ADI Rådgivning

27/10/2025

STYRE-REKRUTTERING – START MED Å KLARGJØRE HVA DU VIL MED BEDRIFTEN DIN
Det er eierne som utpeker styret, og som må leve med sin bestilling.

En bestilling som man lever best med dersom den består av realistiske ambisjoner og målbare mål, og blir formidlet på den rette måten. Det beste er om styret selv får sette seg mål for selskapets langsiktige utvikling og for eget arbeid – i tråd med de rammene som eier trekker opp.

De fleste vet om behovet for å ha en tydelig bedriftsstrategi, men det er ikke like vanlig med en klar og tydelig eierstrategi. De fleste eiere har tanker om hva en vil med bedriften, men færre er tilstrekkelig åpen og tydelig på dette.

En viktig del av eierstrategien er kravene og forventningene som rettes til styret, og som landes endelig i styreinstruksen og styreavtalen.

Vil du vite mer om hva en god eierstrategi inneholder generelt, og når det gjelder bestillingen til styret spesielt?
Klikk inn her og les mer

ADI Rådgivning AS - Eksperter innen eierstyrt bedriftsutvikling og strategisk rådgivning for aktive eiere siden 2001. Vi bistår med eierstrategi, verdivurdering, finansiering og lederutvikling.

30/07/2025

Å KJØPE AKSJER I UNOTERTE SELSKAPER – KAN LETT BLI BINGO
Personer med god forretningserfaring foretrekker ofte å rekvirere aksjer i unoterte, små eller mellomstore selskaper de kjenner. Dette framfor å kjøpe aksjer i bedrifter på børs, eller investere i fond.

Slike aksjekjøp har både sine muligheter og sine farer. Jeg er selv blant disse som opp gjennom årene har rekvirert aksjer i mindre selskaper jeg er involvert i, og har erfart at dette både innebærer muligheter og risiko. I vedlagt blogg deler jeg mine erfaringer på feltet.

Dersom man satser på «rett hest», kan verdistigningen bli stor, men det kan blir vanskelig å få realisert verdiene som aksjene representerer. Dette fordi det ikke finnes et marked for unoterte aksjer (aksjen blir såkalt illikvid). Man risikerer rett og slett å «brenne inne med» aksjene. En annen fare er å bli vannet ut eller bli tvangsutløst til en for dårlig pris.

Alt dette finnes det botemidler mot, men krever en prosess for å få selger av aksjene med på. Eiere med ambisjoner vil jo gjerne at du skal investere i bedriften deres, men er mindre glad for å tilby en regulert utgang ved et framtidig salg av aksjene dine. En regulert utgang betyr å lage en slags forhåndsdefinert markedsmekanisme for omsetning av aksjene dine – dersom du ønsker eller av ulike grunner opplever deg tvunget til å selge.

I vedlagt blogg kan du lese mer om hvordan sikre dine aksjeverdier i slike selskaper.

Hva som fremmer og hemmer verdien av aksjer i unoterte selskaperDe fleste er klar over at det finnes ulike «terskler» for innflytelse som aksjesitsen gir – alt etter prosentvis andel av samlet antall aksjer som du eier. Disse tersklene er 10 %, 33,3 %, 50 %, 67 % OG 90 %. Regelen er kort fortalt...

16/06/2025

MANGEL PÅ TILLITSBASERT DIALOG OG SAMSPILL – ELEFANTEN I ROMMET?
Ingenting er så lite «mekanisk» forutsigbart som mellom-menneskelig kommunikasjon og samhandling. For utfallet av møter mellom mennesker, er vanskelig å predikere. Og enda vanskeligere er det å prediktere hvordan samhandlingen mellom to eller flere personer vil fungere ved første møte, og utvikle seg over tid.

Dette gjelder alle relasjoner fra vennskap, til ekteskap og til prestasjonsgrupper. Vår interesse i denne artikkelen er knyttet til prestasjonsgrupper i en bedrift generelt, og det som gjelder i eiergrupper, styrer, og ledergrupper spesielt.

Et godt mønster av samhandling (den gode sirkel) er basert på det faktum at mellommenneskelige kommunikasjon ikke består av enkel årsak og virkning. I mellommenneskelig samspill er det en rekke faktorer som spiller sammen i en komplisert mønster, der ulike faktorer trigger initiativ og reaksjoner/motreaksjoner. Noe som til sammen vil utgjøre en framherskende positiv eller negativ trend – gjerne avbrutt av sprangvise framskritt og tilbakeslag.

Vi vet etter hvert ganske mye om hva som fører kommunikasjonen inn i en god eller dårlig sirkel eller spiral, og hva som må gjøres for å nå fram til tillitsbasert, effektiv kommunikasjon og samspill. Noe som de aller fleste har opplevd, men som man kvier seg til å ta opp.
Og det er hva som hemmer og fremmer god dialog og samspill, samt hva som kan gjøres, som denne bloggen om.
Lese mer?

Mye av det som danner gode eller dårlige kommunikasjonsmønstre er tilfeldig, men et par-tre ting vet vi med sikkerhet. Det ene vi vet er at hver enkeltperson i en gruppe er med på å påvirke den framtidige atmosfæren i gruppen. For selv den mest anonyme deltager i en gruppe, påvirker gruppens ...

19/05/2025

EIERSTYRT SELSKAPSUTVIKLING – OPPFØLGING OG EVALUERING AV STRATEGI
Hvorfor er det slik at bedriftskulturen i et selskap ofte spriker i alle retninger og strategiske planer blir liggende i en skuff?

Det er et faktum av svært mange strategiavklaringer ender i prinsipper og verdier som ikke blir etterlevd, og i strategiske planer som ikke blir gjennomført. Og det er mange grunner til at det ofte blir slik.

En utydelig identitet for et selskap blir et utydelig selskap i markedet, og henger som oftest sammen med en utydelig bedriftskultur. Og i en slik bedriftskultur vet man ikke helt hvem man er som selskap, hva man ønsker å bli, hvilke verdier en skal holde høyt, hvilke regler en må følge, hva som er suksess-kriteriene osv.

Det finnes det imidlertid botemidler mot, men som krever målrettet innsats og gode metoder og verktøy. Men uansett – det er iverksettelsen og innarbeidelsen av slike kultur-utrykk som det syndes mest mot.

Tilsvarende logikk gjelder for strategiske planer som havner i skuffen. Men la oss denne gang formulere det positivt. De selskapene som lykkes har ofte skarpe analyser, klare, strategiske mål og like konkrete tiltak for å nå mål. Inkludert ansvarsplassering, milepæler og frister som systematisk blir fulgt opp.

I tillegg er ansvarsforholdene ryddige, og styret jobber målrettet med strategisk oppfølging, evaluering, tilbakemelding og støtte til daglig leder. Alt dette som er så viktig for gjennomføringen og resultatoppnåelsen. Noen som blir grundigere belyst i bloggen.

Lese mer om dette?

Oppfølging og evaluering av strategi er ofte et forsømt ansvar for styret. Identiteten til et selskap handler om hva man er (er kjent for i dag) og hva man ønsker å bli (bli kjent for i morgen). Og på veien mot morgendagens ønsketilstand - hva man skal rette seg etter «på reisen», og hvorda...

21/03/2025

EIERSTYRT SELSKAPSUTVIKLING – NÅR EN SKAL BYGGE SELSKAPS- OG AKSJEVERDIER
Alle som driver med verdivurdering av selskaper vet at de viktigste verdiene er koblet til de «porteføljene» som er bygget opp. En portefølje er en samling av noen eller noe, og i selskaper har følgende porteføljer størst verdi:

- Kundeporteføljen
- Porteføljen av produkter/tjenester
- Medarbeider-porteføljen
- Eiendelsporteføljen

I de fleste etablerte selskaper er verdien av selskapet knyttet til størrelsen og kvaliteten på disse porteføljene, og muligheten for å sikre eller videreutvikle disse.

Dersom eierne ikke bare ønsker å tjene penger på kort sikt, men også å bygge selskaps- og aksjeverdier, må en skaffe seg et styre som er i stand til å ta en sentral rolle i dette. Og da i tråd med gjeldende rammebetingelser, og ut fra de utsikter og muligheter som finnes.

Forrige blogg handlet om hva eierne ville med selskapet, og hvordan skaffe seg det rette styret. Denne gangen handler det om hvordan styret skal kunne levere på det å bygge økte eller framtidige selskaps- og aksjeverdier.

I bloggen kan du lese om hvordan dette kan gjøres ut fra en analyse av historikk og status på det økonomiske området, og hvordan en skal kunne øke:

- kunde- og relasjonskapitalen
- produkt-/tjeneste og strukturkapitalen
- medarbeider- og humankapitalen

Dette er det kunststykke som dyktige eiere får til gjennom sitt verdiskapende styre – les om dette

De fleste styrer og daglige ledere begynner på jobben med å bygge større selskaps- og aksjeverdier gjennom å få på plass en strategiplan. Det vanligste er å gjøre en analyse av markedet og mulighetene, og av selskapets ståsted i dag. Det kalles å gjøre SWOT-analyse, og som ender opp med ....

21/02/2025

EIERSTYRT SELSKAPSUTVIKLING – HVA ER DET?
Det er ikke uvanlig at eiere setter i gang en utviklingsprosess i egen bedrift. Det er jo det alle gründere gjør, men som blir mindre vanlig – jo større bedriften er.

De som i størst grad driver med eierstyrt selskapsutvikling i etablerte selskaper, er vanligvis såkalte «aktive eiere». Med aktive eiere menes eiere som har aktiv rolle i bedriften – enten i styret, i ledelse eller i en annen nøkkelrolle.

Motivasjonen bak eierstyrt selskapsutvikling er å ta større, verdiskapende grep, og bygge selskaps- og aksjeverdier. En skapende prosess som ofte bygger en bedre bedriftskultur og noen ganger også indirekte bidrar til å bygge samfunnsverdier, slik som økt bærekraft i samfunnet etc.

De som ser ut til å lykkes med dette, er veldig tydelig på rollen sin, og jobber gjennom styret. De tydeliggjør sine krav og forventninger til styret, og ser til at styret er riktig sammensatt og kompetent i forhold til egne forventninger og krav. Dette gjennom å formidle innholdet i det vi kaller eierstrategi og eierstyring.

I eierstrategien setter eierne opp sine mål og ambisjoner for selskapets og dets utvikling, og omfatter som oftest både det finansielle, det «kulturelle» og seg selv som eier. Det siste pleier å omhandle hvor eieren ønsker å ta på seg en aktiv rolle i bedriften – eventuelt tre ut av dagens.

Med det kulturelle menes alt det som bygger ønsket merkevare, omdømme, profil og attraktivitet – både i forhold til samfunnet og i forhold til markedet for kunder og ansatte.

Lyst til å lese om hva en slik eierstrategi vanligvis inneholder, og hva slags eierstyring som har vist seg å ha suksess? Hvordan dette påvirker styret direkte, men også indirekte ledelsen og ansatte? Vi gir også eksempler på vellykket, eierstyrt selskapsutvikling.

Les her

I denne framstillingen bruker vi begrepet økt verdiskapning ikke bare om det finansielle, men omfatter også bedriftskultur og «det gode liv» i bedriften. Vi har flere, gode eksempler på eierstyrt bedriftsutvikling. En utvikling som har ført til en sterk økning av selskaps- og aksjeverdier, me...

25/05/2024

FOKUS SOM FREMMER RESULTATER
Det er lett å tro at de som lykkes fokuserer mye på resultatet av det de gjør. Det er nok bare delvis riktig, og slett ikke det som høytpresterende gjør mest av i hverdagen.

De som lykkes mest og best viser seg i stedet å ha størst fokus på sin egen mestring – med andre ord utførelsen av sine mest sentrale oppgaver. Det er det som i størst grad fremmer prestasjonene, og dermed i neste omgang resultatene.

Referanser: on Vandewalle mfl.: Goal orientation: A review of the miles traveled and the miles to go. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior , 2019. (Sammendrag)
Christina Nerstad mfl.: Who are the high achievers at work? Perceived motivational climate, goal orientation profiles, and work performance. Scandinavian Journal of Psychology, 2018, doi:10.1111/sjop.12490 (Sammendrag)

Enkelt fortalt tjener du ikke mye penger ved å være pengefiksert, og du vinner ikke i idrett ved å være overfokusert på sluttresultatet. De fremmer heller ikke eget omdømme ved å fortelle hvor vellykket du er. Denne sammenhengen er ett av livets mange paradokser.

Antagelig er det slik at minst halvparten av det vi ønsker i livet bare «kommer til oss» når vi gjør ting rett, og ikke lar seg forfølge direkte – bare indirekte. Det kommer til oss når vi fokuserer på mestringen og «driverne» for suksess. Da fremmes prestasjonene og resultatene.

Men man må også vite sammenhengen mellom egen mestring og de prestasjoner og de resultateffekter som dette gir. Å vite hvilke tiltak og aktiviteter som må til for å nå et resultatmål er samtidig en definisjon på teoretisk kompetanse. Og når man vet hva som må til for å lykkes, har man også på plass en viktig del av grunnlaget som må til for å lykkes i praksis.

Det er også bra for prestasjonen og resultatene å ha satt seg ambisiøse og realistiske mål, men dette skal ligge i «bakhodet», og ikke i «frontal-lappen» i vår bevissthet. Det betyr at man hele tiden skal vite hva man jobber mot, men det som skal fylle hverdagen og størsteparten av oppmerksomheten er mestringen eller oppgavene og oppgaveutførelsen.

Hva betyr denne erkjennelsen for styring og ledelse? Mye mere enn vi tror – les mer om dette i bloggen ved tittel «rett fokus i styring og ledelse» -

Som det ble sagt i innledningen lagt ut på sosiale medier, er det ingenting som kommer ut av å stirre på en resultat-tabell - enten dette et regnskap eller en ligatabell. Vel kan en i slik oversikter lese seg fram til hvor en står, og det er nødvendig og viktig, men fremmer ikke prestasjoner og...

09/03/2024

BEDRIFTSEIERSKAP - ET «FAG» I MODNING
Sammenlignet med ledelse og styrearbeid er eierskap et lite modent fag. Bedriftseiere i små og mellomstore bedrifter må da finne ut av tingene selv, og i tillegg hente hjelp fra alle de som forsøker å fylle dette vakuumet.

Og det er nok å gripe fatt i for eierne. Det pågår en konsolideringsbølge i alle bransjer. Dette på bakgrunn av en sterk økning av myndighets- og kundekrav, og som innebærer økte kompetansekrav i SMB-markedet. De mindre bedriftene har allerede store utfordringer med å tiltrekke seg riktig kompetanse, og å få tilstrekkelig betalt for den nødvendige tilpasningen.

Er det hjelp å få? Et søk på nettet viser et vell av hjelpere. De fleste av disse har økonomisk, juridisk eller teknisk bakgrunn. Nesten ingen framhever sin forretningsbaserte helhetsforståelse, inkludert menneske-kunnskap, og evne til å veilede, støtte og utfordre bedriftseieren i sine krevende, strategiske valg.

Bistand innen eierskap og eierskapsutvikling virker med andre ord å være fragmentert, der ulike profesjoner og fag kjører fram sin egen vinkling. Eierskap jo et fag som trolig er det mest sammensatte av alle, og kanskje er det derfor at faget ennå ikke er «akademisert» og operasjonalisert på en helhetlig måte?

Konsekvensen av alt dette blir for dårlige eier-bestillinger til selskapets styre. Noe som igjen betyr et mindre verdiskapende styre, og ofte med dårlig rekruttering, innkjøring og oppfølging av daglig leder. Dermed faller på sikt selskapets verdiskapning og selskaps-/aksjeverdi.

Vi ser det på statistikken. Alt for få norske småbedrifter vokser til å bli store, og norsk eierskap er i alvorlig trøbbel. Stadig flere norske bedrifter havner på utenlandske hender, og mange norske bedriftseiere flytter utenlands. Og alt dette er ikke bare myndighetenes feil. Vi mangler et robust, helhetlig fagmiljø for eierskap og eierskapsutvikling.

Les bloggen det vi formidler vårt eierskapskonsept, og dermed ansatsen til hva som kunne bli grunnlaget for en eierskapsutdanning. Det meste er fundert på ervervet og erfart kunnskap i møte med eiere, men som en også delvis kan lese seg til av forskningsartikler m.v.

Min pedagogiske bakgrunn skinner også igjennom. Vi har jo som misjon å lage fag av alt mulig, og med tilhørende fagstoff og fag-emner. Så også her.

Ett av to valgEn eier kommer før eller senere i en situasjon der en frykter verdiforringing eller har ambisjoner om å øke selskapets verdiskapning og framtidig selskaps- eller aksjeverdi. For det er stor forskjell på hva man gjør for å sikre verdier på kort sikt - kontra å utvikle verdier p....

04/01/2024

FRA EN UBEVISST TIL EN BEVISST MODELL FOR ANERKJENNELSE OG BELØNNING
Alle virksomheter har et eller annen modell for anerkjennelse og belønning. Men det er det ikke alle virksomheter som er seg dette bevisst, og tingene er ofte ikke satt i system.

Pussig nok ser det ut til at kriminelle nettverk er seg dette mer bevisst enn mange vanlige bedrifter. I kriminelle nettverk dyrker man eksempelvis fram verdien av lett-tjente penger, lojalitet, «mot og styrke», viljen til vold etc.

Så det å lage en «modell» for anerkjennelse og belønning kan være sterke saker, og hensikten er forsterke motivasjon (med alt det innebærer) og ønsket innstilling og adferd.

Slik anerkjennelse og belønning framstår i det seriøse «faget», så bør en begynne med en kritisk gjennomgang av følgende:
a) Hva en vil som bedrift
b) Hva en mener motiverer og driver egne medarbeiderne

Dersom er tror av medarbeiderne motiveres av penger alene, og kun anerkjenner og belønner i forhold til det, vil en endre opp med en «hard» bedriftskultur med lavere grad av indre motivasjon og lavere grad av ekte vi-følelse og lojalitet i forhold til bedriften.

Kunsten er å kombinere det materielle med det sosiale og det «individual-psykologiske». Det betyr eksempelvis også å fremme samarbeid og god samhandling, kollektiv og individuell mestringsfølelse, ansvarlighet og lojalitet etc.

Det som imidlertid aldri blir feil, er å fremme det en anser som god ytelse eller gode prestasjoner. Det som gjør at bedriften lykkes – sett i forhold til sine premisser og forutsetninger.

Dersom det eksempelvis er viktig med vekst, må en anerkjenne og belønne salgsinnsats og salgresultater, framgang i «salgsfaget» og sikre god kvalitet og kundebetjening.

Man må i det hele tatt bygge en salgsorganisasjon med fokus på kundebehov og kundeønsker, og gjøre det slik at «det lønner seg» for medarbeiderne å være salgsfremmende og servicerettet i sin holdning og adferd.

Så hvordan ser den ut den gode modell for anerkjennelse og belønning, og hvordan få denne på plass?

Det handler denne bloggen om -

Skal en anerkjenne og belønne på den rette måten, må en ha tingene på plass. Det er på en måte toppen av en kransekake. Uten underliggende bæring og gjennomgående konsistens, oppnår en liten, ingen eller negativ effekt. Dynamikken som oppstår, blir mer konfliktpreget enn konstruktiv og by...

21/09/2023

ANSVAR OG ANSVARSFRAKRIVELSE I LEDENDE POSISJON
Det påstås at mennesket har i seg en naturlig tilbøyelighet til å vike unna ansvar – spesielt når ting ikke er tilfredsstillende eller noe har gått galt.

Og slik er det jo ofte. Motsatsen er når alt har gått slik vi ønsker, og ting fungerer. Disse to aspektene ved livet henger nøye sammen, og det ene eksisterer ikke uten det andre. Dette hadde ikke vært noe som het suksess uten at det var noe som het fiasko osv.

Det er allerede kjent at bekymringer, nederlag og tap tapper oss for krefter, og kan føre til svekket immunforsvar og sykdom. Det motsatte gjelder for positive forventninger, suksess og vinning. Det bringer som oftest glede, overskudd og sunnhet.

Når det er slik er det ikke rart at vi viker unna problemer og utfordringer knyttet til eget ansvar. Problemet med det er at suksess og mentalt og fysisk overskudd ikke kan oppnås gjennom unnvikelse og flukt. Vi kan ikke komme dit vi ønsker uten å jobbe oss igjennom egne problemer og utfordringer. Vi må mobilisere det nødvendige mot og den nødvendige utholdenhet til å bygge de gevinster vi ønsker å oppnå. Vi må gjøre det engelskmennene kaller «to face the music».

Så hvordan kommer vi dit? Hvordan bygger vi den rette mentale innstillig i tanke, ord og gjerning? Det handler denne artikkelen om, og som det refereres til her. Hvordan blir vi ansvarlige i vårt eget liv, og går inn i krevende problemkomplekser – inklusive det å erkjenne eget ansvar? Helt grunnleggende for alle - spesielt de i «myndighetsposisjon» som eiere, styremedlemmer eller ledere.

Les om hvordan bygge en ansvarlig bedriftskultur, og hva som er blitt oppskriften på dette. Ikke så vanskelig som man tror - https://lnkd.in/d5zBNkMv