25/02/2025
NUMMI. Cómo cambiar una cultura. El joint venture entre GM y Toyota...
Mucho se habla de que el TPS & TMS solo funcionan en Japón por la propia cultura de los japoneses pero en otros países no se puede replicar.
Creo que el caso de NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.) en USA es de los mejores que se pueden tomar como referencia para estos casos.
En los años 80's GM necesitaba desarrollar un método rentable para fabricar autos y por otro lado Toyota necesitaba instalarse en el mercado americano como ya lo había hecho Honda y Nissan.
Antes del joint venture entre GM y Toyota, la planta de NUMMI tenía la peor reputación de todas las plantas de GM y 20 % de ausentismo.
En tan solo 1 año lograron tener la mejor Calidad de todas las Plantas de GM convirtiéndose en una Planta modelo y a reducir su ausentismo a solo un 2%.
¿Cómo lo lograron?
El autor menciona los siguientes puntos en su artículo:
(resumidos por mi)
1.- Entender que todos los trabajadores tienen el derecho de ser exitosos en su proceso / operación, por lo tanto, hay que entrenarlos para hacer su trabajo bien, a encontrar problemas y resolverlos y hacer mejoras.
2.- Jidoka. (Autonomatización).- El proceso se detiene cuando se generan defectos o hay errores.
3.- Andon. Para reportar anormalidades y solicitar soporte a su Team Leader. Y fácil de reportar defectos.
4.- Hacer difícil de cometer errores (Poka yoke)
5.- Hacer visible los problemas (Mieruka)
6.- Entrenamiento por parte del Team Leader para saber si era necesario parar la línea en determinados casos.
7.- Entrenamiento a mandos medios en solución de problemas enfocándose en el sistema en vez de en la gente. (no buscar culpables, buscar debilidades del sistema y como corregirlas)
"Mientras que el la Planta tradicional, cuando un operador se daba cuenta que cometía un error no podía hacer nada para corregirlo, no había andon para pedir soporte, no había supervisor cerca, y un botón para detener la línea a 30 estaciones, sin embargo, en vez de obtener soporte podría ser regañado por detener la línea."
"Lo que cambió la cultura de NUMMI y sus resultados no fue una sesión de "involucramiento de los empleados" o tratando de cambiar la cultura en si, mas bien, fue el darle a los empleados el sentido de que pueden hacer su trabajo exitosamente y adecuando el sistema para que lo puedan lograr"
¿Será a caso que no hemos sabido como copiar y adaptar el TPS?
¿Tú que opinas?
Autor: John Shook, empleado de Toyota que participó en el joint venture entre GM y Toyota en la Planta de NUMMI.
Artículo publicado por el MIT Sloan Management Review
Link del artículo:
https://lnkd.in/eTT9xnhk
