдать, как
один-два поступка руководителя в нужное
время и нужном месте преображали компанию
так, что многие текущие проблемы решались
чуть ли не сами собой. Если же в эти моменты
допускались ошибки, они могли здорово
подкосить компанию. Постепенно стало
очевидным, что успех или неуспех любого
проекта изменений определяется именно в
таких, узловых событиях. После того как
поступки совершались, переиграть что-либо
было очень трудно.

Если решения лидера были удачными, они
устраняли какие-то внутренние, глубинные
причины, мешавшие компании справиться с ее
задачами. И освобождали дополнительные
ресурсы, которые облегчали дальнейшие
действия и приближали успешное завершение
проекта.

Что же изменялось в эти моменты? На что
воздействовал руководитель своими
поступками? Как оказалось при
внимательном рассмотрении, – на некие
базовые элементы культуры, которые мы
назвали "правилами игры". Лидер компании
отменял некое старое правило и задавал
новое. Своим решением, и самое главное –
действием. Удачно найденное действие и
служило тем самым "ключиком", который
открывал дверь для следующих нескольких
шагов в проекте.
Если сфокусироваться на узловых моментах
и правильных решениях, можно значительно
сократить время, силы и ресурсы,
необходимые для изменений.

Становилось ясно, что если
сфокусироваться на узловых моментах и
правильных решениях, можно значительно
сократить время, силы и ресурсы,
необходимые для изменений. Но как это
сделать? В обычном проекте такие события
возникали спонтанно, и далеко не всегда в
присутствии внешнего помощника. И большая
их часть пропадала даром: многие
руководители предпочитали не поднимать
наболевшие вопросы и не принимать вообще
никаких решений.

Чтобы справиться с этой задачей,
требовалось выполнить ряд условий.
Необходимо было сделать так, чтобы узловые
события возникали предсказуемо и
регулярно, в управляемой и безопасной
среде, в присутствии компетентного
помощника. А тем, кто принимает решения,
нужно было право на ошибку и возможность
все переиграть без больших потерь.

Поиск формата

Создать такие условия можно было только в
режиме групповой работы. Но требовалось
найти оптимальный формат. Стандартные
форматы – "семинары" и "тренинги" –
провалились сразу же. Они воспринимались
большинством участников лишь как
театральное представление с веселыми
играми. Стоило людям собраться "на
семинар", как они ждали шоу, а сами работать
не желали.

Популярные западные методики вроде Open Space
и Action Learning фокусировались лишь на
обсуждениях и составлении планов.
Подразумевалось, что у сотрудников хватит
дисциплины сделать запланированное в
рабочем режиме. Но русские люди любят
поговорить, и заболтать могут кого угодно.
У нас беда с деланием. Поэтому, когда дело
доходило до дела, глубинные проблемы так и
оставались нерешенными, а проекты
застревали на середине.

Стратегическая сессия

Довести работу до конца помогли
собственники. Те самые, которые твердо
намеревались изменения осуществить. От
проекта к проекту, перепроверяя все в деле,
мы постепенно собрали кусочки мозаики,
нашли недостающие и сложили целостную
картину.

Вся работа умещалась в трехдневную сессию.
Собственник выносил на нее задачу, которая
затрагивала большую часть компании,
требовала участия всех ключевых фигур, и
которую было очень трудно решить в обычном
режиме. Решать задачу должны были сами
сотрудники. Значительную часть времени
группа буксовала, пытаясь найти решение
старыми способами. Не срабатывало.
Заболтать или сбросить ответственность на
соседа не получалось – не позволял четко
простроенный формат и внешний модератор.

Постепенно нарастало напряжение.
Стандартные вопросы типа "кто виноват" и
"что делать" лишь усугубляли бег по кругу. К
более глубоким вопросам: "что нам мешает
найти решение?", "в чем наша настоящая
проблема" подступиться было трудно. Но
другого выхода не оставалось.

Рано или поздно, когда напряжение
достигало пика, наконец, проявлялась
настоящая причина, мешавшая решению
задачи. Она и становилась своего рода
"замочной скважиной". А правильно
подобранные действия – ключами,
устранявшими это препятствие. После чего
ситуация преображалась. Группа
становилась способной справиться со своей
задачей. Часть решения находилось на
сессии. Остальное, с гораздо меньшими
затратами – в обычном рабочем процессе.

Чтобы запустить проект или сдвинуть его с
мертвой точки, было достаточно одной
сессии. Иногда одной-двух сессий хватало,
чтобы оказать компании всю необходимую
помощь, после чего проект успешно
выполнялся силами сотрудников. А когда в
сложных ситуациях требовалось
присутствие экспертов, такие сессии
здорово экономили время и силы как им, так
и заказчикам.

Главное преимущество таких сессий было в
том, что они позволяли выводить наружу и
направлять во благо компании то
напряжение и те эмоции (так называемую
"групповую динамику"), которые тренерам,
консультантам и руководителям обычно
приходится сдерживать. Здесь же именно
групповая динамика, помещенная в
адекватный формат, позволяла провести
трансформацию. А сам формат, при его
правильном использовании, исключал
большинство известных на тот момент
побочных эффектов.

Сначала мы использовали термин "рабочая
группа", подчеркивая, что здесь люди
собираются, чтобы решать задачи. Но
постепенно обнаружили, что в таких группах
редко решались чисто технические вопросы,
вроде "сокращения времени доставки
шкафов". В основном работа велась над
вопросами стратегического уровня. Поэтому
и появилось название "стратегическая
сессия".

Собственник как модератор

Но самое интересное началось потом. Многие
собственники после сессий продолжали
работу со своей компанией в подобном
режиме. Себе они брали роль модератора,
передавая лидерство и оперативное
управление либо партнерам, либо наемным
директорам. И изменения продолжались, шли
в нужную сторону и доводились до конца.
Один из собственников прямо сказал: "я всю
жизнь нахожусь в этой роли, вот только не
всегда получалось ею правильно
пользоваться".

И это очень похоже на правду. Если лидер
отвечает за результат, то модератор
отвечает за наладку процесса, который этот
результат будет приносить регулярно и
предсказуемо. Идеальный руководитель,
наверное, совмещает в себе две эти роли. Но
таких гениев мало. Поэтому приходится
работать в паре. И если собственников два и
более, то один из них всегда, осознанно или
нет, берет на себя роль модератора. Если
собственник один, то для переходных
моментов он приглашает на эту роль кого-то
внешнего. А когда владелец отходит от
оперативного управления, то единственная
роль, которая позволяет ему и сохранять
контроль над бизнесом, и не отбирать хлеб у
наемных менеджеров – это та самая роль
модератора.

Дальше – больше. Постепенно обнаружилось,
что данная методика несет в себе немалые
возможности для венчурных проектов. Ведь
беда этого бизнеса не в отсутствии хороших
идей, а в отсутствии хороших команд,
способных превратить идеи в результаты.
Здесь же буквально за одну сессию можно
смоделировать развитие 2-3 проектов на
несколько месяцев вперед, и заранее
увидеть многие грабли, на которые наступят
его разработчики. И таким образом
проводить не только отбор людей и
проектов, но и первичную тренировку,
пересборку и настройку команд, отводя на
это несколько рабочих сессий вместо
нескольких неудачных стартапов. Надо ли
говорить, что одной из идеальных ролей для
бизнес-ангела и венчурного капиталиста
оказалась роль модератора таких проектов?

Но и это еще не все. Некоторые
собственники, с которыми мне пришлось
столкнуться, очень заботились о развитии
своих менеджеров. Разумеется, часто
перегибая палку то в одну, то в другую
сторону. Режим стратегических сессий
помогал решить и эту проблему. Он
постепенно убирал внимание с "развития
людей", фокусируя его на развитии компании.
Сама задача – "развиваться" – никогда не
ставилась. Но чтобы справиться с
возникающими сложными задачами, людям
приходилось меняться. И их развитие
проходило только по собственной воле,
незаметно, без насилия над собой и борьбы с
каким-то "недостатками". Более того, чтобы
решать сложные задачи, нам пришлось вообще
отбросить концепцию "недостатков" и
научиться извлекать наружу скрытые
таланты участников. Постепенно это
вылилось в отдельный формат –
персональные стратегические сессии,
специально ориентированные на поиск таких
талантов и их адекватное использование в
социуме.

Таким образом, получилось пособие для
собственника. О том, как повышать
жизнеспособность своих компаний, как
развиваться вместе со своими людьми, как
подбирать при необходимости внешних
помощников, и как, в конце концов, самому
стать для своей компании модератором,
управляющим ее развитием.

Школа Директоров

17/11/2025

02/11/2025

26/10/2025

03/10/2025

19/08/2025

05/08/2025

27/06/2025

19/06/2025

Address

Telephone

Website

Alerts

Contact The Business

Shortcuts

Share

Category