03/10/2026
Tres gerentes en cuatro años.
El primero duró once meses. "No tenía carácter."
El segundo, año y medio. "Muy teórico, pura junta y nada de resultados."
El tercero, ocho meses. "Ese se quiso pasar de listo."
En esos mismos cuatro años también cambió el sistema administrativo, se cambió de nave industrial, contrató a un consultor y despidió a un consultor.
Cuando me lo contó, lo hizo con una mezcla de coraje y cansancio:
—"Ya no sé qué más hacer. He cambiado todo."
Le hice una sola pregunta:
—"¿Qué tenían en común los tres gerentes?"
Se quedó pensando. Empezó a decirme que ninguno aguantaba presión, que hoy la gente ya no quiere trabajar, que ya nadie se pone la camiseta.
Lo dejé terminar. Y después le dije lo que no quería oír:
—"Tenían en común que los tres te tuvieron a ti de jefe."
Se enojó. Se enojó de verdad. Tardó como dos semanas en volver a buscarme.
Cuando volvió, me dijo la frase más valiente que le he escuchado a un dueño:
—"¿Y si tienes razón?"
LO QUE NADIE QUIERE VER
Cambiar de gente es caro, pero es fácil.
Cambiar de sistema es caro, pero es fácil.
Cambiarte tú es gratis, y es lo más difícil que existe.
Por eso casi todos los dueños hacen las dos primeras durante años antes de considerar la tercera.
Y el patrón se repite porque el patrón no está en el puesto. Está en quien diseñó el puesto, en quien lo supervisa, en quien decide cuánto puede decidir el que lo ocupa.
Si cambias tres veces al ocupante de una silla y el resultado es el mismo, el problema no está en la silla.
LO QUE DICE LA CIENCIA
Esto no es una teoría mía. La psicología lleva décadas documentando por qué nos cuesta tanto verlo.
👉 Explicamos a los demás por su carácter, y a nosotros por las circunstancias. Se llama error fundamental de atribución, documentado desde los experimentos de Jones y Harris en 1967. Cuando tu gerente falla, "es que no sirve". Cuando tú fallas, "es que estaba presionado, era un mal mes, no tuve tiempo". El mismo error, dos explicaciones distintas.
👉 Casi nadie se conoce tan bien como cree. La psicóloga organizacional Tasha Eurich investigó con alrededor de 5,000 personas y encontró que el 95% se considera autoconsciente, pero solo entre el 10% y el 15% realmente lo es. Y su hallazgo más incómodo para nosotros: la experiencia y el poder tienden a empeorar esa ceguera, no a corregirla. Entre más alto estás y más años llevas, menos gente se atreve a decirte la verdad.
👉 Y mientras menos dominas algo, más seguro te sientes. Es el estudio clásico de Kruger y Dunning, de 1999: los que peor desempeño tenían en una habilidad eran los que más sobreestimaban su nivel. Nadie te enseñó a dirigir personas. Pero llevas veinte años haciéndolo, y eso se siente igual que saber.
Junta las tres: explicas todo por el carácter de los demás, crees que te conoces, y tu puesto te protege de la retroalimentación.
Es la receta perfecta para repetir el mismo problema con caras distintas durante veinte años.
EL ESPEJO
No te estoy diciendo que seas mal dueño. Ese hombre de los tres gerentes construyó una empresa de cero, da empleo a más de cuarenta familias y es un tipo decente.
Te estoy diciendo algo distinto: tu empresa se parece a ti. En lo bueno y en lo otro.
Si en tu empresa nadie decide, revisa quién enseñó que decidir es riesgoso.
Si todo es urgente, revisa quién nunca planeó.
Si nadie te dice la verdad, revisa qué pasó la última vez que alguien te la dijo.
Tres preguntas para esta semana:
¿Qué problema de tu empresa lleva años repitiéndose con personas distintas?
¿Quién de tu equipo se atrevería hoy a decirte que te equivocaste, sin adornarlo?
Si nadie viene a tu mente en la pregunta 2, ¿qué te dice eso de ti?
Cambiar de gente te da un respiro de unos meses.
Cambiar tú te cambia la empresa para siempre.
Eso es todo el libro:
📘 El problema no es tu negocio, el problema ERES TÚ.
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Búscalo como "El problema no es tu negocio Esteban De Gyves".
No es motivación. Es un espejo.
Y el espejo no se enoja: nada más muestra.
