BEST People

Call Directions Website

BEST People Headhunting & Executive Search Agency Our customers are key players in their markets. Our prime value is quality (not quantity).

Best People это международное рекрутинговое агентство. Наша специализация - headhunting и executive search. Больше 16 лет мы подбираем сотрудников для наших клиентов в Молдове, Румынии, Украине, России, Италии и Англии. Клиенты Best People – признанные лидеры на своих рынках. Наша главная ценность – качество (а не количество). Каждый сотрудник Best People прилагает сверх усилия, чтобы каждый наш клиент мог находить своих Людей, создавать успешные Бизнесы и строить головокружительные Карьеры.

Успех любого дела всегда зависит от людей. И, конечно, компании искренне заинтересованы привлекать лучших, таких, которым можно доверить свой успех.

Из-за глобальной нехватки персонала бизнес несет огромные убытки. Компании вынуждены привлекать экспатов, и принимать на работу людей, не соответствующих даже базовым требованиям. Многие компании стали создавать свои учебные центры, и готовят специалистов внутри. Людей стали «сдавать и брать в аренду». На фоне этой печальной картины Best People не только экономит вам деньги, но и помогает создать добавленную стоимость.

Наши ценности:
- мы не практикуем “post & pray”, а задействуем все инструменты активного поиска кандидатов;
- мы тщательно оцениваем каждого кандидата не только на интервью, но и при помощи лучших психометрических тестов и Центра Оценки;
- мы отлично понимаем, что по-настоящему классных кандидатов не так уж много, поэтому не пытаемся впечатлить наших клиентов количеством, а показываем только кандидатов, в которых мы абсолютно уверены.

Свяжитесь с нами, и мы поможем найти сотрудников, которым вы сможете доверить свой успех: +37379407558, [email protected]


Best People is an international recruitment agency specializing in headhunting and executive search. For more than 16 years, we have been recruiting people for our customers in Moldova, Romania, Ukraine, Russia, Italy, and England. At Best People, we help businesses and people build People, Companies, and Careers. The success of any business depends on people. And, of course, companies are sincerely interested in attracting the best ones, those who can be trusted. Due to the global shortage of employees, businesses suffer huge losses. Companies are forced to attract expatriates and hire people who do not even meet basic minimum requirements. Many companies have started creating their own training centers and training specialists inside. Today, employees are being leased and rented. Against the backdrop of this sad picture, “Best People” will save you money and help create added value. Our values:

- we do not practice “post & pray” but use all the tools of an active candidate search;

- we meticulously evaluate every candidate not only at the interview but also with the help of the best psychometric tests and the Assessment Center;

- we know the market and are well aware that there are not so many truly great candidates; this is why we do not try to impress our clients with quantity but recommend only candidates we are confident about. Contact us to find the best people to drive your success: +37379407558, [email protected].

А что, собственно, ещё вам надо?
21/10/2026

А что, собственно, ещё вам надо?

16/10/2026

Те самые срочные вакансии, о которых невозможно молчать.

"Очень срочно ищем коммерческого директора и поиск надо начать сегодня, желательно прямо сейчас и не задавайте лишних вопросов..."

Знакомо?

Но как?! Они же сказали, что обязательно перезвонят! 🥲
13/10/2026

Но как?! Они же сказали, что обязательно перезвонят! 🥲

07/10/2026

Нам нужен HR-директор, который наведёт порядок.

Но что именно мы называем «порядком»?

Прежде чем начинать поиск, важно очень точно сформулировать задачу. Иначе на вакансию будут откликаться сильные специалисты - но совсем не те, кто нужен именно вашей компании.

Вам нужен человек, сильный в операционном HR?
Специалист по трансформации?
Тот, кто с нуля построит HR-функцию?
Или человек, который займётся корпоративной культурой?

Это совершенно разные задачи - и под каждую нужен разный профиль кандидата.

Важно понять это ещё до начала поиска, чтобы не нанять прекрасного специалиста на совсем не его задачу.

Подробнее - в видео.

Мы искали инициативного сотрудника. Первого инициативного сотрудника попросили больше так не делатьКомпания искала руков...
02/10/2026

Мы искали инициативного сотрудника. Первого инициативного сотрудника попросили больше так не делать

Компания искала руководителя отдела клиентского сервиса.

Предыдущий руководитель ушёл после пяти лет работы, и генеральный директор решил, что на этот раз нужен человек другого типа.

— Нам нужен не исполнитель, — сказал он HR. — Исполнителей у нас достаточно.

— А кто нужен?

— Человек с инициативой.

HR записала.

— Чтобы не ждал указаний.

Записала.

— Чтобы видел проблему и решал.

Записала.

— Чтобы предлагал новое.

Записала.

— Чтобы мог менять устоявшиеся подходы.

HR подняла глаза.

— Даже если эти подходы когда-то утвердили вы?

Генеральный директор улыбнулся.

— Особенно если они уже не работают.

В профиль вакансии добавили:

«Ищем проактивного лидера, готового брать ответственность, предлагать изменения и влиять на развитие бизнеса».

Вакансия понравилась кандидатам.

На собеседованиях компания особенно внимательно проверяла инициативность.

Первого кандидата спросили:

— Расскажите о ситуации, когда вы увидели проблему и решили её без указания руководителя.

Кандидат рассказал.

— Хорошо, — сказал генеральный директор. — А если ваш руководитель не согласен?

— Постараюсь аргументировать.

— А если всё равно не согласен?

— Зависит от ситуации.

После встречи генеральный директор сказал:

— Осторожный. Нам нужен смелее.

Второй кандидат оказался смелее.

Он рассказал, как однажды изменил процесс без предварительного согласования и сэкономил компании значительную сумму.

— А если бы не получилось? — спросил HR.

— Я бы взял ответственность на себя.

Генеральному директору ответ понравился.

Но потом кандидат спросил:

— А какие решения руководитель отдела у вас может принимать самостоятельно?

Генеральный директор задумался.

— Многие.

— Например?

— Операционные.

— Какие именно?

— Это проще будет понять уже в работе.

После встречи генеральный директор сказал:

— Слишком много внимания к полномочиям.

Третий кандидат прекрасно говорил об инновациях.

Четвёртый — о трансформации.

Пятый употребил слово «ownership» семь раз за сорок минут.

Но настоящий интерес вызвал Максим.

Тридцать восемь лет.

Опыт в сервисе — пятнадцать лет.

Руководил командой из пятидесяти человек.

В предыдущей компании сократил время ответа клиентам почти вдвое.

Перестроил систему обработки жалоб.

Внедрил новые показатели качества.

Автоматизировал часть отчётности.

Изменил графики команды после анализа нагрузки.

На собеседовании генеральный директор спросил:

— Что вы будете делать, если увидите процесс, который явно не работает?

— Сначала разберусь, почему он существует.

— Хорошо.

— Потом соберу данные.

— Отлично.

— Предложу решение.

— Именно.

— Если решение можно безопасно протестировать на небольшой группе — протестирую.

Генеральный директор посмотрел на HR.

— Вот. Вот такой подход мне нравится.

Максиму сделали предложение.

В первый рабочий день генеральный директор лично пожал ему руку.

— Максим, у нас от вас большие ожидания.

— Постараюсь оправдать.

— Главное — не бойтесь предлагать.

— Хорошо.

— Здесь многое можно улучшить.

— Уже заметил.

Генеральный директор засмеялся.

— Тем более.

Первые две недели Максим наблюдал.

Ходил на встречи.

Слушал звонки.

Смотрел отчёты.

Разговаривал с сотрудниками.

Спрашивал клиентов.

На третьей неделе он пришёл к своему руководителю с первой идеей.

— У нас операторы каждый день вручную заполняют один и тот же отчёт.

— Да.

— На него уходит примерно сорок минут у каждого старшего смены.

— Возможно.

— Большая часть данных уже есть в системе. Отчёт можно автоматизировать.

Руководитель посмотрел на файл.

— Этот отчёт нужен финансовому директору.

— Я говорил с финансами. Им нужны только четыре показателя из двенадцати.

— Всё равно лучше ничего не менять.

— Почему?

— Потому что отчёт существует много лет.

Максим решил уточнить.

— А если я подготовлю автоматизированную версию и покажу?

— Можете подготовить.

Максим подготовил.

Через неделю показал.

Новый отчёт формировался за две минуты.

Руководитель посмотрел.

— Неплохо.

— Запускаем?

— Давайте пока оставим оба.

— Зачем?

— Чтобы убедиться, что новый работает.

Месяц сотрудники заполняли старый отчёт вручную и одновременно проверяли автоматический.

Ошибок не было.

Максим снова пришёл к руководителю.

— Теперь можем убрать старый?

— Нужно согласовать с финансовым директором.

Финансовый директор сказал:

— Я не против, но пусть сначала согласует IT.

IT ответил:

— Технически всё нормально, но изменение процесса должен утвердить операционный директор.

Операционный директор спросил:

— А кто вообще решил менять отчёт?

Через два дня Максима пригласили на встречу.

— Максим, вы недавно в компании, — сказал операционный директор. — Сначала нужно понять, как здесь всё устроено.

— Именно поэтому я и начал с простого процесса.

— Простых процессов не бывает.

Старый отчёт оставили.

Максим сделал вывод и пошёл дальше.

Через месяц он заметил другую проблему.

Клиентская служба работала до шести вечера.

При этом почти треть обращений приходила после пяти.

С пяти до шести очередь резко росла, а утром сотрудники начинали день с вчерашних сообщений.

Максим поднял статистику за полгода.

Предложил изменить график части команды.

Не увеличить часы.

Просто сдвинуть смены.

Несколько сотрудников были готовы начинать позже и заканчивать позже.

Клиенты получали бы ответы быстрее.

Команда не работала бы сверхурочно.

— Отличная идея, — сказала HR.

— Я тоже так думаю.

— Но графики нужно согласовать.

— С кем?

— С руководителем операционного блока.

Максим пошёл к руководителю операционного блока.

Тот посмотрел расчёты.

— Логично.

— Тогда запускаем?

— Нужно обсудить с генеральным.

На совещании генеральный директор нахмурился.

— А зачем менять график?

Максим показал цифры.

— Потому что клиенты пишут вечером.

— Они всегда писали вечером.

— Именно.

— И раньше как-то справлялись.

— Утром разбирали очередь.

— Ну вот.

— Но мы можем отвечать в тот же день.

Генеральный директор задумался.

— Я боюсь, что это создаст прецедент.

— Какой?

— Сегодня один отдел захочет другой график. Завтра второй. Потом все начнут работать когда хотят.

— Но мы предлагаем график под нагрузку клиентов.

— Я понимаю. Просто не хочется расшатывать дисциплину.

График решили не менять.

Через неделю на управленческом совещании генеральный директор сказал:

— Коллеги, у нас опять просел показатель скорости ответа клиентам. Нужна инициатива. Нельзя просто смотреть на проблему.

Максим посмотрел на HR.

HR посмотрела в ноутбук.

На третий месяц Максим предложил изменить систему обработки жалоб.

Сейчас каждая серьёзная жалоба проходила через четыре уровня согласования.

Иногда клиент ждал решения пять дней.

Максим предложил дать руководителям смен право самостоятельно компенсировать клиенту небольшую сумму в заранее определённых случаях.

— Это ускорит решение, — объяснил он.

— А если начнут раздавать деньги всем подряд? — спросил финансовый директор.

— Можно установить лимиты.

— А если ошибутся?

— Тогда разберём ошибку.

— Проще согласовывать.

— Но именно согласование создаёт задержку.

— Зато есть контроль.

Максим посмотрел на генерального директора.

— Вы говорили, что хотите, чтобы люди брали ответственность.

— Конечно.

— Для ответственности нужны полномочия.

В комнате стало немного тише.

Генеральный директор сложил руки.

— Максим, ответственность не означает, что каждый делает что хочет.

— Я и не предлагаю делать что хочется. Я предлагаю правила, лимиты и ответственность за решение.

— Но такие вещи нельзя менять резко.

— Давайте протестируем месяц.

— Пока не время.

После совещания руководитель Максима попросил его задержаться.

— Можно совет?

— Конечно.

— Ты слишком быстро пытаешься всё изменить.

— Но меня для этого нанимали.

— Да, но сначала нужно завоевать доверие.

— Как?

— Показать результат.

— Для результата я предлагаю изменения.

— Вот именно. А ты сначала покажи результат в существующей системе.

Максим задумался.

— То есть сначала я должен доказать, что могу хорошо работать в системе, которую потом должен изменить?

— Примерно так.

Максим стал осторожнее.

Перестал приносить идеи каждую неделю.

Начал делать то, что было принято.

Отчёты заполнялись.

График не менялся.

Жалобы согласовывались.

Совещания проходили по расписанию.

Через два месяца генеральный директор спросил HR:

— Что-то Максим меня разочаровывает.

— Почему?

— Когда пришёл, был живой. Идеи, предложения. А сейчас просто работает.

HR посмотрела на него.

— Возможно, адаптировался.

— Мне не нужен человек, который просто адаптируется. Мне нужен тот, кто будет двигать изменения.

На следующей встрече генеральный директор сказал Максиму:

— Хотел бы видеть от вас больше инициативы.

Максим несколько секунд молчал.

— Хорошо.

— У вас сильный опыт. Не бойтесь предлагать.

— Я не боюсь.

— Тогда почему перестали?

Максим открыл ноутбук.

— За пять месяцев я предложил девять изменений.

— Девять?

— Да.

Он начал перечислять.

Автоматизация отчёта.

Изменение графика.

Новые полномочия для руководителей смен.

Упрощение маршрута жалоб.

Изменение показателей качества.

Новая схема обучения новичков.

Отказ от одной еженедельной встречи.

Перераспределение части функций.

Пилот новой системы обратной связи с клиентами.

Генеральный директор слушал.

— И что?

— Два предложения сейчас «на согласовании».

— А остальные?

— Пять отклонили.

— Почему?

— «У нас так принято». «Не время». «Нужно сначала посмотреть». «Может создать прецедент». «Слишком рискованно».

— А ещё два?

— Их одобрили.

Генеральный директор оживился.

— Ну вот.

— Но попросили пока не внедрять.

— Почему?

— Нужно согласовать детали.

В кабинете стало тихо.

— Максим, вы должны понимать, — наконец сказал генеральный директор, — крупная компания не может менять процессы каждый раз, когда кому-то приходит идея.

— Я понимаю.

— Есть система.

— Конечно.

— Есть иерархия.

— Да.

— Есть люди, которые отвечают за решения.

Максим кивнул.

— Тогда зачем вам был нужен инициативный руководитель?

Генеральный директор нахмурился.

— Что значит «зачем»?

— Если моя задача — выполнять существующие правила, вам нужен хороший исполнитель.

— Нет. Нам нужен человек, который будет развивать функцию.

— Что я могу изменить самостоятельно?

— Мы уже это обсуждали.

— Я знаю. Но я так и не понял.

Генеральный директор посмотрел на HR.

— Мне кажется, разговор уходит куда-то не туда.

Через месяц состоялась оценка результатов испытательного срока.

В форме было несколько критериев.

«Профессиональная компетентность» — высокий уровень.

«Ориентация на клиента» — высокий уровень.

«Ответственность» — высокий уровень.

«Взаимодействие с командой» — высокий уровень.

Напротив пункта «Инициативность» руководитель поставил:

«Требует развития».

Максим прочитал.

Потом перечитал.

— Можно уточнить?

— Конечно.

— Почему?

Руководитель вздохнул.

— В последнее время от тебя мало предложений.

— Потому что предыдущие предложения не внедрялись.

— Нельзя сдаваться после первых отказов.

— Я не сдавался.

— Тогда нужно было искать другие подходы.

— Какие?

— Больше вовлекать коллег.

— Я вовлекал.

— Лучше аргументировать.

— Я приносил расчёты.

— Учитывать культуру компании.

Максим закрыл форму.

— Вот это, наверное, главное.

— Что?

— Я наконец учёл культуру компании.

Испытательный срок Максим прошёл.

А через три месяца написал заявление об увольнении.

На exit-интервью HR спросила:

— Что стало основной причиной?

— Я понял, что здесь от меня хотят инициативы.

HR удивилась.

— Но это ведь как раз было одним из требований.

— Да.

— Тогда в чём проблема?

Максим улыбнулся.

— Инициатива здесь приветствуется. Желательно такая, которую руководство уже заранее одобрило.

HR тоже улыбнулась.

Немного грустно.

— Куда уходите?

— В компанию поменьше.

— Там больше свободы?

— Не знаю.

— Тогда почему решили?

— На собеседовании они честно сказали, какие решения я могу принимать без согласования.

Через две недели компания открыла вакансию руководителя отдела клиентского сервиса.

HR взяла старое описание.

Генеральный директор попросил немного усилить требования.

— Прошлый человек оказался недостаточно проактивным.

HR ничего не сказала.

В новой вакансии появилась строка:

«Ищем самостоятельного лидера, который не боится менять устоявшиеся подходы и способен действовать в условиях высокой неопределённости».

В первый день пришло сорок семь откликов.

***

Компании любят инициативных сотрудников.

По крайней мере, в вакансиях.

«Проактивность».

«Предпринимательское мышление».

«Ownership».

«Способность выходить за рамки».

«Готовность бросать вызов привычным подходам».

Эти слова хорошо выглядят в профиле кандидата.

Но настоящая инициативность выглядит немного иначе.

Инициативный человек не только предлагает то, что руководство уже хочет услышать.

Он может спросить:

— Зачем мы вообще это делаем?

Может сказать:

— Этот процесс больше не работает.

Может предложить убрать отчёт, который кто-то когда-то утвердил.

Может не согласиться с руководителем.

Может заметить, что проблема находится не в сотрудниках, а в системе.

Может попросить полномочия вместе с ответственностью.

И вот здесь выясняется, действительно ли компании нужна инициативность.

Потому что инициативный сотрудник по определению создаёт некоторое неудобство.

Он заставляет объяснять решения.

Пересматривать привычное.

Отказываться от процессов, в которые уже вложено время.

Признавать, что правило, работавшее пять лет назад, сегодня может мешать.

Давать человеку право не только предложить идею, но и проверить её на практике.

Иногда компании говорят:

«Нам нужны люди, которые думают как предприниматели».

Но управляют ими так, будто любое самостоятельное решение является нарушением субординации.

Хотят ответственность без права решать.

Инициативу без риска.

Изменения без дискомфорта.

Самостоятельность, которая заканчивается ровно там, где начинается настоящее решение.

В итоге сотрудник довольно быстро учится.

Не тому, как проявлять инициативу.

А тому, какие инициативы безопасно не проявлять.

Он перестаёт задавать лишние вопросы.

Перестаёт предлагать то, что, скорее всего, не согласуют.

Перестаёт спорить.

Сначала компания получает более удобного сотрудника.

А потом начинает спрашивать:

— Почему у людей нет инициативы?

Потому что культура обучает гораздо эффективнее любой должностной инструкции.

Если за предложение человек получает дополнительную работу по согласованию, за ошибку — наказание, за несогласие — репутацию «сложного», а за молчание — спокойный рабочий день, система очень быстро объясняет, какое поведение здесь действительно вознаграждается.

Поэтому прежде чем добавлять «проактивность» в профиль кандидата, компании стоит ответить на несколько вопросов:

1. Какие решения человек действительно сможет принимать самостоятельно?

2. Где заканчивается его зона ответственности и начинаются обязательные согласования?

3. Что произойдёт, если его идея окажется неудачной, но была разумной и обоснованной?

4. Может ли сотрудник открыто не соглашаться с руководителем?

5. Есть ли в компании реальные примеры идей сотрудников, которые изменили процессы?

6. Сколько согласований нужно пройти, чтобы протестировать небольшое улучшение?

7. И не называем ли мы «инициативным» человека, который просто активно реализует наши собственные идеи?

Инициативность нельзя нанять отдельно от среды, в которой она должна существовать.

Можно найти очень самостоятельного человека.

Можно убедить его прийти.

Можно даже написать в вакансии, что компания ждёт от него смелости.

Но если каждый раз, когда он проявляет эту смелость, система отвечает:

— Не сейчас.

— Не так.

— Не без согласования.

— Не раскачивайте лодку.

— У нас так не принято.

то через некоторое время останется два варианта.

Человек перестанет проявлять инициативу.

Или перестанет работать в этой компании.

А вакансия снова появится на сайте.

С тем же требованием.

«Ищем проактивного сотрудника».

Потому что иногда компании действительно не хватает инициативных людей.

А иногда инициативные люди у неё уже были.

Просто компания очень хорошо научила их больше ничего не предлагать.

29/09/2026

Что на самом деле скрывается за фразой кандидата: «Мне не давали развиваться в компании, поэтому я ушёл»?

А много ли вы знаете бизнесов, где искреннее желание сотрудника взять на себя больше ответственности так легко отвергается руководителем?

Может, всё-таки стоит копнуть глубже?

23/09/2026

А сколько из вашего рабочего дня съедают "мне буквально один вопрос!"?

Мне порой кажется, что вот такие "минутки не по теме" занимают половину рабочего дня, ведь и в отчет не впишешь и не запомнишь всего, а время уходит.

Те самые страшные красные флаги, за которыми неминуемо следует увольнение!Если у вас в запасе есть еще такие, то делитес...
21/09/2026

Те самые страшные красные флаги, за которыми неминуемо следует увольнение!
Если у вас в запасе есть еще такие, то делитесь!

15/09/2026

Говорить об ошибках - это red flag!

Идеальный кандидат не имеет права на ошибку: он точен как швейцарские часы, знает, что будет дальше, умеет всё и немного больше!

Разочарую: для меня честно говорить о своих ошибках - это тот самый огромный зелёный флаг, который показывает, что кандидат умеет брать ответственность и учиться на своём опыте.

Меня публикуют уже третий год. Но человека мне искать не разрешилиЗдравствуйте. Я - вакансия.Хотя, если быть совсем чест...
08/09/2026

Меня публикуют уже третий год. Но человека мне искать не разрешили

Здравствуйте. Я - вакансия.

Хотя, если быть совсем честной, никакой вакансии нет. Есть красивое объявление на сайте, название должности, перечень обязанностей, требования к кандидатам, иногда даже есть собеседования. Нет только одного - решения действительно нанять человека.

Но это выясняется не сразу.

Каждый понедельник меня обновляют, чтобы я снова поднялась в поисковой выдаче.

Я выгляжу очень убедительно: «В связи с активным развитием компания приглашает в команду…»

Компания действительно развивается. Правда, эту должность она пока не утвердила.

Руководитель говорит:

- Давайте посмотрим рынок.

Финансовый директор отвечает:

- Бюджета пока нет.

Генеральный директор добавляет:

- Но вдруг найдётся кто-то невероятный?

Поэтому я продолжаю жить.

Каждую неделю мне присылают резюме. Много резюме.

Некоторые кандидаты нажимают кнопку «Откликнуться» за несколько секунд. Другие готовятся серьёзно: переписывают сопроводительное письмо, изучают компанию, смотрят интервью с собственником, сравнивают требования со своим опытом, сомневаются, решаются, отказываются от других возможностей, потому что моя компания кажется им особенно интересной.

Потом их резюме попадают в систему. Часть система отклоняет автоматически, часть - сохраняет. Самых сильных приглашают на разговор.

- Расскажите, почему вас заинтересовала наша вакансия?

Кандидат честно рассказывает о продукте, профессиональном развитии, о том, что хочет применить свой опыт в более масштабной компании.

Иногда говорит:

- Я давно слежу за вами. Это именно тот следующий шаг, который я искал.

HR кивает и делает заметки.

Ему немного неловко. Потому что он знает: никакого следующего шага пока нет. Но интервью всё равно продолжается.

- Почему вы хотите уйти с нынешнего места?
- Каковы ваши зарплатные ожидания?
- Когда вы сможете приступить?
- Готовы ли вы выполнить тестовое задание?

Человек отвечает, называет сумму, объясняет свои мотивы, иногда раскрывает то, о чём ещё не говорил собственному работодателю.

Потом его просят подождать. Сначала неделю, потом ещё немного.

Потом приходит письмо:

«Мы высоко оценили ваш опыт, однако приняли решение продолжить поиск».

Иногда никакого письма не приходит.

Потому что поиск - это единственное, что компания действительно решила продолжать.

У меня было много предназначений.

Однажды меня опубликовали, чтобы собрать базу кандидатов на будущее.

- Вдруг через полгода понадобится человек, - объяснил руководитель.

Почему ради возможной потребности через полгода реальные люди должны тратить время сегодня, никто не спросил.

В другой раз меня использовали для исследования рынка.

Компания хотела понять, сколько стоит хороший специалист. HR провёл восемнадцать интервью, собрал зарплатные ожидания, изучил опыт кандидатов и подготовил отчёт.

В итоге руководство решило:

- Дорого. Пусть наши пока справляются сами.

Наши справлялись.

Один сотрудник выполнял работу за двоих. Другой не был в отпуске почти два года. Третий уже обновил резюме.

Но на общем собрании руководитель уверенно сказал:

- Мы ищем усиление. Вакансия открыта.

Сотрудники немного успокоились. Им казалось, что помощь скоро придёт.

Я знала, что не придёт.

Иногда меня публиковали для создания впечатления, что компания растёт.

На корпоративной странице появлялась новость: «Мы расширяем команду!»

Список открытых позиций выглядел внушительно. Партнёры видели развитие, клиенты - уверенность, конкуренты - амбиции, кандидаты видели шанс.

Только внутри компании знали: большинство этих должностей никто не планирует закрывать.

Однажды я появилась из-за внутреннего конфликта.

Руководитель хотел заменить сотрудницу, но ещё не решился с ней поговорить.

Сотрудница сидела за своим столом и случайно увидела моё объявление. Должность называлась немного иначе, но обязанности были её, требования были её. Даже фраза «умение работать в условиях высокой неопределённости» описывала её жизнь в этой компании особенно точно.

Она подошла к руководителю:

- Вы ищете мне замену?

- Что ты! Мы просто изучаем рынок.

На следующий день она тоже начала изучать рынок.

Через месяц уволилась.

Тогда я, наконец, стала настоящей вакансией.

Правда, найти человека на ухудшившиеся условия оказалось значительно сложнее.

Больше всего я люблю фразу: «Мы всегда открыты для сильных кандидатов».

Она позволяет существовать бесконечно.

Не нужно утверждать должность, выделять бюджет, определять задачи, обещать конкретный срок принятия решения. Можно просто смотреть людей, сравнивать, собирать информацию, ждать того самого кандидата, который окажется настолько выдающимся, что компания сама придумает, зачем он ей нужен.

Однажды такой кандидат появился.

У него был редкий опыт, отличные рекомендации. Он понимал бизнес компании и уже на первой встрече предложил решение проблемы, которую руководство обсуждало несколько месяцев.

Все были впечатлены.

После собеседования генеральный директор сказал:

- Очень сильный человек.

HR спросил:

- Делаем предложение?

- Нет. Пока рано.

- Почему?

- Нужно сравнить.

- С кем?

- С другими сильными кандидатами.

- Но у нас нет других.

- Значит, найдите.

Через два месяца подходящих кандидатов стало пять. Компания провела второй круг встреч. Потом третий.

Потом собственник решил, что сейчас не лучший момент для расширения команды.

Процесс остановили.

Первый кандидат уже работал у конкурента. Второй отказался продолжать общение. Третий больше не отвечал. Четвёртый написал в социальных сетях пост о странном опыте взаимодействия с компанией.

Пятый оказался внутренним сотрудником, которого HR уговорил принять участие в конкурсе. После процесса он понял, что организация готова месяцами искать внешнего «идеального человека», но не рассматривает его развитие всерьёз.

Через некоторое время он тоже ушёл.

Руководство сделало вывод:

Сегодня на рынке очень низкая лояльность.

А меня снова обновили на сайте.

Иногда вечером, когда рекрутеры закрывают ноутбуки, я читаю письма кандидатов.

«Буду благодарен за обратную связь».
«Подскажите, пожалуйста, остаётся ли позиция актуальной?»
«Мне поступило другое предложение, но ваша вакансия для меня приоритетна».
«Я выполнил тестовое задание. Подтвердите, пожалуйста, что вы его получили».
«После нашей встречи прошло три недели. Могу ли я уточнить статус?»

Мне хочется им ответить.

Сказать:

- Вы ничего не сделали неправильно.
- Ваш опыт не оказался недостаточным.
- Ваши зарплатные ожидания не были слишком высокими.
- Вы не проиграли более сильному кандидату.

Просто вы участвовали в конкурсе, победителя в котором никогда не собирались выбирать.

Но вакансии не отвечают кандидатам. Даже когда за ними нет настоящей работы.

Публикация вакансии кажется компании почти бесплатным действием.

Нажали несколько кнопок, собрали отклики, провели разговоры, никого не наняли, ничего страшного.

Но для кандидата участие в таком процессе может означать:

- потраченное время;
- эмоциональное напряжение;
- отказ от других возможностей;
- подготовленное тестовое задание;
- раскрытые профессиональные идеи;
- сомнения в собственной ценности;
- разочарование в компании, которой он раньше доверял.

И всё это - ради позиции, которой в реальности не существовало.

Вакансия - это не рекламный баннер и не бесплатный способ исследовать рынок.

Это публичное обещание: у компании есть реальная потребность, намерение рассматривать кандидатов и готовность принять решение.

Конечно, обстоятельства могут измениться. Бюджет могут пересмотреть. Проект - остановить. Потребность - отпасть.

Но есть большая разница между ситуацией, которая неожиданно изменилась, и процессом, который изначально был декорацией.

Прежде чем публиковать вакансию, работодателю стоит честно ответить:

1. Действительно ли мы готовы нанять человека?

2. Утверждён ли бюджет?

3. Кто принимает окончательное решение?

4. Понимаем ли мы задачи будущего сотрудника?

5. Есть ли реальный срок выхода?

6. Что должно произойти, чтобы мы сделали предложение?

7. И не используем ли мы кандидатов для решения совсем другой задачи?

Потому что подбор - это не игра в «посмотрим, кто есть на рынке».

По ту сторону каждого отклика находится человек, который поверил, что компания действительно его ищет.

Не публикуйте вакансию, если не готовы открыть дверь тому, кто в неё постучит.

С уважением,
Вакансия, которой так и не позволили стать работой.

Address

We Work Remotely
Chisinau
2012

Opening Hours

Monday 09:00 - 18:00
Tuesday 09:00 - 18:00
Wednesday 09:00 - 18:00
Thursday 09:00 - 18:00
Friday 09:00 - 18:00

Telephone

37379224109

Website

Alerts

Be the first to know and let us send you an email when BEST People posts news and promotions. Your email address will not be used for any other purpose, and you can unsubscribe at any time.

Shortcuts

Share

Category