13/07/2016
Blijft u wendbaar zonder om te vallen?
De (part time) CFO als uw bakkenist van bedrijfsbrede thema’s ter ondersteuning van uw strategische doelen? Blijft u als ondernemer wendbaar zonder om te vallen!
De wereld om ons heen is behoorlijk veranderd. Er is niemand meer die dat kan ontkennen. De laatste jaren zijn de digitale ontwikkelingen onverminderd hard gegaan en wellicht heeft de kredietcrisis ook wel een versnellend effect gehad. Veel ondernemingen worden hiermee geconfronteerd en kunnen daar hun voordeel uit halen of worden links en rechts ingehaald door spelers uit onverwachte hoek. Ieder zichzelf respecterende onderneming is zichzelf opnieuw aan het uitvinden of zou in ieder geval met verkenning bezig moeten zijn om de innovatie wedstrijd niet te verliezen. Hele bedrijfstakken hebben deze aansluiting al verloren (Kijk maar eens naar het aantal faillissementen in de Retail branche). Dit alles vereist strategisch inzicht en lef om bewust aan uw korte termijn performance voorbij te gaan en uw blik te richten op duurzame verbetering en continuïteit binnen uw organisatie.
Een willekeurig voorbeeld
Onlangs las ik een artikel over John Deere, fabrikant van landbouwmachines, die zichzelf heeft getransformeerd tot software bedrijf (bron: www.computerworld.com). Had zij dat niet gedaan, dan waren er wel een paar slimme jongens geweest die dit ook bedacht hadden en was de rol van John Deere beperkt tot machinebouwer in een krimpende en concurrerende markt. De toegevoegde waarde in deze bedrijfstak ligt immers niet meer in het leveren van nog betere tractoren. Daar zijn er al genoeg van. Het verdienmodel verandert ook drastisch. Als software eenmaal te “vermarkten” is, wordt deze tegen zeer hoge marges verkocht, zijn er geen transportkosten en worden onderhoudstermijnen gefactureerd (terwijl de machine zelf met een garantietermijn om niet wordt verkocht).
Wat betekent voortdurende innovatie voor uw organisatie?
Het begint met bewustwording. De dingen doen zoals u ze altijd gedaan heeft leidt tot meer van hetzelfde en dus niet tot de noodzakelijke aanpassingen aan het tijdbeeld.
Heeft u de juiste mensen aan boord? Zij zullen buiten hun eigen kaders moeten kunnen denken.
Heeft u voldoende financiële buffers om deze transitie te financieren? Met welk tempo kunt u dat doen? Dit vereist van uw CFO een continue balanceren tussen focus op innovatie en continuïteit. De kost gaat immers voor de baat uit.
Heeft u tijd genoeg om zelfstandig te transformeren, of is het toch raadzaam om strategische allianties aan te gaan?
Uw managementinformatiesysteem gaat door de veranderende verdienmodellen op de schop. U heeft immers andere KPI’s nodig om te monitoren. Kunt u deze verandering ook ondersteuning met uw bestaande ERP, is er onderhoud nodig of moet aan nieuwbouw worden gedacht?
Hoe gaat u de voortgang meten?
Ook op het gebied van performance management zult u een bedrijfsbrede transformatie ondergaan. In het bovengenoemde voorbeeld van John Deere gaat het dus niet meer alleen om de aantallen landbouwmachines die tegen marge geproduceerd worden of uw werkkapitaal. Deze indicatoren blijven wel een rol spelen gedurende de transitie, maar ook daarna. Innovatie, continu inspelen op de veranderingen de markt en durven veranderen zijn hiervoor de sleutel tot succes.
Uw CFO zal samen met u een set van prestatie indicatoren ontwikkelen om uw transitie succesvol te maken. Deze indicatoren worden bedrijfsbreed ingezet. Immers het verschil tussen failure en succes liggen dicht bij elkaar en de risico’s zijn groot.
Aandacht voor niet financiële indicatoren
Naast financiële doelstellingen zullen andere indicatoren moeten gaan aangeven of u op de juiste weg bent. De belangrijkste maatgevers hiervoor zijn de competenties van uw medewerkers. Zijn ze fit voor de toekomst en zijn ze met de juiste dingen bezig?
Hier voorzie ik een revival van de Balanced Scorecard (Kaplan/Norton). Het begint immers met “Het leer- en groeiperspectief”. De doelstellingen in het leer- en groeiperspectief leveren de infrastructuur die de onderneming nodig heeft om ambitieuze doelstellingen in de perspectieven “financieel”, “klant” en “proces” te kunnen realiseren.
Verandering in leiderschap
Zoals eerder vermeld heeft dit alles een fundamentele invloed op uw organisatie. Business requirements en compliance dienen in balans te zijn met elkaar. Het vereist een andere manier van naar de business kijken voor uw medewerkers. Het begrip leiderschap krijgt een andere lading. Het betekent een versnelling in innovatieve ontwikkelingen. Meer aandacht voor de risico’s die optreden in uw markt en het vertalen van de impact voor uw organisatie in de vorm van bedreigingen maar zeer zeker ook in termen van kansen.
Stuurman en bakkenist
Uiteraard zit u zelf achter het stuur van uw organisatie, maar door intensief samen te werken met uw CFO als bakkenist bent u samen in staat om zonder kleerscheuren de innovatiebocht te maken. Gaat u aan de gang met uw klanten, markten en producten dan zorgt uw CFO voor de rest.
Invloed op de rol van uw CFO
Van oudsher is uw CFO verantwoordelijk voor de informatievoorziening aan u, uw management en uw stakeholders. Heeft u uw CFO ook naast u staan (“de Bakkenist”) om de business te ondersteunen en te prikkelen met relevante prestatie indicatoren die richting moeten geven aan de toekomstige ontwikkelingen van uw organisatie? Meer dan ooit tevoren wordt er een beroep gedaan op uw CFO om externe signalen te interpreteren en te vertalen. Daarnaast dienen uw noodzakelijke investeringen in activa en menselijk kapitaal te worden beoordeeld op effectiviteit. Deze laatste heeft een behoorlijke impact op uw cijfers. Menselijk kapitaal staat immers niet op de balans, maar heeft wel de grootste impact op uw toekomstige kasstromen.
Transformatie van de CFO rol
Uw CFO zal zelf ook een noodzakelijke transitie ondergaan. Immers de financiële functie wordt door toenemende complexiteit in de economie zelf ook complexer.
Uw CFO is echter wel degene die als regisseur optreedt om uw strategie te monitoren. De investering vereist management aandacht op directieniveau. Het zwaartepunt verschuift van materieel actief in de vorm van machines naar immaterieel in de vorm van kennis en kunde. De kennis en mindset van uw mensen maakt immers het verschil. Uw CFO zal ook een aantal tegenstellingen moeten overbruggen. Uw financiers zullen geneigd zijn een defensieve benadering van risicomanagement toe te passen (Rendement op het geïnvesteerd vermogen) terwijl een offensieve benadering tegelijkertijd toegepast moet worden in termen van onzekerheid, risico’s en scenarioplanning. Een andere tegenstelling die uw CFO moet overbruggen is die tussen de percepties met betrekking tot wat gedrag van medewerkers bepaalt en factoren die feitelijk dat gedrag bepalen (Strikwerda, 2016).
Conclusie
Continue veranderen en kannibaliseren op de eigen bedrijfsvoering is geen optie, maar noodzakelijk voor de continuïteit van uw organisatie. Failure en succes liggen dicht bij elkaar en de risico’s zijn daarbij groot. Uw “Off Balance Assets” waarderen en monitoren betekent een significante impact op uw informatievoorziening en houdt in dat de rol van uw CFO belangrijker maar ook complexer is geworden. Wij willen u onze visie op meer succes en plezier in ondernemen niet onthouden. CFO netwerk helpt u graag met het maken van de juiste strategische keuzes en ondersteunt u in de weg ernaar toe en voegt daarmee waarde toe aan de financiële performance en continuïteit van uw organisatie.
Jeffrey Janssen is partner van CFO netwerk. CFO netwerk biedt parttime CFO diensten aan ondernemingen, waarvan aard en omvang van de activiteiten de fulltime inzet van een CFO niet rechtvaardigen. We begrijpen dat uw meest waardevolle bezit uw bedrijf is en wij streven ernaar om u te beschermen en de financiële stabiliteit te verbeteren
Computerworld covers a wide range of technology topics, including software, security, operating systems, mobile, storage, servers and data centers, emerging tech, and technology companies such as Microsoft, Google and Apple.
